Итак, дамы и господа, на арену выходит стратегический менеджмент...

ИЗУЧЕНИЕ СЛОНА

Из Джона Годфри Сакса

Вольный перевод Валерия Земских

Шесть мудрецов из Индостана, Любовь к познанию питая, Отправились к слону (хоть были все,слепыми), Чтобы свои теории проверить.

Один лицом уткнулся

В шершавый бок слона

И, падая, воскликнул:

«О, Господи, меня ты вразумил,

Воистину, слон — прочная стела!»

Второй, нащупав бивень, закричал: «Мне совершенно ясно! Чудесный слон в моей руке — Не что иное Как гладкое и острое копье!»

А третий, подойдя к слону, За хобот ухватился, Отбросил в сторону: И молвил: «Несомненно, Слон и змея — одно и тоже.»

Четвертый, подбежал к слону, Колено, руками обхватив, Сказал: «Ну что тут спорить, Таким прямым и ровным Быть может только дерево.»

«Итак, дамы и господа, на арену выходит стратегический менеджмен/г...»:'" 11

Тут пятый, он сумел до уха Допрыгуть, закричал: «Любой слепец вам скажет — Нет никаких сомнений: На веер слон похож.»

Шестой неспешно

Добрался до хвоста

И вымолвил: «Веревка, да и только.

Не может слон

Быть чем-нибудь еще.»

Так мудрецы из Индостана В горячих спорах Стояли твердо на своем. Был каждый в чем-то прав, Но ошибались все.

Мораль

Так часто в спорах люди, истину свою Пытаясь доказать, не слушают друг друга. И притча о слоне — Лишь небольшой пример Всеобщего непониманья.

П

редставим себе что мы — те же слепцы, а построение стратегии — наш слон. Не имея возможности увидеть «зверя» целиком, мы хватаемся за ухо, хобот, ногу «слона» и держимся за нее, пребывая в «блаженном неве­дении» относительно объекта в целом. Но даже в том случае, когда мы постепенно узнаем, что наш «подопытный» состоит из отдельных частей, и попытаемся «сло­жить» их, слона-то мы и не получим. Целое отнюдь не является простой суммой его составляющих. Но познание целого так или иначе предполагает анализ, осмысление взаимодействий всех его элементов.

В следующих десяти главах описываются десять частей зверя по имени «фор­мирование стратегии», каждая из которых представляет собой одну из «школ мыс­ли». Основные главы предваряются первой, в которой вы познакомитесь со всеми школами и самим понятием стратегии, а заключительная возвращает нас к объекту исследования в целом.

Почему десять?

В статье «Магическая семерка плюс-минус два: о некоторых ограничениях на­шей способности обрабатывать информацию» психолог Джордж Миллер зада­ется вопросом о том, почему нам так нравится группировать вещи по семь: семь чудес света, семь смертных грехов, семь дней недели (Miller, 1956). По мнению автора, в этом отражается структура нашего познания: семь — то количество «порций» информации, которое человек без труда удерживает в краткосроч­ной, «оперативной» памяти*. Три чуда света забудутся быстрее, чем запомнят­ся, а необходимость удерживать в памяти, к примеру, восемнадцать чудес наво­дит уныние. Но те, кто интересуется стратегиями, конечно, не относятся к кругу простых смертных — во всяком случае по своим когнитивным способностям, и потому должны уметь осознавать большее число идей, чем, скажем, магическая семерка плюс два. Соответственно и в нашей книге представлено десять школ формирования стратегии.

Оставив в стороне познавательные способности и переведя взгляд на массив научной литературы, мы обнаруживаем десять различных точек зрения, большин­ство из которых получило отражение в практическом менеджменте. Сторонники каждой из них придерживаются уникальных воззрений на один и тот же основной аспект процесса построения стратегии. Но в определенном смысле все эти теории ограничены и деформированы. С другой стороны, воззрения каждого из предста­вителей различных школ стратегий весьма интересны. Слон состоит не только из туловища, но у него, несомненно, есть это туловище, и было бы очень трудно описать животное в целом, не упоминая столь существенной его части. Как правило, одним из последствий слепоты является обострение других чувств до такой степени, что человек способен жить, не прибегая к помощи зрячих.

*Дж. Миллер утверждает, что такое ограничение зависит от количества «битов» информации, которыми мы можем оперировать, вынося «абсолютные суждения», и от количества «порций» информации — комбинаций битов — в «промежуточной памяти».

«Итак, дамы и господа, на арену выходит стратегический менеджмент...»! 13

ШКОЛЫ. В каждой из последующих глав представлены — с их собственных по­зиций — по одной школе стратегий. Затем мы даем критическую оценку рассмат­риваемых воззрений, акцентируя внимание на их ограниченности и ценности. Ниже перечислены предлагаемые вашему вниманию научные школы и определе­ния, наилучшим образом описывающие видение их сторонниками стратегического процесса:

1. Школа дизайна: формирование стратегии как процесс оЯШ^^^У^^^^

2. Школа планирования: формирование стратегии ка!<Яр!рЯВЙЯш?^^И1№^

3. Школа позиционирования: формирование стратегии ка1^ННШШНШ1НЩШ^с

4. Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс£Ц|Щ|црр

5. Когнитивная школа: формирование стратегии какИИИШИИМ^фоцесс

6. Школа обучения: формирование стратегии как jiHHHHHKHH^pouecc

7. Школа власти: формирование стратегии как процессЯННННЦНШЦМ^

8. Школа культуры: формирование стратегии ^как1ЙИИШЙШ^^тР°^цесс

9. Школа внешней среды: формирование стратегии ка1<^ЦЦЦ(ИрРПроцесс

10. Школа конфигурации: формирование стратегии как процес(ДИИ^р|^ВИ|рМ§У •

Наши десять школ в свою очередь можно подразделить на три группы. Первые три школы имеют предписывающий характер — их приверженцев, скорее, интере­сует то, как должны $6рмирЬваться стратегии, нежели то, как они в действительно- $ сти разрабатываются. Внимание сторонников первой из школ, на базе которой в 1960-х гг. образовались две другие, концентрируется на построении стратегии как на процессе неформального дизайна (в смысле конструирования, проектирования, моделирования), а по сути — процессе осмысления и проработки. Вторая школа, расцвет которой (в виде волны публикаций и обращения к ней практиков) пришел­ся на 1970-е гг., формализовала первые теоретические «побеги». В ней создание стратегии рассматривается как относительно изолированный систематический процесс формального планирования. Сторонники третьей, примкнувшей к первым двум в Г980-Х гг., перспективной школы заняты не столько процессом формирова­ния стратегий, сколько актуальным их содержанием. Школа получила название школы позиционирования, так как внимание ее учителей и учеников концентриру­ется на выборе стратегических рыночных позиций фирмы.

Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса фор­мулирования стратегии. Их сторонников интересуют не столько предписания иде­ального стратегического поведения, сколько описание реальных процессов разра­ботки стратегий.

Стремясь связать стратегию с предпринимательством, некоторые известные ав­торы рассматривали процесс ее построения как попытку проникновения в будущее, озарение, посетившее выдающегося менеджера, и принятие им риска. Но если стра­тегию представляют как индивидуализированное видение, то ее формирование

* Интересный вариант предлагает А.'Мартине, подразделяющий стратегический процесс на телеологию, социологию, идеологию и экологию {Martinet, 1996); Ж. Лориол сводит наши десять школ к этим четырем (Lauriol, 1996). Интересную, на наш взгляд, классификацию предлагает и Э. Боумен (Bowman, 1995).

14 Глава 1

также следует рассматривать как происходящий в голове человека процесс пости­жения идей и принципов. Соответственно возникла хотя и не самая крупная, но весьма важная когнитивная школа, которая, опираясь на логику когнитивной пси­хологии, пытается проникнуть в сознание стратега.

Четыре следующие школы в объяснении принципов построения стратегии по­пытались приподняться над индивидуальным уровнем, они обращаются к другим силам и действующим лицам. По мнению сторонников школы обучения, мир слишком сложен, поэтому выстраивание стратегии от первого шага до конца — бессмысленно в отличие, например, от планов. Стратегии следует разрабатывать постепенно, шаг за шагом, по мере того как организация развивается, «обучается». В том же ключе, но под другим углом зрения рассматривает формирование стра­тегии школа власти. Ее представители рассматривают стратегию как процесс пе­реговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и противостоящим ей окружением. Согласно еще одной научной школе, принципы формирования стратегии определяются культурой организа­ции и, следовательно, стратегический процесс является процесс коллективным. И наконец, теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс, инициируемый не изнутри организации, а под влияни­ем внешних обстоятельств. Соответственно они пытаются осмыслить испытывае­мое организацией давление извне.

В последней группе всего одна школа, но она фактически вбирает в себя все остальные подходы. Эту школу мы называем школои^конфигурации. Ее предста­вители стремятся объединить разрозненные элементы нашего «слона» — процесс построения стратегии, содержание стратегии, организационную структуру и ее окружение — в отдельные последовательно составляющие жизненный цикл орга­низации стадии, например роста или стабильной зрелости. Но если организация вступает, к примеру, в состояние стабильности, то разработка стратегии предпола­гает анализ перехода из одного состояния в другое. Значит, с другой стороны, эта школа, опираясь на богатую литературу и практику «стратегических изменений», описывает формирование стратегии как процесс трансформации.

Возникновение школ стратегий во многом связано с различными этапами раз­вития стратегического управления. Одни пережили пору расцвета и находятся в упадке, другие только «набирают обороты», третьи «пробиваются на поверхность» в виде тоненьких, но важных «ручейков» публикаций и сообщений о практическом применении предлагаемых концепций. Мы расскажем о воззрениях сторонников каждой школы и предложим собственный взгляд на их развитие, силу и слабости. В заключительной главе вы познакомитесь с обобщающими комментариями.

О каждой из упомянутых нами школ вы можете получить дополнительную ин­формацию в специальной литературе: академических сборниках, журналах для практических менеджеров, монографиях. Кроме того, большинство из предлагае­мых в публикациях методов применяется на практике организациями и консуль­тационными фирмами. Практики читают литературу по менеджменту, авторы на­учных статей анализируют практический опыт. Поэтому и наше описание школ стратегий основывается как на теоретических публикациях, так и на обобщении практического опыта.

«Итак, дамы и господа, на арену выходит стратегический менеджмент...» " 15

Обзор темы

Обширная литература по стратегическому менеджменту (число работ, которые изучили авторы данной книги, приближается к двум тысячам) прирастает «денно и нощно». Конечно, не все новые публикации имеют непосредственное отношение к стратегическому управлению. С другой стороны, понимание процесса разработ­ки стратегии немыслимо без изучения книг и статей, посвященных различным областям научных знаний.

Уильям Старбак писал, что обсуждение «всех аспектов нуждающейся в изме^: нениях организации означает рассмотрение всего, что было когда-либо написано об организациях» (Starbuck, 1965:468). Более того, это даже преуменьшение/по­тому что последнее слово в цитате следует читать как «коллективных системах всех типов».

Если вы интересуетесь стратегией как поиском возможной рыночной пози­ций организации («ниши»), вам будут весьма интересны работы биологов о при­способлении видов (к примеру, о «периодически нарушаемом равновесии»). Размышления историков о различных периодах общественного развития (ска­жем, революциях) позволяют объяснять разнообразные стадии формирования организационных стратегий (например, «преобразование испытывающей труд­ности компании» как форма «культурной революции»). Разработки в области квантовой механики и математические теории хаоса могут дать ключ к понима­нию изменений в организации. И таких примеров множество. Прибавьте к этому всю ту литературу, которую обычно относят к организационным'исследованиям, — психологическую (о процессе познания и харизме руководители), антропологическую (о разнообразии культур), экономическую (о промышленных организациях), по вопросам городского планирования (о формальных процессах планирования), научно-политическую (о принципах публичной политики), военно-историческую (стратегии в условиях конфликта) и т. д., — и мы получим обширнейший мате­риал, в котором нашли отражение все существующие точки зрения. Формиро­вание стратегии не ограничивается предвидением, выделением приоритетов и расстановкой сил. В этом процессе важно учитывать и кризисные ситуации, и политические пристрастия, и принцип периодически нарушаемого равновесия, и социальные революции.

Мы рассматриваем такого рода литературу, используя ее собственные термины. Тем не менее мы не ставили задачу дать ее всесторонний обзор. (Наше желание напи­сать «лишние» тысячи страниц не больше, чем у вас — читать их.) Иными словами, мы предлагаем вашему вниманию не обзор литературы, а обзор темы. Нами предпри­нята попытка осветить важнейшие научные источники и практику — чтобы четко выделить различные точки зрения, направления, тенденции. Поэтому цитаты, кото­рые мы приводим, служат либо ключом к пониманию какой-то идеи, либо иллю­страцией к совокупности источников. Приносим свои извинения всем тем авторам и консультантам, которые не были упомянуты в нашей книге; со своей стороны надеем­ся, что не пропустили ни одного значительного направления.

Считаем своим долгом отметить следующее. Нас удручает существующая в со­временной литературе по менеджменту склонность к популярным, самым последним

/

16 Глава 1

модным веяниям. Это не только ущемляет замечательных старых авторов, но, что еще печальнее, оказывает плохую услугу читателям, которым зачастую вместо стоящих старых источников предлагают никудышные новинки. В предлагаемой вашему вниманию книге авторы постарались соблюсти баланс, объединить обзор. эволюции взглядов на проблему и анализ последних научно-практических вея­ний. Мы убеждены, что игнорирование прошлого организации способно нанести непоправимый ущерб ее стратегическому развитию в будущем. То же верно и для темы стратегического управления в целом. Те, кто пренебрегают прошлым опы­том, классическими работами, рискуют, как нам представляется, совершенно необоснованно. Время действует на литературу по стратегическому менеджменту (и практику управления), как и на вино в бочонке: оно все расставляет на свои места и показывает, что чего стоит,

Пять «П» стратегии

Слово «стратегия» давно завоевало популярность, современные менеджеры опе­рируют им свободно и с видимым удовольствием. Помимо прочего, у них оно обозначает высшее проявление управленческой деятельности. На протяжении двух последних десятилетий тема стратегий широко разрабатывается в научных исследованиях, а лекции по стратегическому менеджменту обычно венчают курс обучения в бизнес-школах. Слово «стратегия» — очень важное слово. Но что же оно в действительности означает?

Человеку свойственно определяться в понятиях. Во вступительных главах большинства стандартных учебников приводится примерно следующее определе­ние стратегии: «Планы высшего руководства по достижению долгосрочных ре­зультатов, соответствующих целям и задачам организации» (Wright et al., 1992:3). Поколения студентов покорно заучивали подобные определения, а потом исполь­зовали их при составлении тысяч отчетов для своих компаний. Мы не предлагаем какой-то одной простой дефиниции, но утверждаем, что стратегия (не говоря уже о десяти научных школах стратегий) требует нескольких — а именно пяти — опре­делений (Mintzberg, 1987).

Попросите кого-нибудь объяснить, что такое стратегия, и почти наверняка ус­лышите в ответ, что стратегия есть план, или нечто в этом роде — руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее. Затем попро­сите того же человека описать стратегию, которой последние пять лет фактически придерживается его (ее) организация или основной конкурент, — не декларируе­мые стратегические принципы, а реальное поведение. Большинство людей охотно ответят на ваш вопрос, совершенно не обращая внимания на тот факт, что их ответ существенно отличается от данного ими определения стратегии.

Получается, что «стратегия» принадлежит к тем словам, в которые мы, опреде­ляя их, вкладываем один смысл, а при употреблении — другой. Стратегия — это принцип поведения или следование некой модели поведения. Компания, неизменно поставляющая на рынок самые дорогие в отрасли товары, придерживается страте­гии, именуемой обычно высокоэффективной, — подобно тому, как о человеке, бе­рущемся за самые сложные задачи, говорят, что он следует стратегии высокого риска.

«Итак, дамы и господа, на арену выходит стратегический менеджмент...»! 17

На рис. 1.1 сопоставлены стратегия как план (предварительное прогнозирование) и стратегия как принцип поведения (с учетом поведения в прошлом).

Итак, обе формулировки совершенно равноправны: организации разрабатывают планы на будущее и выводят принципы поведения из своего прошлого. Одну мы назо­вем намечаемой (предначертанной, заранее планируемой) стратегией, а другую — осу­ществляемой. Возникает важный вопрос: всегда ли осуществляемая стратегия «вырас­тает» из намеченной? (Из опыта очевидно, что заранее разрабатываемые стратегии не всегда превращаются в реализуемые.)

Ответ на этот вопрос несложен. Просто поинтересуйтесь у собеседников, с энту­зиазмом описывающих свои (осуществляемые) стратегии, что стало с намеченны­ми ими,лет пять назад стратегиями. Кое-кто будет утверждать, что намеченные планы были не только полностью выполнены, но и превышены. Позвольте нам усом­ниться в искренности такого ответа. Другие сообщат, что реальные стратегические действия не имели ничего общего с намеченными целями. Значит, их действия шли

18 '' Глава! |

\>

вразрез с принятой стратегией. Как показывает наш опыт, подавляющее больший-;

ство опрошенных дают промежуточный ответ — что-то осуществилось, а что-то нет. ',

Они не отклонялись от намеченных целей, но и не «лезли из кожи вон», чтобы достичь их. Помимо прочего, безупречное исполнение предполагает блестящее предвидение, не говоря уже о неподчинении непредвиденным обстоятельствам, хотя в любом деле бы­вают шероховатости. В реальном мире неизбежно присутствуют и прогнозирование, и необходимость адаптации.

Как показывает рис. 1.2, полностью реализованные намерения можно назвать хоро­шо продуманными стратегиями. Те же, что не реализовались вовсе, назовем неосуще­ствленными стратегиями. К примеру, школа планирования признает обе эти катего­рии, естественно, отдавая предпочтение первой. Но есть и третий случай — появление и развитие новой стратегии, когда реализуется незапланированная модель поведения. -Предпринимаемые шаги, один за другим, со временем выстраиваются в некую после­довательность или принцип. Например, вместо того чтобы придерживаться стратегии (по плану) диверсификации, компания просто принимает единичные решения, про­двигается шаг за шагом, «распробывая» рынок. Сначала она приобретает городскую гостиницу, затем ресторан, затем отель в курортной зоне, потом еще одну городскую гостиницу с рестораном, потом третью и т. д. до тех пор, пока не выстраивается новая стратегия диверсификации — городские гостиницы с ресторанами.

Итак, немногие из стратегий оказываются безупречно продуманными — если та­ковые вообще встречаются. Не менее редки исключительно новые стратегии. В пер­вых не остается места обучению, во вторых отсутствует контроль. Любые суще­ствующие в реальном мире стратегии должны вмещать и то и другое: контроль и

«Итак, дамы и господа, на арену выходит стратегический менеджмент...»,19

возможности для обучения. Иначе говоря, необходимо не только формулировать стратегии, но и формировать. К примеру, построение «зонтичной» стратегии подра­зумевает разработку глобального плана (выход в лидеры рынка), а деталями (когда, где, как) предполагается заниматься «в процессе». Таким образом, новые стратегии не обязательно плохи, а продуманные — не всегда хороши. Дальновидные стратеги умело совмещают оба вида стратегий. В таких людях особенно ценно сочетание спо­собности предвидеть с умением реагировать на неожиданные обстоятельства.

К ЦИШрЦи «ЩРШЯН1ШШЩ^Ш^Я>> можно добавить еще два начинающихся с буквы «п» слова. Несколько лет назад в сети ресторанов McDonald's был представ­лен новый продукт под названием Egg McMuffin — традиционный американский завтрак. Предполагалось, что новое предложение привлечет посетителей в рестора­ны McDonald's в утренние часы. Задавая людям вопрос, является ли EggMcMuffin стратегическим изменением для McDonald's, мы получим два варианта ответа: «Да, несомненно; новый продукт открыл компании доступ на рынок завтраков» и «Да бросьте, это все тот же хлам — в стиле McDonald's, только в новой упаковке». На наш взгляд, различия в ответах вызваны тем, как эти люди определяют для себя содержание стратегии.

Существует мнение, что стратегия — эт^^МКМ ^{а именно} расположение опреде­ленных товаров на конкретных рынках, например продукта Egg McMuffin на рынке завтраков. Как не так давно вновь повторил Майкл Портер, «стратегия представляет собой создание — посредством разнообразных действий — уникальной и ценной по­зиции» (Porter, 1996:68). Есть также мнение, что стратегия — ^ЭТ<4ННННИНЖ т. е. основной способ действия организации (например, McDonald's), или, понезай-венному выражению Питера Друкера, это «теория бизнеса» данной организации (Druker, 1970:5; 1994). Как видно из рис. 1.3, стратегия как позиция — это взгляд вниз, на отметку «л:», указывающую место встречи товара с покупателем, и вовне — на внешний рынок. С другой стороны, в качестве перспективы стратегия обращена внутрь — внутрь организации, точнее, в мысли стратегов, но одновременно и вверх — в большое будущее предприятия.

И вновь мы не можем отказаться ни от одного из двух определений. Успех Egg McMuffin зависит от того, в какой степени новая позиция соответствовала суще­ствующей перспективе McDonald's. Видимо, руководители компании хорошо по­нимают, что нельзя просто проигнорировать перспективу. Изменить позицию в рам­ках данной перспективы достаточно легко; а вот смена перспективы, даже при сохранении позиции, — другое дело. (Вам подтвердят это швейцарские часовщики, которым пришлось осваивать технологию производства кварцевых часов.)

Таким образом, мы имеем четыре разных определения стратегии. Пятое также довольно распространенное: стратегия — это ^ловки"ЯНМНЯ1^ЯШШШб^9^^>' предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента. Представьте себе, как мальчишка перемахивает через забор, желая заманить другого — ужасного задиру — в свой двор, где прогуливается всегда готовый броситься на защиту хозя­ина доберман. Точно так же корпорация, преследуя цель произвести впечатление о своих грандиозных планах, объявляет о приобретении ряда земельных участков, а на самом деле она стремится заставить конкурента отказаться от строительства но­вого завода. Реализуемая ею стратегия (как план, т. е. как осуществляемое намере-

,20 Глава 1

ние) предполагает исключительно оказание давления на конкурента, а не настоящее расширение, потому и рассматривается как прием.

Пять определений и десять школ. Как мы видим, связи между ними непостоянны, •

хотя у некоторых школ есть свои предпочтения: к примеру, план — у школы планирова- '?

ния, рыночная позиция — у школы позиционирования, перспектива — у школы пред­принимательства, принцип поведения — у школы обучения, прием — отчасти — у шко­лы власти.

Одного простого определения стратегии не существует, и тем не менее нам необ- 1

ходимо выработать общее мнение по ряду фундаментальных вопросов (см. «Стра- '\

тегия: сферы согласия»). ]

Плюсы и минусы стратегии

Любая дискуссия о стратегии неизбежно заканчивается «вничью», потому что на каждое стратегическое преимущество найдется своя слабая сторона или не­достаток:

1. «Стратегия задает направление».

Преимущество. Основной смысл стратегии — указывать организации надежный курс развития в существующих условиях.

*,<<Итак, дамы и господа, на арену выходит стратегический менеджмент..>! 21

СТРАТЕГИЯ: СФЕРЫ СОГЛАСИЯ

(по Chaffee, 1985:89-90)

• Стратегия затрагивает и организацию, и ее окружение. «Основное допу­
щение состоит в том, что в стратегическом смысле организация и ее ок­
ружение неразделимы... Организация использует стратегию, чтобы уме­
ло справляться с изменчивым внешним окружением».

• Стратегия не бывает простой. «Вследствие происходящих изменений
организации приходится иметь дело с новыми комбинациями условий,
поэтому содержание стратегии не может быть ни структурируемым, ни
программируемым, ни шаблонным, ни повторяющимся...»

• От стратегии зависит благополучие организации. «Стратегические ре­
шения... достаточно значимы и влияют на благополучие организации в
целом...»

• Стратегия — это и содержание, и процесс. «Теория стратегии включает
изучение как предпринимаемых действий, т. е. содержания стратегии,
так и методов принятия решений об этих действиях и их осуществле­
нии».

• Стратегию невозможно продумать до конца. «Теоретики сходятся в том,
что намечаемая, развивающаяся и реализуемая стратегии организации
могут не иметь ничего общего друг с другом».

• Стратегии существуют на разных уровнях. «У фирмы есть корпоративная
стратегия (Каким бизнесом нам заниматься?) и бизнес-стратегия (Как
нам конкурировать в этом бизнесе?)».

• Стратегия предполагает разнообразные мыслительные процессы. «Стра­
тегия должна быть проработана не только концептуально, но и аналити­
чески. Некоторые авторы выделяют аналитический аспект, но большин­
ство сходятся в том, что главное в построении стратегии — концептуальные
разработки руководства организации».

Недостаток. Стратегический курс может, как шорами, заслонить потенциаль­ные опасности. Следование заранее установленному курсу в незнакомой аквато­рии — верный способ «повстречаться» с айсбергом. Направление имеет огромное значение, но иногда более целесообразно снизить скорость, замедлить ход, внима­тельно, но не очень далеко вглядываясь вперед, обращая внимание на то, что проис­ходит по сторонам, чтобы в нужный момент изменить поведение.

2. «Стратегия координирует усилия».

Преимущество. Стратегия способствует координации деятельности. В отсутствие стратегии в организации воцаряется хаос, когда менеджмент «тянет воз» в разные стороны.

Недостаток. Чрезмерная координация прилагаемых усилий ведет к воцарению «группового мышления» и утрате периферийного зрения, благодаря которому мы нередко замечаем новые возможности. Принятая стратегия довлеет над организа­цией, пронизывая каждую ее клеточку.

3. «Стратегия характеризует организацию».

Преимущество. Стратегия отражает в общих чертах характер организации и де­монстрирует ее отличительные особенности. Стратегия дает не только ключ к об-

22 Глава 1

щему пониманию организации, но и удобную возможность разобраться в том, как она «ведет дела».

Недостаток. Определение организации через ее стратегию может оказаться слиш­ком упрощенным, вплоть до использования стереотипов, в результате чего остают­ся незамеченными размах и сложность системы.

4. «Стратегия обеспечивает логику».

Преимущество. Стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок. В этом смысле она сродни теории, упрощающей и объясняющей мир и облег­чающей действие когнитивной структуре.

Недостаток. Ральф Уолдо Эмерсон сказал, что «глупая логика — это призрак, преследующий недалеких людей...» Творчество не терпит последовательности — тво­рец находит новые сочетания явлений, дотоле считавшихся несовместимыми. Любая стратегия, как и любая теория, есть упрощение, неизбежно искажающее реальность.

Когда мы твердо уверены в своих действиях, нам, как правило, удается добиться очень высоких результатов. Именно в этом и состоит роль стратегии для организации: с ее принятием снимаются основные проблемы и люди, определившись в главном, вместо дискуссий о выборе наилучшего рынка обращают внимание на детали — выбор конкретных целей или сферы обслуживания клиентов. Даже высшие руководители должны уделять значительную часть своего рабочего времени управлению организа­цией в данном контексте; они не могут, просто не имеют права постоянно сомневаться.

Нередко со страниц книг перед нами предстает образ менеджера-стратега, этако­го мыслителя, вынашивающего грандиозные замыслы, в то время как забота о мелких деталях возлагается на кого-нибудь другого. Но обязанности руководителя боль­шей частью заключаются именно в работе с деталями, хотя, конечно, и на высоком уровне. Он обязан использовать все доступные ему как главе организации средства для упрочения существующей перспективы (и «культуры»), развития контактов с целью получения важной информации, ведения переговоров и заключения согла­шений для укрепления завоеванных позиций и т. п.

В данном случае проблема заключается в изменении с течением времени окру­жающих обстоятельств — внешняя среда дестабилизируется, исчезают привычные ниши, открываются новые возможности. Все, что в принятой стратегии было кон­структивным и эффективным, со временем превращается чуть ли не в свою про­тивоположность. Вот почему, несмотря на то что понятие стратегии ассоциируется со стабильностью, во множестве исследований упор делается как раз на изменения. Но хотя формулы стратегических изменений выводятся с легкостью, управление ими, особенно когда перемены предполагают новые перспективы, является весьма труд­ным делом. Само содействие реализации стратегии и основной ее функции — защите сотрудников организации от раздоров — предполагает их способность реагировать на изменения во внешней среде. Иными словами, трансформация обходится очень до­рого, особенно когда речь идет не просто о модернизации устаревшего оборудования, а о переменах в привычном образе мыслей. Как интеллектуальные конструкции стра­тегии порой весьма затрудняют руководству организации осознание того факта, что его взгляды и планы утратили актуальность. По нашему мнению, стратегии выполня­ют для организации ту же функцию, что шоры для лошадей: они не дают им сбиться с пути, но едва ли позволяют увидеть, что творится вокруг.

«Итак, дамы и господа, на арену выходит стратегический менеджмент...»;' 23

Все вышесказанное окончательно убеждает нас в жизненно важном значении для организации как наличия стратегии (и стратегического управления), так и ее отсутствия (см. вставку «Отсутствие стратегии как благо»).