Внешняя сторона инструментализма

(изЯ/gby, 1993:15)

1. В каждом методе есть свои сильные и слабые стороны. Для того чтобы
добиться успеха, творчески использовать нужные методы в нужные мо­
менты, необходимо в полной мере знать и те, и другие, а также побочные
эффекты каждого из них. Секрет состоит в том..., чтобы понять, когда,
как и какие инструментальные средства использовать.

2. Инструментальные средства оцениваются по степени их пригодности, а

не по степени новизны.

«

3. Инструментальные средства для людей, а не люди для инструментальных
средств. Сторонники того или иного метода менеджмента расхваливают
его столь же громко, сколь безудержно его поносят противники. Истина в
том, что инструментальные средства ни при чем: процветающие и разва­
ливающиеся компании создают люди.

инструментарии, но инструментарии правильно применяемом (см. «Внешняя сторона инструментализма»).

В случае необходимости (но только в этом случае!) плановики могут занимать­ся и формальным планированием, но используя его исключительно в качестве сред­ства создания программ реализации выходящих из черного ящика стратегий. Они могут быть кодифицированы, усовершенствованы, переведены на язык частных программ для частных случаев, повседневных планов и смет, а также использованы в качестве средств коммуникации и контроля.

Конечно, творчески настроенные плановики иногда могут выступать и в каче­стве стратегов (т. е. внедряться внутрь черного ящика). Но такая позиция в большей степени зависит не столько от формализованных методов планирования, сколько от личных знаний, творческих навыков и способности к синтезу.

Одни из этих ролей более формально-аналитические, другие — менее. Сле­довательно, организациям необходимо различать два типа плановиков, которых условно можно назвать «левшами» и «правшами». «Левша» поощряет творчес­кое стратегическое мышление, он поднимает сложные вопросы, старается выя­вить в потоке действий организации спонтанные стратегии. «Правша» имеет дело с более формальным видом стратегического анализа, преимущественно с

7Q Глава 3

программированием явно предначертанных стратегий, которые (надеемся, что
наша дискуссия сделает-это ясным) подходят, скорее всего, только стабильно­
му, предсказуемому контексту — или, что то же самое, контексту, контролируе­
мому организацией. Но когда наступает эпоха серьезных перемен и ситуация
становится гораздо менее стабильной, предсказуемой и/или контролируемой,
мы рекомендовали бы обратиться, во-первых, к более свободным формам раз­
работки стратегии, а во-вторых, к плановику-«левше», а не к указаниям школы
планирования. •

ШКОЛА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ

Построение стратегии как АНАЛИТИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС

В пауке, как и в любви, концентрация на технике нередко приводит к импотенции.

Бергер

В

начале 1980-х гг. господствовавшие на поле стратегического менеджмента экономические ветры унесли или, по крайней мере, «разогнали по уг­лам» большую часть традиционной прескриптивной литературы. Школа позиционирования признает многие исходные положения*школ планирования и дизайна и их фундаментальные модели, добавляя со своей стороны к их содержа­нию два важных аспекта. Во-первых, она в буквальном смысле подчеркивает зна­чение стратегий самих по себе, а не только процесса, посредством которого они формируются. И во-вторых, она уходит от деклараций школы планирования и по­вторений модели школы дизайна: школа позиционирования, фокусируясь на со­держании стратегий, открыла для всестороннего исследования предписывающую сторону стратегического менеджмента.

Теперь-то ученым и консультантам было во что вонзить зубы: они получили возможность заняться изучением наиболее адекватных организациям стратегий и предписанием того, в каких контекстах они будут наиболее эффективны. Таким образом, область, которой в начале 1980-х гг. фактически присвоили наименова­ние «стратегического менеджмента», получила толчок, вознесший ее на небыва­лые высоты. Чуть лине ежедневно проводились научно-практические конферен­ции, множились различные курсы, то тут, то там.появлялись новые журналы и консультационные фирмы, так называемые «стратегические бутики» — возникла целая «индустрия стратегии». Принимая во внимание масштабы школы позицио­нирования, а также то, что она и сегодня пользуется большим влиянием, в нашей книге мы отводим ей весьма значительное место.

Появление М. Портера

Переломным для судьбы школы позиционирования стал выход знаменитой кни­ги М. Портера «Конкурентная стратегия» (Porter, 1980). Едва ли публикация одной книги может ознаменовать появление новой школы, но то, что она подей­ствовала как очень сильный стимулятор, несомненно. К тому моменту ученые и практики во многом разочаровались в школах дизайна и планирования, повсе­местно ощущалась потребность в новой прочной основе. Так же, как небольшое возмущение может привести к внезапному застыванию перенасыщенного раство­ра, так и «Конкурентная стратегия» связала воедино интересы целого поколения ученых и консультантов. Последовала огромная волна активности, которая быст­ро сделала эту школу доминирующей в своей области.

Конечно, книга М. Портера была отнюдь не первой посвященной содержанию стратегий фундаментальной работой (более того, основное внимание в ней уделя­лось не столько содержанию стратегий, сколько методикам проведения конкурент­ного и отраслевого анализа). И ранее публиковались труды на эту тему — прежде всего следует назвать работы таких авторов, как Дан Шендел и Кен Хаттен из Биз­нес-школы Краннерта Университета Пурдью. Тот же М. Портер позаимствовал

Школа позиционирования f 73

многие идеи из отраслевой организации, области экономике, рассматривающей указанные проблемы (но ученый делает акцент на поведении не отдельных фирм, а отраслей). Здесь нам необходимо вспомнить и авторов, посвятивших свои труды изучению военных стратегий, на протяжении веков анализировавших стратегичес­кие преимущества и ограничения вооруженных сил на примерах битв и сражений.