(приводится в сокращении из: Mintzberg, 1994:122-133)
Бюджетирование капиталовложений — стандартная процедура, посредством которой менеджеры (главы подразделений, функциональные менеджеры и др.) представляют индивидуальные проекты для одобрения вышестоящими инстанциями. Обычно они составляются в терминах расходов и доходов (которыев совокупности показывают уровень прибыльности капиталовложений), так что менеджеры более высокого ранга могут сравнивать их и ранжировать, принимая лишь те, которые в данный момент вписываются в приемлемые для фирмы объемы инвестиций. Поскольку импульс идет снизу вверх, от менеджеров подразделений к руководству компании в целом, составление смет также иногда называют восходящим стратегическим планированием.
Однако анализ практики составления подобных бюджетов приводит нас к весьма интересным выводам. Одно из ранних исследований — интенсивное зондирование этих процессов в одной крупной дивизионализированной компании -— позволило выделить следующую тенденцию: старшие менеджеры, как правило, санкционируют все достигшие их уровня проекты. «Решающим моментом, — отмечает автор, — становилось то, направит ли группа чиновников, обладающая правом выдвижения проектов, заявку именно тем спонсорам, которые ею заинтересуются; в случае удачи далее никаких особых препятствий на пути проекта уже не возникало» (Bower, 1970:322).
В более позднем исследовании П. Марш и его коллеги провели тщательное исследование трех фирм, которые, по отзывам наблюдателей, «собаку съели» в распределении капиталов, и обнаружили полный набор проблем. Процедуру руководства оказалось «весьма затруднительно классифицировать» (Marsh et al., 1988:22); рассмотрение проектов на совете директоров подразделения в одной из фирм было определено как «жульничество», а в другой — как «следование стереотипам» (23). «В тех случаях, когда возникали трудности с точной количественной оценкой расходов и доходов, проекты просто снимались с рассмотрения».
В исследовании бюджетного процесса в финских и шведских фирмах Г. Броме и Г. Гамберг обнаружили, что его участники «регулярно не дотягивают до заявленных цифр» (объявляют о 25 % норме возврата инвестиций, на самом деле получая лишь где-то около 7 %). Авторы отмечают, что подобный «самообман», все эти «заклинания» являются «социально принятым фактом» (Bromsand Gahmberg, 1987:121).
Бюджетирование капиталовложений, следовательно, предстает как формальное средство, прилагаемое не для стратегического планирования, а для структурирования рассмотрения проектов и для информирования о них руководства. Так, самые значительные инвестиции направляются на те проекты, которые идут в русле существующих стратегий, что означает полное отсутствие свежих стратегических идей. Иными словами, поддерживаются лишь те стратегии, которые уже использовались ранее. Конечно, некоторые проекты могут ломать установившуюся схему действий, создавая прецеденты, которые приводят к изменению стратегии (спонтан-
Глава 3
ным образом). Но, к сожалению, у нас есть все основания подозревать, что процедура бюджетирования капиталовложений устроена таким образом, что она препятствует стратегическим переменам и стратегическому мышлению.
Составление бюджетных смет явяляется расчлененным, а точнее — расчленяющим процессом. Ожидается, что проекты, будут предлагаться подразделениями или отделами независимо. Любая связь, действующая через цепь структурных единиц, для удобства формального анализа должна быть проигнорирована. Но творческая.стратегия синергетична по своей сути — это реализация новых, дающих преимущество комбинаций, и бюджетирование инвестиций может помешать ее развитию. «Если бы ключевые игроки действовали лишь на основе рациональной и доступной финансовой информации, то у нас до сих пор не было бы ни копировальных аппаратов..., ни самолетов, ни реактивных двигателей, ни телевидения, ни компьютеров... и т. д. до бесконечности» (Quinn, 1980a:171, 174).
Представьте себе старшего менеджера, который рассматривает предложения по капитальным вложениям на основе только финансового плана. Возможно ли стратегическое мышление, если информация поступает к нему по частям и кускам, в обобщенной, оцифрованной и расчлененной форме? А теперь представьте себя на месте спонсора, который рассматривает предлагаемые проекты, сидя у себя за компьютером. От вас не требуют понимания стратегии, как не ждут и заботы о будущем того или иного подразделения. Все, что от вас требуется, — это количественное подтверждение тем шагам, которые вы собираетесь предпринять; каждый из них «упакован» в аккуратные пакеты для наибольшего удобства его рассмотрения вышестоящим руководством.
В заключение отметим, что бюджетирование не только не согласуется, с формированием стратегии — более того, мешает послеДней. Но иногда, несмотря на диктат плановой модели, оно оказывает непреднамеренное воздействие и на стратегии.
Контекст и научный вклад школы планирования
Но не стоит вместе с водой выплескивать и дитя стратегического планирования. Плановики играют существенную роль в формирования стратегии — правда, если они находятся не внутри черного ящика формирования стратегии, а вокруг него, как это представлено па рис. 3.7. Они могут быть аналитиками, обеспечивая поступление информации на вход системы, — в особенности те из них, кто склонен к обзорным исследованиям. Они могут также тщательно исследозать стратегии на выходе из черного ящика, способствуя повышению их жизнеспособности. Они могут также выполнять функции катализатора (избегая при этом методов формального планирования, разного рода указаний и распоряжений), поддерживая те стратегические ходы, которые в наибольшей степени подходят данной организации в данный момент. (А потому они непременно должны прочесть эту книгу!) Мы имеем в виду, что организации безусловно нуждаются в
Школа планирования ' gg
