Уровни и принципы разработки и принятия управленческих решений

В процессе разработки и принятия управленческих решений необ­ходимо не только понимать сущность и этапы этого процесса, но и учи­тывать его организационные аспекты, в том числе необходимо иметь представление об уровнях принятия управленческих решений.

Первоочередная задача менеджеров — решение проблем. Пробле­мы, которые встают перед менеджером, многообразны. Менеджер дол­жен уметь: осуществлять анализ хозяйственной деятельности; руково­дить трудным совещанием; убеждать покупателя изменить свой заказ; консультировать подчиненного по вопросам внесения изменений в его служебную карьеру; регулировать конфликт; справляться с личными стрессами и т. д.

Существуют различия в типах принимаемых руководителями реше­ний и относительной трудности проблем, требующих решения. М. Вуд-кок и Д. Фрэнсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждо­го из которых требуются определенные управленческие навыки.

1. Рутинный — уровень, на котором принимаемые решения пред­ставляют собой часть обычной рутины. Руководитель ведет себя в соот­ветствии с имеющейся программой подобно компьютеру, распозна­ющему ситуации и «поступающему» предсказуемым образом. Функция менеджера состоит в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а затем взять на себя ответственность за начало определен­ных действий. Трудности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания по той или иной ситуации, действует нелогично, принимает ошибочные решения или проявляет нерешительность либо вовсе не может обеспечить эффектив­ных действий в нужное время. Руководитель, правильно оценивающий ситуацию, делающий верные выводы и разумно действующий, добива­ется того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

2. Селективный — уровень, на котором требуется некоторая доля ини­циативы и свободы действий, однако в определенных границах. Руко­водитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и стремится выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтер­нативных вариантов действий те, которые лучше всего подходят к дан­ной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью и оттого, окажется ли оно приемлемым, экономичным и эффективным.

3. Адаптационный — уровень, на котором встречаются дополнитель­ные трудности, так как руководитель должен выработать творческое ре­шение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Обычно здесь имеются набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной инициативно­сти и способности сделать прорыв в неизвестное. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

4. Инновационный — проблемы этого уровня наиболее сложны и тре­буют наибольшего внимания менеджера. Для того чтобы добиться удов­летворительного результата, к ним необходимо применить совершенно новый подход. Зачастую проблемой может быть то, что плохо поняли ранее, ее решение может требовать абсолютно новых представлений и методов. Руководитель должен уметь понимать совершенно неожидан­ные проблемы, решение которых требует от него развития в себе спо­собности мыслить применительно к изменяющимся условиям. Не ис­ключено, что для решения современных сложных проблем может потребоваться создание новой отрасли науки или технологии.

В табл. 2.1 представлены уровни принятия решений и ключевые на­выки, требующиеся для этого руководителю. Руководителям, работа­ющим над принятием решений высокого уровня, необходимы навыки и более низкого уровня. Например, менеджеру, работающему на уров­не 3 (адаптационные решения), требуются навыки не только этого уров­ня, но и уровней 1 и 2.

Существуют следующие принципы принятия управленческих решений:

■ единоначалие:

— управленческие решения принимаются руководителем лично;

— зачастую 90 % таких решений подвергается критике;

— как правило, проявляется у авторитарных руководителей, од нако все шире распространяется система вовлечения исполните­лей в процесс принятия решений;

■ единогласие:

— безоговорочная поддержка принимаемого решения;

— применяется в экстремальных ситуациях и при отсутствии про­тивоборствующих групп и коалиций;

■ большинство:

— применяется в ситуациях с явно выраженными коалициями и (или) разными взглядами;

— используется система голосования;

— отсутствует гарантия принятия качественного решения;

■ консенсус:

— в процессе выработки решений происходит согласование по всем спорным вопросам и различным мнениям;

— использование этого принципа обусловлено углублением де­мократизации, возможностью выразить свое мнение, а также ро­стом информационных потоков и усложнением технико-эконо­мических условий принятия управленческих решений;

■ компромисс:

— соглашение достигается путем взаимных уступок;

— уступки должны быть разумными.