З. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческих решений

Понятие процесса принятия решения. Принятие решения — это про­цесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласо­вания наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели. Следовательно, процесс принятия решения — это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

Данный процесс — это деятельность, осуществляемая по опреде­ленной технологии с использованием различных методов и техниче­ских средств, направленная на разрешение определенной управленче­ской ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия, на объект управления. В организационном аспекте данный процесс* представляет собой совокупность закономерно следующих друг за дру­гом в определенной временной и логической последовательности эта­пов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи, Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направ­ленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся сис­тему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие — совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать само­стоятельно, иногда — взаимодействуя с другими людьми.

Стадии процесса принятия решений. Типовые процессы принятия ре­шений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типо­вая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее це­лесообразный набор и последовательность действий. Данную схему сле­дует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуа­циях.

Типовой процесс принятия решений включает:

■ предварительное формулирование проблемы;

■ определение целей решения и выбор соответствующих критери­ев оптимальности;

■ выявление и установление ограничений;

■ составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;

■ сбор управленческой информации и прогнозирование измене­ний параметров решения в будущем;

■ точное формулирование поставленной задачи;

■ анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма' решения;

■ разработку модели решения, позволяющую оценивать эффектив­ность каждой альтернативы;

■ оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;

■ принятие решения;

■ доведение решения до исполнителей;

■ выполнение решения и оценку результата.

М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений и обратная связь, и отмечают, что фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 1.2)[32].

 

Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Наличие проблемы (критического рассогла­сования между желаемым положением и реальным) — это фактор, акти­визирующий усилия менеджмента.

Существуют два подхода к определению проблемы. Согласно перво­му проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достиг­нуты. Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существу­ющую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существу­ющим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые пред­ставления. Индикатор проблемы — достижение одним или нескольки­ми параметрами эффекта критического значения. При этом выделяют:

■ осознание проблемы — установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;

■ определение проблемы — ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулиро­вание проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду дру­гих проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково (однозначно) понимали суть проблемы. В основу определения приоритета проблемы могут быть положены следующие факторы:

■ последствия возникновения проблемы;

■ воздействие проблемы на организацию;

■ срочность разрешения проблемы и ограничения во времени;

■ мотивированность и наличие соответствующих способностей у участников;

■ возможность решения проблемы без участия менеджмента или в ходе решения других проблем.

После обнаружения факта критического рассогласования между за­данными (или желаемыми) и наблюдаемыми значениями параметров системы осуществляется диагностика проблемы.

Рассмотрим этапы процесса принятия решения подробнее.

Диагностика проблемы — анализ величин и соотношений парамет­ров организационно-производственной системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления причин воз­никновения проблемы, иерархического уровня системы (уровня выпол­няемых функций, структуры или параметров), на котором возникла и может быть устранена проблема. Диагностика должна основываться на знаниях функциональной и агрегатной структуры и параметров объек­та управления при нормальном его функционировании.

Структурная схема диагностики проблемы представлена на рис. 1.3.

Первый этап в диагностировании сложной проблемы — выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей. 11онятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смыс­ле. Некоторые общие симптомы болезни организации — низкие при­быль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров. Обычно не­сколько симптомов дополняют друг друга, например чрезмерные из­держки и низкая прибыль.

Второй этап — установление причин возникновения проблемы. С л ой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации — анализ рын­ка, внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интер­вьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения). Следует использовать только релевантную ин­формацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, че­ловека, цели и периода времени. В силу сложных контактов и тесной взаимосвязи в организации зачастую определить проблему трудно. Ра­бота управляющего маркетингом, например, влияет на работу управля­ющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и раз­работок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей, поэтому правильно опре­делить проблему и поставить задачу на основе анализа проблемы — значит наполовину решить ее, но это трудноприменимо к организаци­онным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточ­ных решений.

Третий этап — определение характера проблемы. Это один из важ­нейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит вы­бор основных подходов к ее решению.

Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организаци­онно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:

ü при переходе на выпуск нового товара или услуги;

ü при изменении рыночного сектора;

ü при изменении положения и характера взаимоотношений с по­ставщиками (образование вертикально интегрированных струк­тур — регрессивная интеграция), конкурентами (горизонтальная интеграция), системой распределения (прогрессивная интегра­ция);

ü при изменении форм собственности; I

ü При изменении отраслевой принадлежности других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производствен- ной системы. I

Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие пере- стройки и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении функций должны изменяться структура и I значения параметров. |

Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдель­ных параметров. Необходимость в структурных изменениях может воз­никать:

ü при изменении маркетинговой стратегии;

ü разработке схожего с выпускаемым нового товара;

ü перехода на новый тип договорных отношений с существующи­ми партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.).

Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметров организационно-производ­ственной системы.

Судить о том, носит проблема внешний или внутренний характер, можно потому, какая комбинация критических рассогласований пара­метров наблюдается. Если критическое рассогласование наблюдается только для выходных параметров, а входные находятся в норме, то про­блема имеет внутренний характер. Если одновременно наблюдается критическое рассогласование как входных, так и выходных параметров, то проблема безусловно имеет внешние причины и возможно наличие внутренних причин.

Необходимо помнить, что, как правило, изменение функций потре­бует больших ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структу­ры — больших ресурсов, чем изменение параметров.

Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Весьма важ­ное условие правильного формирования альтернатив решений и выбо­ра наиболее предпочтительной — определение ограничений и форму­лировка критериев принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных ру- ководителей. Можно выделить следующие общие ограничения:

■ ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);

■ кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);

■ финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);

■ ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);

■ рыночные ограничения (жесткая конкуренция);

■ правовые и морально-этические ограничения (законы и нрав­ственно-этические нормы поведения);

■ ограничения полномочий.

Как правило, для крупных организаций существует меньше ограни-чений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей.

Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стан­дарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты вы­бора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприя­тием могут быть:

■ качество продукции;

■ оптовая цена;

■ сроки исполнения заказа;

■ имидж предприятия;

■ дополнительные услуги.

Весьма важно также учитывать приоритет критерия, так как от этого также зависит выбор решения.

Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возмож-ные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтерна­тив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточны­ми знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляют­ся наиболее подходящими.

С этой целью нередко используют метод морфологического анализа (построение морфологических карт). Углубленный анализ трудных про­блем необходим для разработки нескольких действительно различа­ющихся альтернатив.

Оценка альтернатив. После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и воз­можных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных по­следствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управ­ленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.

Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Не-которые из критериев выбора имеют количественное выражение, дру­гие — качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Же-

лательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для

успешной реализации управленческого решения необходимо также

выполнить следующие условия:

■ обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;

■ предотвратить возможность возникновения искажений в пони- мании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

Важный момент в оценке решений — определение вероятности осу­ществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководи­тель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы приня­тия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены ниже.

Выбор альтернативы. Если предыдущие этапы разработки управлен­ческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взве­шены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае реше­ния сложных проблем приходится идти на компромиссы.

К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информа­цию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

Реализация решений. Реальная ценность решения становится оче­видной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать испол­нителей.

Обратная связь (контроль выполнения решения). После того как ре­шение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе проис­ходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся по­лучить. Обратная связь — это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значитель­ного ущерба.

В каждой организации практика разработки и принятия управлен­ческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой ком­муникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.