Организация процесса разработки и принятия управленческого решения

Организация разработки и принятия управленческого решения — важный фактор обеспечения его качества, во многом определяющий затраты времени и средств на разработку решения.

Назначение лица, принимающего решение (ЛПР). Возглавляет разра­ботку управленческого решения лицо (или орган управления), прини­мающее решение. Как правило, функции принятия решений по вопро­сам развития, стратегического планирования и текущего, оперативного управления разделены между первым и вторым лицом современного предприятия. Часто в зависимости от воли учредителей предприятия, личных качеств и договоренностей, должностных инструкций дирек­тор (генеральный директор) курирует текущую деятельность. Это мо­жет быть связано, в частности, с установленным порядком и необходи­мостью (по характеру деятельности) срочного подписания финансовых документов. При этом его первый заместитель, финансовый директор или главный инженер (главный конструктор) курирует вопросы разви­тия, как правило, менее срочные, допускающие большее время на при­нятие решения, или наоборот.

Лицо, возглавляющее разработку управленческого решения, долж­но определить (сформулировать) проблему и задачи при ее решении, цели решения и возможные сценарии их достижения, распределение работ по подготовке управленческого решения, а также круг лиц, ответ­ственных за их выполнение.

Оперативное управление процессом разработки управленческого решения может осуществлять заместитель ЛПР, главный (ведущий) кон­структор, менеджер по товару, секретарь-референт, специально назна­ченное лицо.

Для разработки частных задач, составляющих проблему, могут при­влекаться руководители и.наиболее квалифицированные специалисты функциональных подразделений (департаментов). При этом создаются временный творческий коллектив, матричная организационная струк­тура, постоянно действующее подразделение (бригады эффективности, плановый отдел, отделы развития, маркетинговых стратегий и др.).

Факторы, влияющие на организацию процесса разработки решения. На организацию разработки управленческого решения могут влиять сле­дующие факторы:

■ степень структурированности проблемы, по которой предстоит разработать и принять решение;

■ степень загрузки лица, принимающего решение;

■ наличие информации в распоряжении лица, принимающего ре­шение;

■ степень неопределенности и формализованности информации;

■ наличие людских, материальных, технических и прочих ресурсов в процессе разработки и принятия решения (например, наличие персональных вычислительных машин и соответствующего программного обеспечения);

■ масштабность последствий принятого решения;

■ число и типы объектов, попадающих в сферу принятия решений;

■ организационная структура предприятия;

■ организационная культура предприятия и принятая процедура согласования решения в процессе его подготовки;

■ квалификация и специальная подготовка разработчиков управ­ленческого решения.

При разработке запрограммированного решения задача организации разработки управленческого решения в соответствии с типовым алго­ритмом сводится:

■ к распределению ресурсов (в первую очередь времени), выделен­ных на разработку решения;

■ назначению с учетом названных выше факторов ответственных за выполнение соответствующих пунктов типового алгоритма раз­работчиков.

При разработке запрограммированных решений по слабоструктури­рованным проблемам задача организации разработки управленческого решения отличается повышенной сложностью. Организация разработки незапрограммированных решений может быть разделена на следующие этапы:

1) проектирование организации разработки;

2) создание временного трудового коллектива или организацион­ной структуры по разработке решения;

3) координацию процесса разработки управленческого решения;

4) контроль хода разработки решения;

5) согласование решения с заинтересованными сторонами (объек­тами, попадающими в сферу принятия решений);

6) верификацию решения по следующим направлениям: полнота рассмотренных вариантов и альтернатив, точность полученных резуль­татов, достоверность (информационную и методическую) результата. В качестве одного из методов верификации — верификации экспертом — может рассматриваться анализ предлагаемого решения лицом, прини­мающим решения. Если лицо, принимающее решение, настроено кри­тически, то та же процедура может рассматриваться как верификация оппонентом.

Проектирование организации незапрограммированных решений может включать следующие фазы:

1) изучение влияния такого решения на процесс его разработки. Например, решения по структурной перестройке обслуживания жилищ­ного фонда затрагивает интересы многих (бюджета, местных админист­раций, ЖЭУ, населения, отраслевых балансодержателей строений и т.п.), а поэтому требует дополнительных процедур по верификации, прогно­зу конфликтов и способов их разрешения и др.

2) принятие решения о том, какой из типов менеджмента (традици­онный, системный, ситуационный, социально-этический, морально-этический, стабилизационный) целесообразно применить при реше­нии конкретной проблемы;

3) корректировка типового алгоритма принятия решений для соот­ветствующего типа менеджмента с учетом особенностей решаемой про­блемы;

4) назначение ответственных за выполнение отдельных операций по подготовке конкретного решения;

5) разработка мер по стимулированию участников разработки уп­равленческого решения;

6) верификация разработанного решения;

7) разработка процедур координации и разрешения конфликтов в процессе подготовки управленческого решения;

8) разработка процедуры контроля и контроль выполнения заданий участниками разработки управленческого решения;

9) разработка рекомендаций по созданию временного творческого коллектива, переходу к матричной организационной структуре разра­ботки управленческих решений. При этом если имеются основания считать, что проблема может стать на некоторый период типовой, то может рассматриваться вариант выделения в структуре предприятия функционального подразделения по разработке управленческих реше­ний конкретного типа.

При проектировании разработки управленческих решений необхо­димо помнить, что в настоящее время как разработка управленческих решений, так и их исполнение осуществляются в автоматизированном режиме. Причем если система управления функционирует на базе тех­нических средств, то ее называют автоматизированной, или автомати­ческой, в зависимости от достигнутого уровня автоматизации, а технические средства становятся ее неотъемлемой частью, ее технической подсистемой.

В организационную подсистему входят:

■ правила поведения обслуживающего персонала;

■ инструкции работы технических средств;

■ содержание и порядок представления информации;

■ цели и критерии эффективности системы управления.

При разработке управленческих решений должны учитываться ос­новные этапы проектирования гибких систем управления, особенно­сти описания и моделирования технологических процессов и производств, в частности модели, основанные на применении аппарата тео­рий массового обслуживания, планирования экспериментов, имитаци­онного моделирования и др.