Сферах организации или по отношению к каким сотрудникам должен пре­обладать первый или второй вид контроля?

Доверие - это риск, поскольку оно расширяет степень свободы действий и независимости работников по отношению друг к другу. Когда возрастают риски доверия? Иначе говоря, при каких обстоятельствах доверие испытыва­ется на прочность?

Прежде всего это различные соблазны (использовать скрытно ресурсы фир­мы против ее интересов при низкой вероятности разоблачения). Кроме того, это стрессы, когда из-за нервного напряжения работник чаще ошибается или же склонен выполнять работу более простым, но неверным способом (нарушать тех­нологию, дисциплину и т. п.). Риски доверия обостряет и сверхконтролъ, на­пример, частые проверки, перегруженная отчетность побуждают работника к искажению данных либо к представлению вымышленной информации. Нако­нец, эти риски возрастают при появлении т. н. незаменимых сотрудников, в за­висимость от которых попадают руководители, коллеги, клиенты.

Доверие и контроль обычно сильно дифференцированы по двум основа­ниям:

- Кому?

- В чем?

Между тем ответ на вопрос, кому и в чем следует больше доверять в орга­низации, неочевиден. Давайте построим матрицу доверия: предложим руково­дителю организации или подразделения определить для себя параметры дове­рия-недоверия, которые для него наиболее значимы: квалификация, достовер­ность отчетных данных, лояльность (устойчивость перед соблазнами - своего рода "соблазностойкость"), ответственность (способность справляться с пору­ченным участком или заданием) и т. д. Пусть затем он распределит разные служ­бы или отдельных работников по степени своего доверия к ним в соответствии с этими критериями. Это уже внесет для него некоторую определенность в ана­лиз культуры доверия в руководимой им сфере.

Теперь другой заход. Давайте изобразим континуум, на одном конце кото­рого будет значиться подозрительность, а на другом - доверчивость. Согласу­ем с клиентом список тех работников организации, чье мнение по этому воп­росу для него особенно значимо. И затем попросим этих лиц анонимно поста­вить свои отметки на этом континууме применительно к конкретному руково­дителю (рис. 32).

О

Подозрительность Доверчивость

Рис. 32. Характеристика руководителя по шкале "подозрительность - доверчивость"

На обоих концах шкалы зафиксированы патологические состояния, кото­рые, будем надеяться, никто из опрашиваемых не отметит. И вообще тут высо­кие точности излишни. Важнее посмотреть, слева или справа от "О" будет со-

средоточено большинство отметок. Потом результаты могут быть предметом саморефлексии руководителя, коучинга и командных обсуждений.

Возможна еще одна методическая процедура. Тот же состав опрашивае­мых ответит на следующий вопрос: в чем они больше или меньше доверяют своему руководителю?

Как развивать доверие?

Исходным фактором установления доверия в организации является взаи­мопонимание по ее горизонтали и вертикали. Взаимопонимание включает в себя взаиморефлексию между руководителем и подчиненными, между разны­ми подразделениями и сотрудниками с той целью, чтобы лучше представить себе интересы, мотивы, заботы, опасения друг друга.

Другое направление усилий в этом деле - мониторинг организации по выявлению проблемных точек в налаживании доверия.

Следующий фактор развития культуры доверия - это разработка Кодекса доверия, который может стать составной частью Кодекса фирмы, а может стать и самостоятельным. Если Кодекс доверия будет соответствовать требованиям к ко­дексам вообще, то отклонения от него могут быть контролируемы и снимаемы.

Наконец, еще одним фактором развития культуры доверия должен стать адекватный контроль. Можно представить еще один континуум, в котором на одном конце будет контроль, на другом - доверие, а посредине его - разумный баланс, т. е. умеренное соотношение того и другого (рис. 33). Такой континуум можно применить к разным подразделениям, сферам деятельности и даже от­дельным работникам, с тем чтобы оценить, существующее соотношение дове­рия и контроля применительно к ним, а также желаемое соотношение впредь.

I—I—I—I—I---- \—\---- 1-- 1—I—I

Контроль Доверие

Рис. 33. Шкала баланса "контроль - доверие"

И последняя методическая заготовка для характеристики и развития куль­туры доверия. В каждой организации есть две тонкоструктурные позиционно­сти: "безбилетники"и "водители". К первым относятся те сотрудники, кто выигрывает от принадлежности к данной организации, от использования ее ресурсов, но не делает адекватного собственного вклада в укрепление органи­зации; все, что за пределами их дохода и прямых функций, ими отторгается, игнорируется. Вторая категория, наоборот, те, кто стремится делать что-то по­лезное для организации, даже если это не приносит ему материальных или ста­тусных выгод. От них исходят предложения, инициативы по улучшению рабо­ты, имиджа организации, обстановки в ней. Они готовы бескорыстно тратить свои энергию и время на развитие фирмы.

Попробуем построить еще один континуум (рис. 34) с обозначением мес­та на нем тех или иных подразделений или работников и с выделением, так сказать, субкультур организации по этому признаку.

Рис. 34. Шкала лояльности

Так или иначе, руководители все чаще приходят к пониманию того, что развитие культуры доверия есть серьезный ресурс интеграции, управляемос­ти и оздоровления организации. Они приходят к пониманию того, что, входя в глобальный рынок, необходимо накопить стратегический запас доверия.

НАСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Все знают (читали, слышали), что военные сражения армии часто выиг­рывают меньшим числом и худшим вооружением, если их командиры сумели поднять дух солдат, вызвать у них чувства, усиливающие их стремление к по­беде: доблесть, отвагу, ярость. Многократно замечено и в спорте, что команда выигрывает не только благодаря лучшей технике игры и толковым трениров­кам, но и потому, что испытывает кураж, задор в игре.

Давно понято, какой источник результативности таится в настроении сол­дат и спортсменов. И какие силы, средства тратятся на то, чтобы его поднять, поддержать: артисты, лозунги, награды. И наоборот. Почему проиграли? - Как-то вот настроения не было. Ну, не было, и все тут. Оттого все и не клеилось. И все с пониманием вздыхают.

Не так ли бывает и с предприятиями, учреждениями?

Самый субъективный фактор

Организационная культура - душа организации. И в этом смысле она под­вержена смене эмоциональных состояний, в обиходе называемых настроени­ем: от радостного энтузиазма до апатии и даже отчаяния.. Коллективное на­строение, в отличие от индивидуального, распределено неравномерно по под­разделениям, специальностям, категориям работников и уровням иерархии. Поэтому речь идет о доминирующих группах, определяющим образом влияю­щих на деятельность организации.

Опять же, в отличие от индивидуального, коллективное настроение более устойчиво, не так быстро меняется. Зато создать коллективное настроение труд­нее, чем индивидуальное.

Эти коллективные настроения бывают длительными, относительно посто­янными. Или же ситуативными, краткосрочными взлетами, падениями груп­повых эмоций.

Энергетика фирмы - как выработать ее, сохранить, усилить?

Мой клиент объяснил успех одного из своих дивизионов:

- У них все, как у других, но еще - увлеченность.

- А откуда она там?

- Такие люди подобрались.

А вот группа психотренеров провела за городом семинар по командообра-зованию, отношения между сотрудниками сразу улучшились, и отдохнули хо­рошо. Понедельник и вторник фирма прожила в приподнятом настроении. Потом опять наступили серые будни.

Настроения задают эмоциональный тонус организации, который суще­ственно сказывается на работе. Высокий эмоциональный тонус побуждает ра­ботников выполнять свои функции на высшем уровне возможного, и даже боль­ше своих прямых обязанностей. Согласитесь, при прочих равных здесь возни­кает конкурентное преимущество организации. Так что есть из-за чего озабо­титься этим новым понятием, новым ресурсом, новым предметом консульти­рования.

Но это если эмоциональный тонус организации высок - ее настроение на подъеме. А если нет, и все наоборот? И ресурсы достаточны, и идеологемы при­влекательны, и установки даны, и кодекс выстроен, и нормы вполне позитив­ны, а жизни - нет... Ну нет и все! Люди вялы, речи тусклы. Все делается на нижнем уровне исполнения. Тогда тем более необходимо понять и изменить ситуацию, ибо такое настроение способно разрушить оргкультуру, ослабить управление.

Из своей практики я припоминаю несколько случаев подобного рода. Фир­ма долго работала над изобретением, вдохновленная перспективой длительного первенства на рынке. Было потрачено много средств, времени, созрело столько надежд и личных планов. Каково же было их потрясение, когда они узнали, что по импорту в страну поступила новинка, превосходящая их достижение! Еще пример. Из очень успешной, жизнерадостной компании ушли сразу два веду­щих специалиста. Никто до этого и не подозревал, как много идей, связей, реше­ний замыкалось на них. Внезапно образовалась огромная интеллектуальная дыра, и заполнить ее быстро, казалось, не было сил. Именно казалось.

А финансовый кризис в стране? Что и говорить - паника тогда сотрясает многие деловые организации.

Два слагаемых

По моим наблюдениям, хорошее организационное настроение складыва­ется из двух составляющих:

1) ДЕЛОВОГО ОПТИМИЗМА, т. е. уверенности коллектива в успехе пла­
нируемых действий, доверия руководству и коллегам. Оптимизм в организа­
ции достигается через предложение образа ее желаемого будущего (VISION),
вдохновляющего сотрудников; очередными достижениями в бизнесе, прямо
или косвенно улучшающими положение персонала; личными качествами ли­
деров;

2) РАДОСТНЫХ СОБЫТИЙ, эмоционального возбуждения, возникаю­
щего на неофициальных мероприятиях с коллективным участием (юбилеи
фирмы, загородные пикники, дни рождений, конкурсы на лучших по профес­
сии и т. п.), а также публичной оценки достижений работников, подразделе­
ний и т. д.

Понятно, что настроение организации обычно связано с ее жизненным циклом: оно выше на этапе ее роста и ниже при старении. Связано оно и с по-

ложением в макроэкономике, личным составом сотрудников, их сравнитель­ной самооценкой своего положения и перспектив. Но особенно оно зависит от качества управления: слаженности работы, четкости функций, позитивной мотивации, ну и Вы сами знаете, чего еще.

Бывают устойчивые, длительные состояния организации с высоким эмо­циональным тонусом. Есть фирмы, принадлежностью к которым гордятся, куда постоянно шлют свои резюме амбициозные профессионалы, где деловой оп­тимизм умеют сочетать с радостными событиями. Наверное, можно говорить даже о сангвиническом темпераменте таких организаций (как и меланхоли­ческом других).

Чаще встречаются ситуативные настроения подъема, возникающие сугу­бо событийно. Их эффект не переходит в деловой оптимизм и вскоре гаснет.

Вполне процветающие клиенты иногда говорят уже при первой встрече: "Мои сотрудники работают хорошо, но исчез блеск в глазах". Они имеют в виду именно обсуждаемый здесь предмет. А если Вы поинтересуетесь историей орга­низации у подчиненных, они скажут: "Раньше работалось как-то веселее". Спро­сите о причинах и получите типичный ответ: "Когда-то все было ново, мы зна­ли, к чему стремиться. Теперь вроде все достигнуто, успокоились. Только но­вички пытаются иной раз что-то менять, к чему-то звать, но окружающие их успокаивают".

Как оценивать организационное настроение? Я встречал и сочинял раз­ные вопросники. Не стану рекомендовать их по причине слабости, громоздко­сти применения, слишком уж многозначной интерпретации. А подходящие мне не удавались и не попадались. Но оценка во многом облегчается довольно вы­сокой наблюдаемостью этого феномена: "радостные" организации редки и ярки, там все наглядно. В противоположных случаях тоже.

Уроки из практики

Итак, зададимся вопросом: как формировать деловой оптимизм и созда­вать радостные события?

Вот удачный пример сочетания того и другого. Компания работает непло­хо, устойчиво, лидирует на своем рынке. Но людей беспокоит будущее: у всех на памяти недавний случай грубого маркетингового просчета руководства, когда конкуренты завезли дешевые тайваньские аналоги их продукта и диле­ры один за другим стали на него переключаться. Эта "измена" клиентов руко­водителям казалась временной, недолгой, они сильно переоценили рыночные достоинства собственного ассортимента. Спохватились поздно, с большими потерями. В ходе оргдиагностики я обнаружил тревогу сотрудников: думают ли "наверху" о будущем, далеко ли они заглядывают вперед, не повторится ли просчет? Однако диагностическое интервью с генеральным директором (он же и основной совладелец компании) выявило, что он имеет довольно амби­циозную, но реалистичную стратегию, выстроенную на 12 лет вперед и с уче­том уроков прошлого.

Мы доработали эту стратегию до необходимой степени детализации, и я убедил своего клиента выступить с новой стратегией перед собранием основ­ного состава работников.

За две недели было объявлено о грядущем собрании по стратегии. Воз­никло настроение заинтересованного ожидания, пошли разговоры и слухи. На собрание все явились, изрядно разогретые любопытством.

Доклад главы компании был хорошо оформлен, структурирован. Доклад­чик начал с истории, затем увел участников на 12 лет вперед, нарисовал буду­щее состояние. А затем вернулся в современность, начав от нее стадирование к этому состоянию. Получилось грандиозно, основательно и даже несколько сен­тиментально. Словом, впечатляюще. Потом вопросы-ответы. Пора заканчи­вать? Но представьте: тут в зал входят трое сотрудниц с подносами, на кото­рых бокалы с шампанским. Аплодисменты, смех, шутки, приветствия, тосты, все смешались в возбужденную толпу, шумят... Долго не расходятся.

Волна делового оптимизма, поднятая содержанием доклада, дошла до вол­нующего и памятного события в жизни каждого. А если дело было в пятницу вечером? За выходные о случившемся узнали домашние, друзья. Сами расска­зы стали воспоминаниями о событии, продолжением его. Оно объявилось в личной среде.

Хорошо, когда важные события насыщаются яркими впечатлениями. Чув­ства одухотворяют рассудок, развивая его в разум.

А во вторник генеральный объявил: через две недели 20 человек выезжа­ют за город на два дня разрабатывать предложенную стратегию по подразделе­ниям и задачам. Сразу отозвалось эхом: значит, все будет всерьез. Более того, есть возможность и необходимость включиться, повлиять, проявиться.

На выезде работа шла напряженно и с желанием. Завершилась шашлы­ком на природе.

Так выглядит пример соединения делового оптимизма с радостными пе­реживаниями. Как-то неловко тут выражаться в терминах "управленческого ресурса", "эффективности". Но польза для фирмы бесспорна. И ничего мани-пулятивного, все всем открыто. Руководство прямо обратилось к интеллекту и эмоциям сотрудников. И если на службе находится место удовольствиям, то и жизнь здоровее.

Посмотрим на описанное более консультационно. Какова последователь­ность действий?

* Первое - намечено содержание события, точнее говоря, решено это содер­жание превратить в событие, обогатить его соответствующим настроением.

Второе - создано ожидание важного события.

Третье - состоявшееся событие внесло деловой оптимизм и завершилось эмоциональным подъемом.

Четвертое - новое ожидание, но не появления события, а участия в нем, создания его.

Пятое - событие состоялось и снова было усилено эмоциональным собы­тием.

Положительные эмоции как витамины подкрепляют здоровье организа­ции, активизируют в ней необходимые процессы, повышают ее жизнеспособ­ность.

Поразительно, как не видят этих возможностей руководители. Привык­шие считать и учитывать выгоду, иные из них не воспринимают ничего, что количественно не выражается.

Фирма собрала своих работников филиалов на учебу. Со всей России и ближ­них стран. Всех отвезли на отраслевую выставку, провели занятия, тренинги. Так прошло несколько дней. В последний вечер - банкет. Огромный холл очистили от образцов продукции, мебели, расставили столы с большим угощением. При­ветствие генерального - и все пошло самотеком. Иногородние толкутся поте­рянно. Местные сбились в свои группки. А ведь сколько можно было бы оставить в памяти участников (хотя здесь и участвовать было не в чем), если бы их пригла­сили произносить тосты, заранее подговорили на художественное исполнение чего-то близкого им. А почему бы не воспользоваться какими-то деловыми игра­ми, специально для таких случаев придуманными? Обо всем этом потом бы мно­го говорилось на работе и по домам. Хорошее настроение организации сохра­нялось бы долго. И это при тех же расходах!

По крайней мере 8

Какие же виды организационного настроения существуют?

Можно выстроить континуум, в котором последовательно расположить их от "холода" к "теплу", но по преобладанию в организации, без учета разли­чий и колебаний их в отдельных невлиятельных группах персонала:

а) ПАНИКА: при кризисе, разрушении компании из-за ошибок руковод­
ства, внезапных резких ухудшениях в среде, когда работники стремятся поки­
нуть организацию скорее;

б) УНЫНИЕ: т. е. усталость от неудач, демотивирующего стиля руковод­
ства, бесперспективности и бессилия работников изменить что-либо;

в) ТРЕВОЖНОСТЬ: при неопределенности, слухах о непонятных реор­
ганизациях, перемещениях или изменениях в оплате, ужесточении требова­
ний к работникам;

г) РАВНОДУШИЕ: когда каждого сотрудника интересует только его соб­
ственное положение, нет внимания к общеорганизационным делам и делам
коллег; большинство работников не держатся за свои места и готовы покинуть
их при подходящей возможности;

д) НАДЕЖДА: отличается ожиданием новых шансов, настроенностью на
улучшения в делах компании и, как правило, в положении многих сотрудни­
ков; появляется от позитивных инициатив руководителей или подразделений
влиятельных работников, принятых к реализации;

е) УВЕРЕННОСТЬ: спокойная деловитость, чувство достаточного благопо­
лучия, благоприятное отношение к будущему организации и своему месту в ней;

ж) ПОДЪЕМ: энергичная активность персонала в работе, позитив в отно­
шениях, много предложений по инновациям;

з) ЭНТУЗИАЗМ: возбуждение эмоций по поводу радостного события или
многообещающей перспективы; готовность делать больше обычного даже це­
ной напряженных усилий, жертвовать личным временем.

Взаимосвязи настроений

Нетрудно заметить, что среди этих 8 видов организационных настроений устойчивыми являются только "г" и "е", остальные же - кратковременны. Хотя

"б", "в" и "ж" могут длиться относительно долго, пусть даже при большой сме­няемости персонала. Руководители чаще, конечно, стремятся к достижению в своих организациях состояния "е" - "уверенность".

Но если организационное настроение близко к "б", то изменить его можно через достижение "д" и даже, минуя на какое-то время "е", выйти на "ж", а то и на "з". А уже потом войти в желаемое настроение "уверенность".

Предложите Вашему клиенту найти свою организацию на этой "шкале настроений". Пусть то же сделают другие руководители подразделений, дру­гие сотрудники. Сопоставьте их оценки. И если первые 4 пункта на "шкале оргнастроений" отмечаются, помогите ему поработать над источниками дело­вого оптимизма и радостных событий.

В случае же второй четверки помогите ему задуматься: как "заземлить" на ту же "уверенность" любое из других настроений его организации.

Чувства обычно бывают сильнее разума. Именно в их тонких пластах за­легают энергоносители организации. Эту силу чувств почти инстинктивно пытаются мобилизовать, разбудить предприниматели и управленцы. Но то, что у них в инстинкте, в осознании, у нас должно быть в технологии. Она, впрочем, и обозначена в пп. 1 и 2 этого раздела. Здесь только добавлю, что она строится на инноватике, а о ней разговор дальше.

Советы консультанту

Маркетинговая ситуация вокруг консультирования развития организаци­онной культуры весьма неопределенна - казалось бы, это очень сложная зада­ча, которая может быть решена главным образом в методологии глубокого кон­сультирования, требующая длительной, тонкой и деликатной работы, нетех-нологизируемая, - но вот на тебе, появляется на первом уровне спроса! Отку­да? Почему? Мода. Своего рода фрак, который носят те, кто достиг стадии ари-стократизации. Кодекс, идеология фирмы, корпоративная культура - что сто­ит за этим? Подмены.

Есть несколько признаков, показывающих на то, что руководство организа­ции, употребляя эти термины, заказывает Вам на самом деле ФДП (фиктивно-демонстративный продукт - по выражению покойного Георгия Петровича Щедровицкого). Первый из таких признаков заказа на ФДП тот, что субъек­том этого заказа являются не первые руководители, а, например, служба уп­равления персоналом. А СУП и есть СУП - она выступает как инициатор или порученец контакта с консультантом, но решение, определяющее тип органи­зационной культуры, она ведь не принимает. Но при нашей-то вертикальной культуре в жизни организации сильно доминируют приказы, распоряжения, стиль руководства высших начальников, на которых эта служба почти не вли­яет. Второй признак такого подхода - "сделайте за нас", дескать, мы как клиен­ты вам заказываем, платим, а вы уж извольте... В разработке изменений корпо­ративной культуры руководители высшего звена не участвуют и даже не про­являют интереса к продуктам этой работы, с самого начала воспринимая ее как декоративную. Третий признак: заказ дается на всю, часто гигантскую, орга­низацию, разветвленную на всю страну. При этом и слышать никто не хочет о возможных субкультурах в региональных филиалах или подразделениях.

Воля ваша, господа консультанты, я не судья и сам, бывало, пробовал уча­ствовать в некоторых разработках подобного типа - они, может, и полезны для "отточки" пера и развития воображения, но, между нами, - будем отдавать себе отчет в том, с чем имеем дело. Качественная работа здесь тоже возможна в виде подготовки предложений либо для всего гиганта, либо в конкретных подраз­делениях.

А кто самый благодарный клиент в этом смысле? Думаю, средний бизнес, начинавшийся с нуля нашими новыми предпринимателями. Почему? Обычно это организации, испытанные многими стрессами и достижениями, где глава компании не только признанный лидер, но и сознательный заинтересованный заказчик. Он слушает и слышит, с пониманием относится к специфике этой работы. Например: он скорее всего положительно отнесется к Вашему предло­жению, что, прежде чем что-то менять, нужно сначала провести диагностику того, что есть. Очень вероятно, что он согласится с Вашим тезисом о длитель­ности этой работы, необходимости его личного участия в ней. Более того, он постарается ни в коем случае не выпустить эту работу из своих рук. Однако и ему нужны аргументы. С какого из них начать? Вернитесь к началу главы.

Советы руководителю

Не стоит рассчитывать на то, что развитие организационной культуры может решаться как отдельная задача. Если Вы не готовы к тому, что ее реше­ние должно сочетаться с пересмотром идеологии, стратегии, функций, моти­вации, стиля руководства, - не тратьте время и средства.

Изменение организационной культуры не может обойтись без изменения личной культуры, некоторых особенностей своего поведения, имиджа, отно­шений с подчиненными, качества управленческих решений. Готовы ли Вы? Многие руководители согласны менять все, кроме себя.