Попробую описать свои подход и опыт консультирования процесса изменения организационной культуры. Наверное, это выглядит спорно, но практика - на моей стороне.
Как дойти до норм?
Однако до изменения норм надо дойти, до них непросто добраться, нужны посредники. Эти посредники между идеологемами и нормами - правила. Другое дело, что между идеологемами и правилами действуют управленческие установки, а между правилами и нормами действует такой скрепляющий элемент, как обыкновение. Но, строго говоря, в изменении организационной культуры есть три основных шага: идеологемы - правила - нормы (рис. 31).
Рис. 31. Схема изменения организационной культуры
На строительной фирме было принято подавать заявки в транспортный отдел ежедневно. Так было много лет, но вот консультанты оптимизировали там бизнес-процессы, и по их совету начальство издало распоряжения: заявки на автотранспорт подавать по пятницам на всю будущую неделю. Кто-то из новых руководителей стройучастков так и сделал и очень удивился, когда в понедельник машин не получил. На его звонок диспетчер ответила: заявки на понедельник от вас не оказалось. А все остальные подстраховались, послали заявки на неделю и ежедневные все-таки тоже.
А вот пример посерьезнее. Для инвесторов очень важен такой показатель объекта возможных вложений, как совпадение руководителей и собственников. Если руководители завода являются там и сильными акционерами, тогда управляемость капитала высокая. Они быстро и окончательно могут решить, на что сейчас в первую очередь направить прибыль (на зарплату, на обновле-
ние оборудования, на дивиденды и пр.). Но на российских предприятиях господствует вертикальная культура с сильным культом единоначалия. Все - и руководители, и подчиненные - привыкли к авторитарному решению подобных вопросов даже тогда, когда у гендиректора немного личных акций, а основная их часть распределена в коллективе, среди рядовых работников. Однако никому из них не придет мысль не только контролировать решения первого руководителя по этим вопросам, но даже запросить у него информацию об этом. Они узнают лишь то, что им скажут. Так что управляемость капитала на постсоветском предприятии определяется отнюдь не только совпадением руководства и собственности, но и сложившимся стилем руководства. Что и следует иметь в виду потенциальным инвесторам.
Итак, мы видим, что между описанными 5 компонентами организационной культуры есть некоторое сходство, грани между ними не всегда очевидны, хотя есть и немалые различия. Так, нормы являются самым скрытым, консервативным, но и самым действенным регулятором поведения людей в организации. Управлению тогда удается по-настоящему развить организационную культуру, когда вводимые им идеологемы, правила через соответствующие установки или прямо преобразуются в коллективные обыкновения и нормы.
Конечно, нормы и без того зависят от управления, формируются как реакция на решения руководителей. Хорошо известно, например, что увеличение производительности труда рабочими с целью повысить свои заработки приводит к неадекватной реакции руководства: раз они могут производить больше, надо повысить им производственные нормативы или снизить расценки. Рабочие же видят, что теперь им приходится работать больше за меньший заработок, и прекращают повышение производительности. Более того, они начинают контролировать друг друга и особенно новичков: не повышать выработку даже ради заработка, ибо начальство все равно "срежет" его. Так сознательно или стихийно в бригадах и цехах складываются нормы средней выработки, одобряемые в коллективе.
Но вот руководители решили преодолеть сложившийся барьер производительности и предлагают рабочим контракт: вы можете без ограничений зарабатывать, производя больше, а мы не будем пересматривать расценки и нормативы, гарантируем их стабильность на 5 лет. И если такое предложение вызывает доверие и заинтересованность рабочих, норма меняется: вместо "сдерживай выработку" начинает действовать "зарабатывай, как можешь". Тут меняется правило и предлагается установка: наращивай производительность. Эта установка, возможно, задавалась и раньше (производительность всегда должна расти), но без нового правила в отношениях руководителей и рабочих она не срабатывала.
Выше я приводил по большей части примеры неудач в изменении организационной культуры, которые я наблюдал в управленческой практике моих клиентов. Но попадались мне и успешные случаи сознательного изменения организационной культуры грамотными и волевыми руководителями без консультационной поддержки.
Был у меня клиент. Он очень ценил бизнес-образование, хотя большинство его сотрудников относились к этому равнодушно. Они и так прекрасно зараба-
тывали и не понимали, зачем это нужно. Но вот фирма стала переходить на сертификацию по ISO, кроме того, она достигла стадии стабилизации и приблизилась к аристократизации (см. раздел о жизненном цикле организации). Снизилась управляемость. Глава компании уже несколько раз указывал руководителям подразделений разного уровня на плохое знание современных технологий, инертность как следствие недостаточных знаний. Он сделал достоянием гласности свое горячее желание провести через бизнес-школы большинство сотрудников, а руководящий состав призвал добиваться степени МВА. Образование -чем не идеологема? Будучи человеком последовательным, он предложил оплачивать их обучение наполовину за счет фирмы. В оценке их работы особое внимание уделял продвижению в этом направлении. На корпоративных праздниках 2-3 раза в год, в новогодних поздравлениях и даже на дни 8 Марта он подчеркивал достижения тех, кто уже продвинулся к МВА. Надо сказать, что над первыми продвиженцами их коллеги поначалу иронизировали, и сами они немного смущались, раньше других покидая офис, торопясь на занятия. Вот однажды генеральный директор вывесил приказ, согласно которому на фирме формируется управленческая команда, но войти в состав ее можно только со степенью МВА или накануне ее получения.
В коллективе была оппозиция образовательным устремлениям начальника. Персональным выразителем таких настроений был некто по имени, скажем, Сергей. Он особенно язвил по поводу "академиков", со временем, однако, он остался в меньшинстве. Над ним стали иронизировать другие, безобидно подшучивая при случае: "Он же у нас темный". Обсуждались последние действия главного конкурента, и кто-то съязвил: "Они создадут такую сбытовую сеть не раньше, чем Сергей пойдет в бизнес-школу". И вот однажды я мимоходом заглянул в кабинет генерального директора и в числе очередных новостей он, торжествуя, сказал: "Вы не поверите, на днях Сергей спросил меня, оплачу ли я ему полстоимости обучения в бизнес-школе".
Итак, в какой-то мере организационная культура управляема. Механизм управленческого воздействия на нее можно представить следующим образом.
Если идеологемы и правила тут выглядят инициирующими, то обыкновения и нормы - результирующими. Опять же - в какой-то мере. Ибо результирующие компоненты организационной культуры довольно независимы от инициирующих: они привносятся из деловой культуры окружающей среды, прошлого опыта, индивидуальной культуры. Да и субъектом культурных изменений может быть не только управление, но и профсоюзы, неформальные лидеры. Происходят и спонтанные, очень медленные изменения по многим причинам: появление новых людей с другими ценностями, знакомство с другими образцами деятельности, давление клиентуры и т. п.
Нас же здесь интересуют прежде всего управленческие изменения организационной культуры, когда руководители предприятия, учреждения видят необходимость развивать ее в конкретном направлении.
