Метод направленной саморефлексии

Нередко даже охотно и с благодарностью принимаемые на предприятиях и в учреждениях рекомендации не реализуются, ибо требуют от руководящего и исполнительского персонала перестройки их поведения и отношений, т. е. наиболее инерционной части организации. Отсюда возникает вопрос о новой трактовке рациональности рекомендаций. Рациональность означает не только соответствие научным принципам, логичность и расчетную эффективность, но и вероятность "усвоения" рекомендаций организацией. Без гарантии реализа­ции рекомендации не могут считаться рациональными.

Консультант постоянно занят производством новой информации, которую руководитель не может получить никаким иным способом, т. е. проводит орга­низационную диагностику и становится обладателем особого знания об орга­низации, которого обычно не имеет здесь никто другой. Он вырабатывает соб­ственную картину функционирования организации.

Воздействие консультанта на руководителей содержит не только предло­жения, доказательства, но и убеждения. Развивающее воздействие связано с необходимостью убеждать. Любые доказательства оказываются недостаточны­ми для придания руководителю уверенности в целесообразности рекомендуе­мых перемен, часто остается элемент навязанности решения, приходящего как бы со стороны, что сказывается на его реализации.

Так вот, рекомендации чаще достигают цели, если работник получает от консультанта картину своего действительного поведения так, что сам видит собственные ошибки, отклонения. Возникает эффект саморефлексии, осоз­нания собственного опыта, его самоосмысления. Психологически отсюда путь к необходимым переменам гораздо короче, чем под влиянием самих рекомен­даций, - появляется уже не только понимание целесообразности изменений (и самоизменений!), но и ощущение уверенности, убежденности в этом. Стало быть, значительно возрастает и вероятность доведения намечаемых измене­ний до конца. Отметим также, что этот тип саморефлексии "спровоцирован" консультантом, и она почти исключена без его участия. Поэтому речь идет о специальном методе в руках консультанта по управлению, методе, используе­мом для повышения рациональности его рекомендаций в указанном выше смысле, т. е. для стимулирования их реализации.

Рис. 18. Направленная рефлексия

Известно, что руководители организаций часто получают "адаптирован­ную" информацию о положении дел, состоянии отношений, должностном по­ведении персонала. Так случается потому, что подчиненные иногда не заинте­ресованы держать его в курсе своих отношений, склонны "не замечать" его ошибочных указаний, скрывать некоторые сведения и т. п. Как следствие, ру­ководитель нередко заблуждается насчет эффективности собственных дей­ствий, и его представления о функционировании организации неадекватны. В этом свете диагностическая информация бывает неожиданной и вызывает интерес. В особенности в той части, где она отражает деятельность самого ру­ководителя. А осознание себя не проходит бесследно, оно корректирует даль­нейшую деятельность. Можно утверждать, что метод саморефлексии высту­пает и как средство самообучения руководителей (рис. 18).

Таковы возможности (и немалые!) метода саморефлексии. Хотя он и не решает всех проблем, эффект его заметен. Тем более что этим способом удает­ся улучшить контакт с руководителем (взаимопонимание, доверительность, содействие) — предмет особой заботы любого практикующего исследователя и консультанта по управлению.

РАБОТА С ГРУППОЙ

Обычно выделяют 4 стадии работы по содержанию в группе.

Во-первых, это анализ ситуации. Что включает в себя анализ ситуации? Прежде всего это позиционное видение ее. При компоновке группы по позици­онным основаниям консультант всегда видит разное представление одной и той же проблемы, а также в целом функционирования одной и той же организации. То, что значимо для одних, совершенно неожиданно может оказаться неинте­ресно для других и наоборот. Когда консультант, объективируя эти представле­ния, встречается с разными образами организации, наблюдает ее с разных долж­ностных позиций, картина получается очень интересной для обсуждения. Во-первых, каждый из членов группы видит известную новизну в сочетании этих образов организации, этих представлений о ситуациях, которые сложились в организации. И кроме того, консультант пытается обсудить с группой причины таких расхождений, почему у группы складываются столь разные представле­ния о том, что происходит. Консультант предлагает на этой стадии определить основных участников данной ситуации, влияющих на положение дел (и уже тут возможны расхождения), выделить управляемые и неуправляемые параметры -что зависит от работников организации, а что не зависит. Потом необходимо эту картину интегрировать, договориться о некотором соединении всех представле­ний о происходящем в организации в общую картину.

Вторая стадия - выявление проблем по тем методическим основаниям, о которых мы говорили выше, т. е. так же, как и в организационной диагностике. Это происходит за пределами групповой работы. Но в групповой работе необ­ходимо осмысление полученного материала. Иногда группа начинает строить собственную проблематизацию своего объекта, свои представления о соотно­шении проблем и связях между ними. Но в любом случае группа должна отве­тить на вопрос: какие проблемы подлежат решению?

Следующая стадия - это поиск решений выявленных корневых проблем. И наконец, последний этап - разработка программы реализации этих решений.

Очень важно, чтобы каждая стадия имела свою доминанту. Доминанта -это основная характеристика результата, который должен быть получен. На­пример, на стадии анализа ситуации в качестве доминанты может быть интег­рация позиционных картин состояния организаций. На стадии выявления проблем доминанта есть ответ на вопрос: где искать решение? или с чего мо­гут начаться изменения? На стадии поиска решений такой доминантой мо­жет быть единство радикальности и реализуемости. А на стадии разработ­ки программы реализации такой доминантой может стать взаимоадаптация решения и организации. Программа реализации должна учитывать, среди ка­ких социальных групп это решение вызовет наибольшее сопротивление; на какие социальные группы это решение может опираться и т. д.

Как соотносится деятельность консультанта с деятельностью работников клиентной организации в процессе выработки решений? В случае норматив­ного или ценностного консультирования консультант может предложить свои решения, но основные проблемы организации имеют слишком большое раз­нообразие, чтобы можно было при консультировании в проблемном режиме найти подходящий эквивалент для каждой из них.

Есть немало других способов установления сотрудничества консультанта с клиентом, например экспертные оценки. Это старый, хорошо проверенный метод использования индивидуальных высказываний, а затем их математи­ческой, логической и прочей содержательной обработки.

Метод экспертных оценок подразумевает опрос по специальной выборке разных лиц и получение картины некоторых совпадений и расхождений во мне­ниях. Так строятся нередко прогнозы этих мнений, управленческие решения.

Времени на работу по экспертным опросам уходит немного. Каждый раз это время, которое затрачивает конкретный респондент на эту работу, макси­мально совпадает с его возможностями, поскольку он сам в заданные сроки в определенном интервале времени выбирает, когда ему удобнее заняться запол­нением вопросника.

Метод экспертных оценок имеет свои недостатки. Во-первых, это такие суждения, когда каждый оценивающий не знает мнения другого. Во-вторых, сами по себе задаваемые вопросы воздействуют на позиции опрашиваемых, и эти мнения часто вырабатываются именно в процессе формулирования отве­тов на этот вопрос. Но вырабатываются индивидуально. Несколько раз было замечено, что, когда после этого респонденты начинают обсуждать между со­бой задаваемые им вопросы и собственные ответы, после общения, обмена мнениями и своими ответами их суждения по данному поводу меняются.

Коммуникации - чрезвычайно эффективно работающий механизм. Эф­фект такого рода коммуникаций очень широко используется в методах, кото­рые стали называться групповой работой или работой с группой. И поэтому вовлечение работников клиентной организации в консультационный процесс не только подразумевает их повышенную мотивацию на участие в выработке и реализации решений, но и рассчитан на то, что в такой процедуре взаимодей­ствия коммуникативный эффект даст прирост суждений, знаний и решений, которые без коммуникации или в традиционной коммуникации, например со­вещательной, в виде собраний, не реализуется, не срабатывает.

В результате групповой коммуникации может получиться решение, кото­рого до этого не было ни у одного из участников этой группы и не появилось бы даже при их взаимодействии без использования специальных технических приемов, которые предлагает консультант. Это заметно на примере развиваю­щего интервью, где участниками коммуникации оказываются консультант-интервьюер, с одной стороны, и респондент, участник клиентной организации -с другой. Но когда в этой коммуникации участвует несколько человек, тем бо­лее с разной позиционностью, а особенно когда они взаимодействуют между собой по специальной методике, этот эффект сильно возрастает.

Одним из первых технических приемов использования эффекта комму­никации явился мозговой штурм. Технология мозгового штурма подразуме­вает поочередный очень быстрый поток высказываний каждого из участников

по кругу несколько раз. После каждого круга ведущий пытается выделить ка­кие-то элементы продвижения по содержанию сам или предлагает это сделать кому-то из группы, и периодически происходит переформулирование задачи в зависимости от полученных итогов. Но мозговой штурм - довольно ограни­ченная процедура коммуникации, где нет процесса общения, межличного вза­имодействия. Все работают с учетом высказываний, относясь к ним по опреде­ленным правилам, но не включая сюда более широкую область межличного общения.

Далее стали разрабатываться новые методики все более широкого включе­ния в работу личностного материала, и это включение пошло по двум основным направлениям, одним из которых и является работа консультанта с группой.

В случае работы консультанта с группой имеется в виду такое взаимодей­ствие между консультантом и членами группы, когда каждый ее участник обращается напрямую к консультанту и только к нему, косвенно реаги­руя на высказываемые другими мнения. Консультант сам регулирует оче­редность и нормы поведения в группе. Например, время на высказывания, ха­рактер высказываний, которые в данный момент необходимы, саму структуру последовательности разных вопросов, которые подлежат обсуждению. Но вза­имодействия между участниками группы консультант не поддерживает. Сами участники группы между собой взаимодействуют минимально. Это оказыва­ется целесообразным в некоторых случаях.

1. Когда работа происходит в полевых условиях и должна быть проведена
в очень краткое время. Консультант фиксирует на доске или на большом листе
бумаги на стене результаты этих высказываний. Он их записывает либо в по­
рядке поступления, либо группируя определенным образом, и после того как
все высказывания будут зафиксированы, предложит группе обсудить накоп­
ленный набор суждений, коллективный текст.

2. Когда консультант прибегает к такому режиму? Когда в группе оказы­
вается очень высокая конфликтность. Пример. Однажды в одном известном в
Москве вузе я работал как консультант по подготовке некоторых изменений, и
мы с ректором отобрали группу профессоров, заведующих кафедрами, видных
ученых этого вуза. Я предложил всем в этой группе высказать по очереди свое
понимание проблемы, но каждый начинал с категорического несогласия с пре­
дыдущим, хотя по содержанию высказывания было видно, что разница не так
уж велика. Тот, конечно, сразу же парировал. Продвижения не получилось.
Учитывая также и ограниченность времени, я предложил построить взаимо­
действие по типу "звезды" и поставил себя в роль коммуникатора: все обраща­
лись только ко мне, не касаясь прямо высказываний друг друга.

3. Когда консультант предлагает группе специальные задачи, в которых
какой-то один вопрос, как правило частный, требует очень интенсивного и крат­
ковременного обсуждения. Скажем, 3-4 человека могут выделиться из
группы для того, чтобы продвинуться по такому частному вопросу и минут
через 20 вернуться в группу с конкретным результатом, с приростом по содер­
жанию. При этом роль консультанта здесь - коммуникатор, через него прохо­
дят связи. Он оказывается в центре общей работы, определенным образом
фиксирует общие результаты и накапливание высказываний. И все постепен­
но видят прирост общего результата. Здесь консультант выступает как медиа-

тор, т. е. посредник по взаимодействию между разными мнениями, позиция­ми, точками зрения, которые могут возникнуть в группе в это время.

Потребность в появлении функции медиатора возникает в группе тогда, когда между некоторыми участниками возникают серьезные противоречия, ког­да группа раскалывается на две подгруппы, занимающих противоположные точки зрения и позиции. Тогда консультант пытается выступать здесь как по­средник во взаимодействии между противоположными мнениями или конф­ликтующими сторонами, выполняя функцию коммуникатора по регулирова­нию обмена суждениями в группе. А поскольку обращаются именно к нему, то он задает правила взаимодействия в группе и оказывается центром этого взаи­модействия независимо от того, есть там противоречия или нет.

Один из примеров медиации в работе с группой. Работая в одной строи­тельной организации консультантом, я оказался в остроконфликтной среде, часть из которой представляла одно из подразделений этой организации, стре­мившееся выйти из подчинения основного объединения, выделиться на само­стоятельные коммерческие условия, что вызывало негодование участников, представлявших центральный аппарат строительного объекта. Я предложил разделиться группе на две части по линии конфликта и каждой сформулиро­вать свои позиции по отношению к другой. Свои аргументы они обсуждали сначала порознь, но каждая с моим участием. Затем через меня произошел об­мен аргументами. Наконец, когда позиции были максимально освобождены от эмоций и необоснованных подозрений, они выделили по одному переговор­щику, которые в присутствии всех начали сближение своих аргументов.

Работу консультанта с клиентурой в таком режиме называют еще мето­дом номинальных групп. Группа здесь и в самом деле не фактическая, посколь­ку участники ее между собой не взаимодействуют, а их высказывания обраще­ны в сторону консультанта, они не осознают себя группой.

Итак, работа консультанта с группой предполагает регулирование консуль­тантом порядка высказываний. Вначале он предлагает высказываться всем, чтобы выявить основные мнения и их группировку. Потом сосредоточивает внимание группы на наиболее важном, организует вокруг этого дискуссии, регулирует активность (рис. 19). Например: видя, что кто-то из участников группы не высказывается или высказывается пассивно, начинает обращаться к нему с дополнительными вопросами. Он понимает, что пассивность не озна­чает отсутствия мнения, а часто это означает либо скованность, либо нежела­ние свои суждения по какой-то причине высказать. Здесь не должно быть при­нуждения, консультант своими вопросами может помочь преодолеть скован­ность или нежелание.

ГРУППОВАЯ РАБОТА

Принципиальное отличие групповой работы от работы с группой состоит в том, что в первом случае консультант стремится установить широкое поле межличностного общения между членами группы и начинает групповую ра­боту с взаимного знакомства. Функция взаимного знакомства очень важна. Она Дает первые стимулы и создает предпосылки для преодоления служебных ба-

случаи:

- короткое время

- конфликтность

- специальные задачи

РОЛИ КОНСУЛЬТАНТА:

- коммуникатор

- модератор

- медиатор

 

РОЛИ КОНСУЛЬТАНТА: СЛУЧАИ:

- фасилитатор - глубокие разработки

- модератор - командообразование

- медиатор

- тренер

- преподаватель

- работник

Рис. 19. Варианты взаимодействия консультанта с группой

рьеров или барьеров, которые возникают в начале общения незнакомых лю­дей. Само по себе взаимное знакомство, представление играют очень важную роль для позитивного настраивания участников группы на сотрудничество -на стадии знакомства начинается процесс взаимного раскрытия, преодоления барьеров в отношениях между людьми. При этом поощряются вопросы друг к ДРУгу, и консультант следит за тем, чтобы эти вопросы не были бестактными, назойливыми либо чересчур подробными и длительными.

После этого консультант предлагает группе обсудить задачу, над которой они собираются работать, и начинает с того, что предлагает для знакомства обсуждение результатов организационной диагностики. При этом результаты оргдиагностики не рассматриваются как что-то непогрешимое и неизменное, более того, консультант поощряет их критику и предлагает группе попробо­вать переосмыслить их, найти какие-то уязвимые места в этих материалах или развить их.

Дальше. Групповая работа строится по трем основным линиям: 1) группо­вая динамика, 2) активизация коллективного мышления, 3) работа по содер­жанию. Эти три направления постоянно сочетаются, они присутствуют одно­временно.

ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА. Здесь консультант выступает как соци­альный психолог, он должен суметь организовать живую коллективную дис­куссию, оптимально структурировать группу и вовлечь максимум знаний и мнений на фоне постоянного взаимного раскрытия и непринужденности.

Как консультант это делает? Прежде всего он пытается ввести некоторые правила общения в группе. Например, он предлагает такое правило - вслуши­вание друг в друга, имея в виду, что все должны настроиться на понимание того, что говорит каждый из них, ибо часто люди слышат только себя и подво­дят мнения других под свои представления. Консультант предлагает избегать негативов, т. е. высказываний агрессивного характера по отношению друг к другу. Например, избегать таких выражений: "я не согласен", "ты не прав". Иногда консультант использует сильный психологический прием и предлага­ет всем участникам перейти в своем общении по именам и без отчеств и иногда на "ты" - для преодоления дистанции.

Работа по групповой динамике включает в себя ролевое распределение. Консультант может предложить членам группы осмыслить свои роли, но не в самом начале, а через некоторое время, когда они проявятся более отчетливо.

Прежде всего в группе возникают отношения лидерства. Это связано с раз­ными психологическими складами личности, разным владением материала. И консультант должен быть очень внимательным к тому, какого характера ли­дерство выявляется. Оно может быть конструктивным и способствовать орга­низации работы. Иногда же это лидерство оказывается деструктивным или оппонирующим самому консультанту.

Ролевое распределение в группе может быть в очень разных формах. Кто-то может сознательно предложить себя в качестве организатора, кто-то в каче­стве секретаря, т. е. он будет замерять какие-то результаты, кто-то может взять на себя роль критика, резонера, генератора идей. Строгое фиксирование ролей вряд ли целесообразно.

Но если удалось преодолеть статусное различие, удалось продвинуться к взаимораскрытию, т. е. к выходу на близкие межличностные отношения, и уда­лось достичь в той или иной степени групповой сплоченности, взаимопонима­ния, работы группы на единую цель - тогда можно сказать, что групповая ди­намика отлажена и группа сложилась как единое целое.

Здесь возникает вопрос о том, какое положение в групповой структуре за­нимает сам консультант. В самом простом виде можно выделить два варианта положения консультанта в группе. Один из них, когда консультант не считает себя членом этой группы, он организует интенсивное общение участников груп­пы, но сам сохраняет свой статус консультанта, эксперта, участвует здесь как бы извне группы.

В других случаях консультант рассматривает себя как члена группы, он также работает по содержанию, пытается помочь, участвует в общей работе, но время от времени предлагает свои технологии, процедуры. При этом он счита­ется обычным членом группы.

Численный состав группы определяется главным образом возможностя­ми контакта лицом к лицу, непосредственного общения. Количество участни­ков группы варьирует от их способности к такому непосредственному обще­нию. Чаще всего группы бывают по 8-12 человек. Для отслеживания группо­вой динамики это имеет еще и то значение, что при значительной численности группы у нее возникают формы групповой патологии, например "хорды", ког­да от группы отделяются 2-3 человека и ведут заинтересованный разговор в стороне. Этим самым они обособляют себя от остальной группы, что осложня­ет работу.

Иногда такого рода "хорды" могут быть целесообразны, и тогда консуль­тант может предложить людям поработать некоторое время отдельно, принес­ти потом какой-то конкретный результат. Но консультант должен постоянно обращать внимание группы на общий смысл, и если численность группы вели­ка, то делать это трудно.

АКТИВИЗАЦИЯ КОЛЛЕКТИВНОГО МЫШЛЕНИЯ. Тут-то и долж­на быть обеспечена синергия, т. е. умножение возможностей группы таким об­разом, что ее общий потенциал становится выше суммы индивидуальных по­тенциалов отдельных участников.

Задача консультанта - обеспечить взаимоусиление участников работы. Каким образом?

Хороший прием - интерпретации друг друга. "Как вы поняли слова К.?"- спрашивает консультант у кого-то одного, другого... И потом пред­лагает этому К.: "Скажите нам, насколько верно мы изложили вашу мысль?"

Нередко интерпретации существенно развивают первоначальную идею, что признает и ее автор.

Для усиления результативности интерпретаций консультант может прибегнуть к т. н. "активной паузе". Услышав интересное, перспектив­ное, с его точки зрения, высказывание кого-либо в группе, консультант объявляет: "Теперь давайте 3-4 минуты помолчим, и потом каждый выра­зит свое отношение к тому, что сейчас прозвучало". В тишине обязательно происходит интенсивная индивидуальная работа, как правило развиваю­щая сказанное перед этим.

Время от времени следует пользоваться групповой саморефлексией, т. е. переосмыслением способов взаимодействия участников. Как мы работаем? Что нам мешало? Что получилось хорошо? и т. п. вопросы. Нередко при этом и сама группа находит способы улучшения взаимодействия.

Совместное мышление (если это словосочетание применять не строго) активизирует и т. н. синектика. Это использование очень далеких и даже парадоксальных аналогий. К примеру, сравнение обсуждаемых нововведе­ний с локомотивом - прежде чем сдвинуть вперед тяжелый состав, он подает назад, освобождая стыки между вагонами, и затем сдвигает их по одному. Синектика развивает воображение, помогает поиску. Ситуацию в группе мож­но сравнить со стадионом, где все сидят на трибунах, а мяч гоняет лишь один игрок. В этом сравнении содержится намек на пассивность всех, кроме лиде­ра. Синектические приемы могут заходить довольно далеко, и они очень ожив­ляют обстановку.

Большая ценность в групповой работе - разнообразие. Должно про­явиться много различных фактов, мнений, позиций, чтобы создалось кон­структивное напряжение, дискуссия. В разнообразии как раз и рождается новизна. Хороший способ достижения такого разнообразия - "конферен­ция идей". Участники группы расходятся на 20-30 минут по одному, с тем чтобы принести в группу свои идеи. Или же группа делится на 3-4 под­группы для той же цели.

Очень способствует продвижению и визуализация процесса и результа­тов работы. Иначе говоря, следует изображать на ватмане, листах бумаги, дос­ке все, что происходит или наработано: схемы мышления, рисунки, графики и тексты (ключевые слова, выводы, мнения и т. п.) с последующей демонстраци­ей друг другу.

Широкое признание получила модерация. Консультант предлагает участ­никам ответить на какой-либо значимый вопрос. К примеру - перечислить их проблемы. По мере называния он наносит их на большой лист. А потом пред­лагает всем ответить на другой вопрос: что можно сказать об авторе этого текста, как этот перечень характеризует того, кто его написал? Связь между текстом и авторством как бы прерывается, и полученные характеристи­ки тоже наносятся на лист.

Вот пример модерации из моей практики.