МАРКЕТИНГ БИЗНЕС-ТЕХНОЛОГИЙ

Теперь о том, как представлять технологические продукты на рынке, как убеждать руководителей организаций в их ценности.

Выделим еще одно необходимое качество бизнес-технологий: их клиент-ность. Под клиентностью я понимаю соответствие продукта нуждам потреби­теля. Не просто спросу (который может быть еще и невосприимчив к чему-то новому), но именно реальным нуждам, потребностям организаций. Эти потреб­ности нам надо уметь раскрыть руководителям, якобы знающим о своих орга­низациях все.

Что ж, скоро появится, наверное, технология продажи технологий. Хоро­шо. Пока могу предложить свои - методы, процедуры или еще только при­емы? Судите сами.

Неплохо работает "незнакомое через знакомое". В обращении к руководи­телю звучит это примерно так: "Вы, конечно, знаете и цените технологии у себя на производстве, в отчетности, в информационных потоках и т. д. Они ведь необходимы, не так ли? Так вот, мы тоже предлагаем не менее эффективные технологии, но только в управлении структурой и людьми".

Другой вариант: "Вам, конечно, приходится много работать над стратеги­ей фирмы, над мотивацией и иными решениями. Используя наши методы, вы будете это делать быстрее и лучше. Сэкономите время, нервы, подучите под­чиненных".

Еще примеры других клиентов: "Смотрите - такая же компания. Сколько сил они тратили на отработку горизонтальных связей между подразделения­ми! Мы предложили им свои технологии - они вздохнули наконец. Но ведь такие технологии есть и для многих других задач руководства. Как вы оцени­ваете работников? Вот позвоните на такую-то фирму, там это делают по на­шим методам совсем иначе и куда эффективнее".

Очень убедительна демонстрация эффективности прямо на глазах потен­циального клиента. Делается это по-разному. Веду я, скажем, разговор с руко­водителем, а мой коллега в приемной пока быстро обрабатывает подшивку приказов за последние месяцы и приносит нам таблицу с группировкой реше­ний по определенной методике. Хозяин кабинета взглянет и задумается...

Или так: "Давайте посмотрим любое положение о подразделении, должност-i ную инструкцию... А вот как выглядит подобное положение о функциях отдела, сделанное нами в другой организации по специальной методике. Посмотрите, какая разница". Излагаем суть подхода (об этом - в специальном разделе).

Некоторые консультанты дают будущим клиентам сильные авансы: "Такая-то управленческая технология действительно дорогая, но окупаемость ее - 400%". А иногда указывают на размер ожидаемой прибыли и даже гонорар свой при­вязывают к проценту от нее. Наверное, это оправдано, если речь идет о не­дооцененных активах или маркетинговых технологиях. Но вряд ли такая увязка возможна для дженералиста.

Консультант вправе воспользоваться уважением к технологиям и для за­щиты правил, процедур групповой работы. Ее участники, особенно начальни­ки, иной раз своенравно ломают коллективный процесс, пристают со своими советами и даже требованиями. И тогда консультант солидно реагирует: "Пой­мите, это технология. Она даст свои результаты, если ее соблюдать".

ПРЕДЕЛЫ ТЕХНОЛОГИЗАЦИИ

Современные руководители очень любят жаловаться на отсутствие или слабость технологий. То ли в силу технического склада ума большинства из них, то ли по соблазнам, которыми их смущают консультанты, то ли просто -нечем крыть. Наверное, успехи информационных технологий сбивают с тол­ку, хочется так же технологизировать, жестко и строго выстраивать отноше­ния, полномочия, ответственность. Но не все технологизируемо, господа!

На те же технологии они надеются, не умея замещать управленческие фун­кции собственников исполнительными директорами. Дескать, уставшие или занятые другим владельцы бизнесов хотят, но не знают, как возложить рутин­ную часть своих полномочий на наемников-профессионалов. Я знаю, о чем го­ворю, и потому утверждаю, что дело тут не в технологиях.

Мне неоднократно приходилось помогать руководителям решать подоб­ные проблемы. И в каждом случае я убеждался, что задача эта и ставится, и решается всегда уникально по конкретной ситуации и в полном соответствии с личными особенностями руководителя, спецификой организации, ее бизне­са, стадии развития, конкурентной позиции и так много еще чего, что дальше типизировать уже бессмысленно.

Когда, действительно, возникает потребность в исполнительном директо­ре? Чаще всего, по моей практике, это случалось из-за очень распространенно­го порока управления - несовместимости личности с функцией. Взлетел ког­да-то предприниматель на какой-то бизнес-идее, достигла фирма стабилиза­ции, надо ставить регулярный менеджмент, а заниматься им нет ни сил, ни способностей. Большинство наших предпринимателей первой волны - пре­красные стратеги, но не любят и не умеют налаживать оперативное управле­ние. И тогда исполнительный директор с подходящими склонностями сильно выручает.

Он же необходим и в другом случае: когда предприниматель затевает дру­гой бизнес, хочет уйти в политику или просто отойти от дел. Иногда это необхо­димо и при сильном разрастании предприятия для сохранения управляемости.

ПОЧЕМУ НЕ ПОЛУЧАЕТСЯ? Такая комбинация владельца и наемни­ка часто бывает провальной. Причина первая - самоцентризм большинства руководителей: фирма пребывала еще в младенчестве, когда у руководителя сформировались убеждения и стиль, по которым он все и везде должен решать сам; максимальное количество связей, решений, информационных потоков стягивать на себя. Сама компания выстраивается под его индивидуальные осо­бенности, отражая в своей структуре, культуре и поведении личность владель­ца. Представьте: как и куда тут вводить исполнительного директора? Прихо­дится тщательно, долго и деликатно освобождать для него место, то и дело сгла­живая особо выпирающие углы как со стороны главы компании, так и — что

бывает еще труднее - со стороны персонала. Последний все время пытается выходить на отца бизнеса, минуя приемыша. А "самому" тоже нелегко расста­ваться со своим абсолютным влиянием, и новичок немало настрадается, пока отстоит и построит свой статус.

Вторая трудность - почти никто из руководителей у нас не может грамот­но определять служебные функции. Основатели бизнеса действительно счи­тают, что наемный менеджер продает им свои навыки и знания. А требовать от него нужно определенного продукта труда, достижения конкретных целей, а их надо уметь определять. Вот для решения этой задачи и существуют специ­альные методы, еще слабо освоенные нашим менеджментом, но и здесь бывает трудно определить те реперные точки, по которым любой глава компании дол­жен контролировать свой бизнес.

В числе трудностей нельзя не назвать и острый дефицит профессиональ­ных менеджеров, многие лидеры бизнеса, потеряв надежду на кадровые агент­ства, умоляют родных, друзей, консультантов найти толкового и порядочного заместителя; не скупятся на оклады, но их на самом деле позорно мало.

И" тут не могу обойти еще одну проблему: самоцентристы невольно заго­няют своих подчиненных в принудительное управленческое детство, оставляя на их долю только послушание, дисциплинированное исполнительство. Мно­гие из них потенциально отличные лидеры, но не смогли проявиться под авто­ритарным прессом.

ШАНСЫ ЕСТЬ. Правда, эта же задача может отчасти решаться другими путями: перегрузка оперативным управлением часто возникает из-за неуме­ния руководителей фирм строить эффективные управленческие команды. Многие даже термин "команда" понимают буквально, по-военному, как груп­пу исполнителей, штабных или линейных. Между тем грамотно поставленное командообразование может принять на себя с плеч единоначальника его тяже­лый груз.

Самое же главное состоит в том, что передача власти от владельца профес­сиональным менеджерам требует глубоких изменений в недрах корпоратив­ной культуры. Для большинства наших руководителей эта территория не толь­ко не познана, но и густо заросла всяким вздором типа совместных выездов на природу, общих праздников и всяких ритуалов. По большому счету измене­ние корпоративной культуры в нужном направлении содержит мощнейший управленческий ресурс. Хотя и тут добавлю - уметь надо!

Каков же общий вывод? Передача управленческих функций от учредите­ля фирмы к наемному директору - работа штучная, связанная с изменением личности организации, каждый раз решаемая по-своему. Так что давайте рас­ставаться с иллюзиями технологизации там, где она невозможна. ¹ Пусть технологии знают свое место.

Советы консультанту

Технологии всегда в цене. Удивительно, что подчас даже простенькие схем­ки, матрицы завораживают клиентов своей способностью вносить определен­ность, наглядность в потоки информации и мыслей. Многие консультанты так набили руку на технологизации всего и вся, что уверенно чувствуют себя у

клиентов, не имея за душой ничего, кроме предложений типа: "Заполните эту схему...", "А теперь распределите ваши оценки в этой таблице...", "А здесь рас­ставьте баллы" и потом приглашают клиентов к ликованию: "Видите, что по­лучилось!?" И клиент действительно видит.

Я тоже такой консультант. Некоторые из моих технологических нарабо­ток рассыпаны по этой книге вдоль и поперек.

Есть российские и западные консультанты, которые к подобным методам относятся иронично, даже надменно. И в самом деле, все это напоминает ре­месленничество. А что плохого? Ремесло - это ведь, знаете, всегда хлеб. Вели­чайшие живописцы и актеры находили в нем стартовую опору для художе­ственного взлета. Примите же мой совет: изобретайте технологии, заимствуй­те, покупайте их - они сильно выручают тогда, когда нам больше нечего ска­зать клиенту.

И помните про их границы.

Советы руководителю

Вы недовольны мыслями, идеями Ваших консультантов? Перенимайте их технологии - большинство из них вполне годятся для практических директо­ров, начальников, заведующих. Уже этого одного минимального обстоятель­ства достаточно для того, чтобы Вам время от времени заглядывать в мир кон­салтинга.

ЖИВАЯ МЕТОДОЛОГИЯ

Технологические методы есть эмпирическое воплощение системного под­хода, с его ставкой на единство целого, планомерность, определенность. Одна­ко в организации, как и в человеческой общности, весьма развиты спонтанные процессы внесистемного и контрсистемного порядков, поэтому профессиональ­ный аппарат консультанта по управлению несводим к одной лишь техноло­гии. В нем есть ряд принципиально нетехнологизируемых методов, рассчитан­ных на непредсказуемый результат и высокую неопределенность. Централь­ным понятием для обобщения этой неопределенности является процессное консультирование (см. главу "Типология консультационной деятельности").

Трудности (но и привлекательность!) работы консультанта-дженералис-та во многом связаны с необходимостью постоянно работать в процессе, т. е. длительном, непрерывном взаимодействии с группой, со средой. Этот процесс несистемен, неформализуем и нестрог. Он постоянно производит некоторые феномены, которые консультант должен направлять и перерабатывать на пользу организации со значительной степенью импровизации со стороны всех его участников.

Тут нам следует осмыслить саму возможность работы вне рамок систем­ной методологии. Остановимся на этом подробнее.