"Z" представляет собой редкий пример многотипной структуры, которая, как выражаются в компании, исторически сложилась. Под этим подразумевается появление новых подразделений как решение некоторых частных задач без достаточного осмысления их в контексте всей оргсистемы.
4.5.1. В результате оргструктура сильно разрастается и усложняется. Одних только зарабатывающих подразделений по крайней мере 6: товарные секторы, оптовые и специализированные подразделения, магазины, региональные представительства, производства. Некоторые из их названий не соответствуют со-
Таблица 3
Мотивационные решения
| Поощ | рения | Взыскания | |||||||
| Причины | благодарности | премирование, увеличение оклада | путевки, подарки и т. п. | ИТОГО | замечание, "указать", "обратить внимание" | выговор, строгий выговор | депремиро-вать, удержать из з/п | понижение в должности | ИТОГО |
| Выполнение текущих обязанностей | \\ 77 88 ^\^ | \. 5 22 ^ч. | 11 ^ч | \. 82 121 ^\ | \. 30 69 ^\^ | \^ 12 24 ^\. | \. 15 10 ^\^^ | \. 2 | \^ 59 103 ^ч |
| Выполнение отдельных заданий | 33 ^Х^ | 20 ^\ | ^ч 8 | \. 8 53 ^\ | 1 ^ч | 1 ^\ | |||
| Инициативные действия | X | 1^ч | \^ 4 12 ^ч. | ^\ | >\ | ||||
| Под дату (юбилеи, праздники, уход на пенсию и т. п.) | 10 ^\ | 8 ^\ | 18 ^\^ | ^\ | |||||
| ИТОГО | \^ 81 142 ^\ | X | X | \^ 94 204 ^\. | \^ 30 70 ^^-^ | "\^^ 12 25 ^\ | ^^^^ 15 10 ^^^\^ | ^^ 2 | ^^^ 59 105 ^\ |
Примечания:
Вверху справа от диагонали в каждой клетке обозначены поощрения и взыскания, имеющие отношение к клиентной ориентации соответствующих работников; внизу слева - все остальные. В данной таблице приведены данные по приказам и распоряжениям с 9 января 2001 г. по 4 мая 2001 г.; с 4 октября 2001 г. по 1 марта 2002 г.
держанию их работы. Так, региональные представительства на самом деле - филиалы, товарные секторы - закупочные подразделения, специализированные подразделения - закупочно- или производственно-торговые. Хотя 4-звенная линейная структура в принципе соответствует такому масштабу, в ней нарастают серьезные проблемы. Часть из них была рассмотрена в табл. 1 в пунктах 3.1.3 и 3.1.4, а также 3.2.4 настоящего отчета. Но на некоторых проблемах следует остановиться дополнительно.
4.5.2. Пожалуй, наиболее проблемная точка нынешней оргструктуры - но
вые подразделения в центральном аппарате: региональное, московское, кор
поративное. Они появились методом простого агрегирования, которое действи
тельно бывает необходимым при росте количества управляемых объектов. Од
нако их появление приводит к росту отчетности, для ведения которой низовым
подразделениям приходится даже выделять специальных работников, не говоря
уже о том, что по некоторым из задаваемых параметров эта отчетность не может
быть достоверной. Главное же - неясны функции этого звена - линейные? функ
циональные? штабные? Среди руководителей компании заметны расхождения
на этот счет. Без грамотного определения функций названных подразделений и
роли этого звена управления в целом их деятельность может усилить бюрокра
тизацию компании.
4.5.3. Надо определиться и с некоторыми назревающими тенденциями. Так,
некоторые товарные секторы стремятся к торговле своим продуктом, опт скло
нен к более узкой специализации, специализированные подразделения - к боль
шей самостоятельности.
Раньше или позже возникнет вопрос и об их превращении в бизнес-единицы. Очевидно, что эти тенденции следует оценить в стратегическом контексте всей компании.
4.5.4. В компании появилась конгломеративная диверсификация, не центри
рованная на оптовый продукт, в частности - вертикально интегрированное спе
циализированное подразделение по упаковке. Безусловно, это большая удача
"Z", но и вопрос: необходим ли специальный и регулярный поиск тех ниш рынка,
где пока неудовлетворенный спрос и высока норма прибыли? Если да, то следу
ет оценить возможность перерастания "Z" в группу компаний и даже в классичес
кий холдинг.
V. ОСНОВНЫЕ УГРОЗЫ
В обозримом будущем компания должна обеспечить готовность к преодолению следующих угроз:
5.1. Усиление конкуренции со стороны иностранных компаний, а также и
отечественных - с высокой динамикой и большей специализацией.
5.2. Потеря управляемости разрастающимся комплексом разнородных биз-
несов, дезинтеграция.
