Основа этих процедур в правильно выстроенной информационной политике, в контент-менеджменте и связанной с ним журналистской деятельности, направленной на предание публичности реальных фактов, без интерпретации в угоду тому или иному центру влияния. Единственной легитимной основой для превращения факта в факт публицистический и оцененный журналистом должны быть ценности гражданского общества, нормы человеческого общежития. Всякий другой подход не является журналистикой, носит явные признаки суррогатной деятельности, которая только формально напоминает деятельность масс-медиа.
Чтобы подтвердить тезис о важности диалога с любой аудиторией на основе ценностей гражданского общества, возьмем одну из самых неоднозначных, капризных, амбициозных аудиторий — деловую. Проводя контент-анализ ряда СМИ. снискавших в этой среде реальный авторитет, например, «Ведомостей», «Коммерсанта», «Эксперта», мы легко выясним, что информационная политика, политика общения со своей целевой аудиторией строится на основе реальных фактов и их интерпретации на основе общегражданских ценностей. При этом акцен г делается на:
■ равные права участников рынка;
■ гласность в отношениях государства и бизнеса;
■ возможность отстоять свою правоту на легитимной основе в рамках действующей судебной системы и т.д.
И лишь потом деловую аудиторию интересуют сугубо специфические вопросы ведения бизнеса, по поводу которых СМИ, как правило, выступают «передатчиком» фактов от наиболее квалифицированного члена сообщества ко всем остальным членам аудитории. Политика упомянутых масс-медиа отличается тем, что они достаточно последовательно отстаивают свои редакционные позиции, имеют свой взгляд на мир и этот взгляд тесно связан с ценностями гражданского общества.
Не всегда подобная жесткость в отстаивании норм гражданского общества кажется обоснованной с точки зрения коммерческого, рыночного успеха. Казалось бы, будь упомянутые СМИ чуть уступчивее по целому ряду вопросов, они смогли бы значительно расширить свою аудиторию, привлечь рекламодателей. Однако подобная простота рассуждений обманчива и полна реальных опасностей. Практика отечественного медиарынка масс-медиа говорит о другом — существует огромное количество СМ И, которые заигрывают с деловой аудиторией, не пользуясь при этом никаким хоть мало-мальски ее уважением. Похожая ситуация складывается у масс-медиа и в отношениях с властью, и в отношениях с аудиторией общего интереса.
Все упомянутые особенности, связанные с нематериальными факторами деятельности масс-медиа, возможно описать при создании концепции СМИ в документе, формулирующем и конкретизирующим базовый замысел. Затем высказанные идеи должны пройти еще один этап формализации в разделе концепции, что принято называть «форматом СМИ». И уже формат, который можно сегодня считать неким профессиональным стандартом СМИ, учитывающим и материальные, и нематериальные категории, в том числе институционального характера, достаточно легко оцифровывается в бизнес-плане и в КИС.
Разделить материальное и нематериальное, экономическое и неэкономическое при моделировании деятельности масс-медиа крайне сложно. Есть общеизвестные истины: современная редакция — это идея, лидер, деньги, журналисты. В процессе моделирования мы ищем ответы на другие вопросы — какой лидер нужен, сколько нужно денег, как сделать так, чтобы идея была удачна, как мотивировать журналистов, чтобы они полностью раскрыли свои таланты.
Сама концепция СМИ с включенным в нее детально проработанным форматом выступает тем редким ресурсом, некопируемым преимуществом, к владению которым стремится любой участник рынка, тем нематериальным активом, ценность которого при моделировании трудно переоценить. Постараемся ответить на вопрос: где еще, в какой области находится то неуловимое, неосязаемое, что позволяет надеяться на достижение успеха?
Американский ученый, профессор Гарвардской школы экономики Роберт Каплан, автор ряда разработок в области сбалансированных систем показателей и BSC (Business Strategy Cards), нематериальные активы называет «неосязаемым нечто». Р. Каплан категоричен — именно их правильное использование и закладывает основы успеха организации. Нематериальными активами ученый считает человеческий капитал (навыки, способности и знания, которыми обладают работники компании), информационный капитал (базы данных компании, информационные системы, сети и технологическую инфраструктуру) и организационный капитал (культура компании, уровень лидерства, нацеленность персонала на стратегические задачи компании и способность работников делиться знаниями)[84].
Любая редакция — это прежде всего человеческий капитал, который должен получить максимальные возможности для реализации с помощью информационного и организационного капиталов. Если суммировать и обобщить все вышесказанное, то можно прийти к выводу: в современных условиях конкуренции наиболее успешно то СМИ, которое обладает редкими ресурсами в виде уникальной концепции, порождающей совокупность нематериальных активов, не поддающихся копированию в условиях конкуренции. В основе некопируемых преимуществ — особым образом подготовленные профессионалы, получающие с помощью модели предприятия (его ИТ-платформы) реальную информацию о состоянии компании и имеющие адекватную собственным и корпоративным представлениям систему мотивации.
Суммируя идеи, высказываемые Р. Кашином, о нематериальных активах, можно сказать, что некопируемыми, неосязаемыми активами, редкими ресурсами, способствующими успеху масс-медиа, являются следующие:
■ нацеленность на результат; на рынке успешен только тот, кто движется от одного результата к другому, кто в хорошем смысле слова агрессивен и амбициозен;
■ сила воли; современная наука постепенно признает, что только знание бизнес-процессов и формальное следование им мало что дает в конкурентной борьбе. Важно выстраивать работу в проекте спокойно, интеллигентно, вопреки всем вызовам — качественно и в срок на основе реальных компетенций и силы воли;
■ умение принимать правильные решения в кратчайшее время; только правильных решений в современной организации недостаточно. В конкурентной борьбе побеждает тот, кто за единицу времени принимает больше правильных решений, чем конкурент, и, что немаловажно, умеет раньше конкурента воплотить их в практику собственной организации;
■ умение превращать жесткие процедуры в неписаные правила, традиции, корпоративные ценности; ничто так не экономит время, как административная процедура, превратившаяся в корпоративную традицию, в ценность организации;
■ создание интерактивной среды в организации; только взаимопонимание между руководителями и сотрудниками проекта является основой для позитивной атмосферы в коллективе; ничто так не повышает конкурентных позиций организации, как моментальная позитивная оценка руководителем больших и малых побед сотрудников.
О мире нематериальных активов, мире неосязаемого в жизни проекта можно сказать еще очень многое. Важно не упустить главного — мир нематериальных ценностей, активов во многом формирует рабочую среду проекта. Ее создание и является реальной целью бизнес-моделирования. Именно она, если все сделать правильно, и может стать тем самым некопируемым преимуществом, ценностью, саморазвивающимся организмом, естественным образом удерживающим проект на конкурентных передовых позициях. Наличие такой среды и есть главный нематериальный актив проекта, организации, порождающий в постоянном режиме активы материальные.
8.8. Практика применения бизнес-моделирования на российском рынке масс-медиа
Рассматривая бизнес-моделирование как технологию управления бизнесом с помощью современных ИТ-инструментов на основе процедур регулярного менеджмента, нужно помнить, что реальная практика в российских СМИ в этом отношении достаточно ограничена. Сегодня можно увидеть лишь немногочисленные попытки бизнес-моделирования отдельных процессов рядовыми участниками рынка. Эти попытки в основном связаны с автоматизацией бухгалтерского учета, работы с клиентами и предпечатной подготовки оригинал-макетов.
Примеров, когда предприятие масс-медиа решилось бы на моделирование работы всей организации с последующим построением на основе этой модели автоматизированной системы текущего управления ее деятельностью, крайне немного. В России такого рода попытки связаны, прежде всего, с платформой 1С 8.0, с решением Microsoft Dynamics CRM. Известно, что в ИД «За рулем», в агентстве «Роспечать», в журнале «Афиша», еще в нескольких медиапредприятиях в последнее время ведутся работы по моделированию ряда ключевых бизнес-процессов.
В последнее время появилось достаточно много информации о желании той или иной организации усовершенствовать свою работу с помощью разнообразных программных решений. При обилии подобных заявлений на рынке неизвестно пока ни одного завершенного проекта в этой области.
На наш взгляд, проблема заключается в следующем. Автоматизация одного или нескольких бизнес-процессов в организации, пусть самых важных, не решает главной проблемы, на которую по-прежнему мало кто обращает внимание — не создает рабочей среды проекта. Соответственно, все множащиеся предложения по автоматизации отдельных процессов в деятельности СМ И не добавляют им системного качества: бизнес все равно продолжает управляться в «ручном» режиме.
Анализ служебных документов ряда компаний, которые решились на автоматизацию отдельных бизнес-процессов, говорит о том, что подобный «лоскутный» подход не только не упрощает ситуацию с управлением бизнесом в целом, но значительно усложняет его. Как минимум, создается конфликтная ситуация, связанная с сопротивлением персонала нововведениям, как максимум — компания становится ма- лоуправляемой из-за возникшей громоздкости системы управления, сочетающей в себе «ручной» и автоматизированный режимы. Понимание того, что сначала создается рабочая среда проекта (предприятия), ее единая мотивационная платформа, прозрачная система управления,
а потом уже запускаются системы автоматизации бизнес-процессов, является ключевым в процессе моделирования деятельности современной компании, в том числе работающей в отрасли масс-медиа.
Очевидно, что реальное бизнес-моделирование как основа технологии управления предприятиями на базе процедур регулярного менеджмента в российских СМИ приживается трудно. Но вряд ли стоит драматизировать ситуацию. Она — естественное порождение целого ряда процессов, которые шли в обществе в последние десятилетия. Активность, связанная с намерением достаточно большого количества компаний масс-медиа перейти на современные методы хозяйствования, дает надежду на улучшение дел. Понятно, что процесс становления реального медиарынка только начался, а следовательно, вместе с ним начал приобретать внятные очертания процесс становления единицы этого рынка, его субъекта — фирмы, которая вряд ли сможет дальше обойтись без тотального снижения транзакционных расходов, возможных в немалой степени при внедрении бизнес-моделирования.
Это подтверждается редкими примерами медиапредприятий, осуществившими правильный запуск процедур бизнес-моделирования, опирающегося на первоначальное создание оптимальной рабочей среды проекта (предприятия). Практические примеры, связанные с этим, взяты непосредственно из практики действующих медиакомпаний. Невзирая на полную закрытость конкретных предприятий отрасли, все же существуют и фирмы, не делающие секрета из собственных технологий.
Рассмотрим конкретный пример деятельности одного из субъектов российского медиарынка. Это группа компаний[85], специализирующаяся на медиабаинговых услугах с акцентом на продажи рекламы в метрополитене. При этом она известна на рынке также как группа-партнер крупных медиагрупп в области запуска региональных журнальных проектов. Штаб-квартира группы находится в крупном областном центре России.
Кратко о самой группе:
■ в 2003 г. выведено на рынок региональное деловое издание, входящее в национальную медиагруппу, запущен аналитический центр журнала, создан современный мультимедийный пресс-центр;
■ в 2006 г. запущен и выведен на рынок еще один, уже городской журнал, входящий в пул печатных изданий крупнейшей национальной мультимедийной корпорации;
■ в 2007 г. запущен национальный молодежный журнал как совместный проект с одним из ведущих вузов страны;
■ издает собственный журнал для пассажиров метрополитена.
Есть некоторые особенности ведения бизнеса упомянутой группой. Это чрезвычайно малолюдный бизнес с выручкой на одного сотрудника в пределах 500 тыс. руб. в месяц и с огромным документооборотом (около 1000 договоров и приложений в месяц). Все, кому довелось ознакомиться с бизнесом группы (а она не делает из него секрета), испытывают удивление. Компания работает с производительностью в несколько раз выше, чем на аналогичных рынках. Если исходить из показателя выручки на одного сотрудника, то он превышает среднеотраслевую цифру примерно в 10 раз.
Секрет подобной производительности труда прост — с 2004 г. группа работает на основе программного продукта класса ERP. Уникальность подобного продукта заключается в следующем — программа разработана и внедрена самой группой.
Программные продукты класса ERP — это корпоративная информационная система, которая служит для первоначального создания рабочей среды предприятия, а затем вбирает в себя все остальные инструменты управления бизнесом. Программа может работать как действующая в режиме реального времени модель предприятия, адаптированная к конкретным рынкам, в том числе к рынку масс-медиа. Издание журналов с помощью программы — это создание модулей и алгоритмов, которые позволяют создать рабочую среду проекта на основе процедур регулярного менеджмента, вывести издания на самофинансирование. Обратим внимание на то, что ключевым посылом при разработке бизнес-процессов, связанных, например, с продажами рекламы, служит задача сокращения временных затрат на доведение первоначальной коммуникации с клиентом до реального финансового результата (подписания акта сдачи-приемки работ).
На основе плана мероприятий планомерно сокращаются временные затраты на упомянутую цепочку. В результате сегодня весь пакет документов может быть подготовлен в течение достаточно сжатого периода времени — от 10 мин (если клиент уже размещался и предоставил все необходимые материалы в нужном виде) до 30 мин (если клиент обратился в первый раз). Понятно, что могут быть исключения из правила, но средние временные затраты на одного клиента за время работы программы упали в десятки раз.
При создании программы использовался подход «сканирования» рабочего дня с целью выявления «узких мест» в работе организации. По
сути, «ручная» работа организации шаг за шагом перемещалась в программное поле. При этом проявлялись ошибки, неизбежные при столкновении теории и практики. Они описывались, разрешались на программном уровне, программа корректировалась с учетом замечаний практиков.
Моделирование процесса управления компанией, занимающейся медиабизнесом, связано с решением еще и такой проблемы, как доступность интерфейса для пользователя, его дружелюбность. Какой бы ни была сложной программа по своей архитектуре, для пользователя она должна быть предельно простой и понятной, иначе издержки на обучение сотрудника, временные затраты сведут на нет все усилия, связанные с моделированием.
Опытом подобного «позитивного упрощения» стала работа над созданием опций, связанных с моделированием контента журналов. При анализе обращений клиентов, после бесед с практиками медиарынка выяснился целый ряд позиций, поддающихся программированию. Упомянем наиболее частые:
■ о существенном проценте событий, интересных для «форматного» делового журнала, известно заранее, как минимум, за год- два вперед — это выставки, экономические форумы, визиты государственных лиц, запуск крупных проектов, юбилеи, профессиональные праздники и т.д.;
■ количество полос издания жестко привязано к количеству собираемой рекламы;
■ реклама привязана к материалам, связанным с рейтинговани- ем, оценкой или обозрением узких рынков (работа аналитического центра);
■ материалы аналитического центра поддаются 100%-ному тематическому программированию на год вперед. Соответственно, поддается программированию контент коммерческой службы (коммерческие предложения, анонсы номеров, специальные предложения);
■ к целому ряду рейтингов и спецпроектов привязаны семинары и конференции, которые проходят в пресс-центре журнала, соответственно, также весь алгоритм программируется.
Еще одна контент-позиция, которая требует программирования, — борьба с набором типичных ошибок сотрудников журнала. Эти ошибки были связаны, прежде всего, с достаточно сложным форматом журнала. Сложность заключалась еще и в том, что документа, описывающего этот формат, в природе не существовало, что типично для россий
ских СМИ, хотя при этом существовали локальные документы и реальные «носители» формата — сотрудники головного издания. В итоге был разработан алгоритм, который позволил каждому сотруднику региональной редакции получить доступ к материалам, связанным с уточнением формата каждого выпущенного в свет номера.
Главная сложность — создание рабочей среды. В описываемом случае она была связана с адаптацией интерфейса к пользовательскому уровню большинства сотрудников редакции. Тем не менее эта проблема решилась на основе принципа — от простого к сложному. В результате был выработан «путь» сотрудника в «рабочую среду», к получению необходимых навыков работы в программе. Он выглядит следующим образом:
■ на первом этапе сотрудник получает доступ к опции «обмен сообщениями» — коммуникационной площадке, через которую он оказывается на прямой связи с любым сотрудником компании, включая первых лиц. При всей простоте подобной процедуры она имеет огромное организующее и обучающее значение. В этой опции сотрудник может не только задать свои вопросы, но и увидеть работу коллег, понять алгоритм их труда. В ней задается план работы на день, выясняются все текущие вопросы деятельности компании, пишутся служебные записки по самым разным вопросам, делаются заявки самым разным службам. По сути «обмен сообщениями» — первый этап включения в рабочую среду, серьезнейший ресурс для экономии рабочего времени;
■ на втором этапе реализуется опция «отдел кадров». Здесь сосредоточена вся информация о сотрудниках компании, включая коммуникационные каналы быстрого доступа к ним — электронную почту, служебные, домашние, мобильные телефоны, фотографию сотрудника, дату его рождения. В реальной жизни компании эта информация иногда оказывается бесценной для решения того или иного вопроса, экономит массу времени;
■ на третьем этапе находится опция выставления счетов клиенту (для коммерческого отдела). Этот процесс в компании полностью автоматизирован и связан с генерацией всего необходимого набора документов в привязке к прайс-листу компании. Сегодня менеджеру необходимо совершить очень простые действия, для того чтобы был подготовлен весь рабочий пакет документов. Программа автоматически рассчитывает стоимость заказа, прописывает все необходимые сроки и т.д. Вмешательство руководства в этот процесс сведено к нулю, если идет речь о стандартном дого
воре. На этом же этапе организован доступ сотрудников редакции к опции «мониторинг», где в режиме реального времени выкладываются события, интересные для издания;
■ на дальнейших этапах, разобравшись с предыдущими опциями, сотрудник получает доступ к просмотру годового плана журнала, состояния текущего номера, к финансовым опциям, к личной странице.
Практически уже через неделю после начала работы сотрудник начинает участвовать на равных во всех процедурах и процессах компании, связанных с полноценным исполнением его должностных обязанностей, полностью включается в рабочую среду проекта.
Сведенная в одном месте информация экономит силы редакции, позволяет достаточно слаженно работать коммерческой службе и журналистскому коллективу. Надо подчеркнуть, что в начале работы над программой управления ресурсами журнала никто и не предполагал, каким огромным объемом информации необходимо оперировать издателю и журналистскому коллективу в режиме реального времени, чтобы сделать конкурентоспособный продукт.
Главным результатом работы коллектива программистов, имеющих интегральные компетенции и в издательском деле и в программировании, стало понимание того факта, что создать программу, смоделировать процесс издания, выпуска в эфир СМИ, действующего в условиях рынка, вполне возможно.
Ценность примера о группе компаний в том, что сегодня — он один из немногих в практике российских масс-медиа, когда моделирование начинает реально работать в качестве инструмента управления и развития бизнеса на основе процедур регулярного менеджмента. При этом стоит сказать, что программа, на основе которой осуществляется процесс управления ресурсами предприятия, находится в состоянии уточнения и доработки, сейчас создается ее третья версия.
8.9. Нерешенные проблемы моделирования СМИ
Проблемы, связанные с внедрением в СМИ технологий моделирования бизнеса, связаны с тем, что российская медиаиндустрия находится сегодня в стадии становления. Как известно, время становления любой системы связано с решением проблем идентичности и самоидентификации.
Главный вопрос: чем является в России сегодня совокупность предприятий масс-медиа — индустрией, рынком, еще каким-то образова
нием? Правомерно ли включение некоммерческих или государственных СМИ в круг субъектов при рассуждениях о рынке масс-медиа в России? Чем является сообщество сотрудников масс-медиа: профсоюзом, общественной организацией, отраслевым профессиональным сообществом — и вообще, существует ли оно в реальности?
Очень много времени и сил уходит у профессионального, научного сообщества на выяснение вопросов, связанных с функционированием масс-медиа в современных условиях, которые принято называть условиями общественно-политической трансформации. Дискуссии на эту тему часто не добавляют ясности, запоминаясь предельной итоговой бесполезностью, а не реальным решением озвученных проблем1.
Все сказанное — всего лишь констатация факта. Неумение точно определить свое место в системе общественно-экономических отношений — следствие бурных трансформационных и революционных процессов, прошедших в области массовых коммуникаций и лишивших на некоторое время профессиональное сообщество точных ориентиров.
Многолетние льготы и патерналистские ожидания СМИ на протяжении долгих лет, начиная с 1991 г., с момента вступления в силу Закона РФ «О средствах массовой информации», и заканчивая 2006 г., предельно жестко тормозили развитие реальных экономических подходов, как на уровне конкретного предприятия, так и на уровне индустрии СМИ. Непонимание масс-медиа своего места в жизни страны лишает конкретные предприятия главного — мотивации к развитию. Вследствие этого современные подходы, связанные с технологиями развития бизнеса, включая и бизнес-моделирование, остаются невостребованными большей частью профессионального медиасообщества. Проблема идентичности, несмотря на ее очевидную сложность, на наш взгляд, не является неразрешимой, особенно если опираться на известные теоретические подходы, среди которых наиболее продуктивным представляется институциональный подход.
Совокупность СМИ (масс-медиа) — это общественный институт, который существует в России более 300 лет и имеет свои алгоритмы существования. Среди них центральное место занимают процессы постоянной трансформации под давлением внешних факторов, заставляющих институт масс-медиа принимать те или иные правовые формы существования для членов института и принимать на себя те или иные функции, определенные властью.
СМИ под давлением внешних факторов трансформируются либо в инструмент пропаганды и агитации (советское время), либо в инструмент корпоративных войн (время либеральных реформ), либо в отрасль национального хозяйства (настоящее время). Признание этого факта помогает разрешить многие фундаментальные противоречия, одно из которых — определение приоритетов в диалектике рыночных и общественно значимых задачах, которые стоят перед современным СМИ.
Именно осознание совокупности предприятий масс-медиа как единой отрасли национального хозяйства и становится в этом случае главным посылом в процессе идентификации. Оно вызвало бы к жизни множество позитивных процессов, среди которых бизнес-моделирование и на уровне конкретного предприятия и на уровне отрасли заняло бы свое достойное место. Принятие этого положения на макроуровне, в свою очередь, позволяет запустить процессы самоидентификации на уровне конкретных журналистов. Неоценимой помощью в этом процессе могла бы стать четкая позиция государства. Пока же она прояаая- ется чрезвычайно слабо, демонстрируя достаточно серьезный дефицит интеллектуальных усилий в этом направлении.
Существуют проблемы и на микроуровне, на уровне конкретных предприятий СМИ, в результате чего моделирование на них не применяется. Среди этих причин:
■ отсутствие реальной заинтересованности в достижении успеха со стороны руководства предприятий;
■ некорректная, непрофессиональная постановка целей моделирования, связанная с отсутствием представлений о реальной специфике деятельности масс-медиа;
■ отсутствие прозрачности в деятельности компаний;
■ непонимание сути и возможностей бизнес-моделирования;
■ традиция сопротивления всему новому в области реинжиниринга;
■ неэффективное применение в текущей деятельности инструментов бизнес-моделирования, прекрасно показавших себя на стадии внедрения.
Практически все причины объясняются одним — среди руководителей масс-медиа очень мало подготовленных на современном уровне специатистов: компетентных, являющихся носителями синергетичес- ких знаний о СМИ как о дуалистической системе, работающей и как общественный институт, и как субъект экономических отношений. Еще одна причина — отсутствие на рынке внятного программного продукта, отвечающего как ценовым, так и функциональным ожиданиям отрасли.
Препятствуют развитию бизнес-моделирования и целый комплекс мифов, связанных с рынком СМИ, высокий уровень надежд на патерналистскую политику государства, многолетняя усталость от безуспешных попыток вывести конкретные СМИ на хоть сколько-нибудь достойный финансовый уровень. Медиапредприятие является объективно сложной организацией с точки зрения ее организационно-функциональной структуры. Работа по управлению масс-медиа гораздо сложнее, чем у других типов предприятий. Здесь всегда будут присутствовать элементы творческой работы, не поддающиеся автоматизации. Журналист, создающий конкурентоспособные материалы, всегда будет работать в своей индивидуальной журналистской «мастерской». И чем более своеобразной она будет, тем больший интерес аудитории она вызовет, тем очевиднее проявятся рыночные кондиции масс-медиа.
Миф о возможности полной индустриализации журналистского труда также мешает выстраивать адекватную систему управления. Всякое журналистское предприятие — это предприятие, где под общим брендом (интегральная компетенция), объединенные одной идеей (концепция) с общими службами обеспечения (процедуры регулярного менеджмента) по единым стандартам качества (формат) трудится множество творческих, креативных работников. Никогда никакая технология не заменит живых адаптивных компетенций человека. Любая система управления бизнесом масс-медиа на самом деле всегда будет включать в себя элементы «ручного» управления и элементы творческой деятельности.
Подводя итог, следует подчеркнуть:
■ Моделирование как технология многогранна и применима в очень многих областях деятельности предприятий. Она представляет собой технологию управления на основе непрерывного эксперимента, включающего в себя реинжиниринг (реорганизацию) бизнес-процессов и создание систем программного обеспечения. Но существуют причины на макроуровне, которые мешают распространению бизнес-моделирования как передовой технологии управления предприятиями масс-медиа.
■ Основа для возникновения новых норм института СМИ возникает на наших глазах в лице успешных медиапредприятий. Как правило, все они работают с применением современных бизнес-технологий и постепенно приходят к мысли о полезности открытой политики, о необходимости создания рыночной среды, которую по-настоящему могут создать только обилие предприятий, работающих на основе рыночных подходов.
Литература
Вопросы для самопроверки
1. Дайте толкование определению «процедуры регулярного менеджмента», назовите их.
2. Что является целью бизнес-моделирования деятельности предприятия, работающего на масс-медиарынке?
3. Перечислите этапы моделирования деятельности организации.
4. Дайте толкование терминам «модель», «моделирование», «бизнес-моделирование», «бизнес-процесс».
5. Дайте толкование терминам «интегральная компетенция», «компетентность».
6. Дайте толкование терминам «верификация», «эксперимент», «деловая среда проекта».
7. Дайте толкование термину «проблемное поле».
8. Назовите проблемы общего характера, мешающие внедрению бизнес- моделирования на предприятиях масс-медиа.
9. Назовите основные методики (нотации), используемые при моделировании бизнес-процессов в организации.
