Международные альянсы предприятий.

Исторически экспорто ориентированные компании искали пар­тнеров в странах-импортерах с целью облегчения доступа на рынки. Для усиления своих конкурентных преимуществ, а также укрепле­ния своих позиций на рынках других стран предприятия одной или нескольких отраслей разных стран стали прибегать к созда­нию альянса. В настоящее время альянсы рассматриваются как одно из распространенных направлений международного сотруд­ничества. Альянс представляет собой объединение независимых компаний, которые, используя интеллектуальные и материальные ресурсы друг друга, осуществляют совместную деятельность вме­сто самостоятельного функционирования на рынке или проведе­ния процедуры слияния.

Мотивами вступления в альянс, в зависимости от отрасли, кон­курентоспособности сторон и т.д., могут быть следующие:

· удер­жание и расширение рыночной доли;

· расширение существующих рынков и выход на новые рынки;

· использование совместной дея­тельности для последующего выхода на рынки этих стран;

· рацио­нальная организация коммерческой деятельности, использование более экономичных факторов производства.

В случае вступления в альянс компании надеются получить эффект масштаба производства, доступ к рынкам, решить вопросы профессиональной компетенции. Вместе с тем альянсы следует воспринимать как временную форму организации международ­ного бизнеса, функционирующую в течение 5—10 лет. Относитель­ная краткосрочность их деятельности объясняется, прежде всего, необходимостью соответствия экономических, научно-техниче­ских и политических интересов участников альянса, а также учета ими своих национальных социокультурных различий.

Среди альянсов особое место занимают стратегические альянсы (СА). Под таким альян­сом понимают форму международного сотрудничества, членами которого являются стратегические инвесторы и партнеры. СА основаны на участии в активах без образования новой органи­зации, создания функциональных и неформальных соглашений, лицензионных соглашений и иных коммерческих договоренно­стей.

Б. Гаррет и П. Дюссож дают следующее определение: СА — это «объединение нескольких независимых предприятий, которые намерены заняться специфическим родом производства или хотят завершить проект, используя при этом знания, материалы и дру­гие ресурсы друг друга, вместо того чтобы: запустить производство самостоятельно, не разделяя ни с кем рисков и не стараясь побе­дить конкурентов; создать условия для слияния или присоедине­ния компаний».

СА обладают теми же преимуществами и недостатками, что и аналогичные классические структуры. Их участники сохра­няют юридическую независимость и автономию. Они принимают совместные решения коммерческих проблем международного или даже глобального масштаба, связанных с разрешением сложных конкурентных ситуаций. При этом осуществляется совместный контроль за выполнением поставленных задач. СА распростра­няют свою деятельность на несколько сфер. В иных секторах воз­можна конкуренция между участниками альянса.

Другой современной организационной формой международного бизнеса, основанной на сотрудничестве и партнерстве, являются совместные предприятия (СП). Они представляют собой фирмы, основанные, чаще всего, на паритетных началах, или программу, которой участвуют две или более организации. Обязательными условиями создания СП являются совпадение интересов обеих сторон и наличие совместного опыта совместной работы по экс­портно-импортным операциям. Причинами создания данного объ­единения являются:

1) реализация сложных и дорогостоящих проектов;

2) отсутствие достаточного опыта для успешной деятельности на зарубежном рынке хотя бы одной из компаний, входящих в СП;

3) стремление фирм малого и среднего бизнеса заключить соглашение с крупной компанией с целью получения доступа к каналам распределения продукции, услугам квалифицирован­ного персонала, новым технологиям.

Созданию СП, как правило, предшествуют начальные формы кооперации. Поэтому возникновение СП можно рассматривать как результат длительной международной производственной коо­перации. Партнеры по СП могут выбрать разные формы взаимо­действия, в зависимости от интересов участников и соответству­ющих норм права. Две фирмы, находящиеся на территории одной страны, могут пытаться проникнуть на иностранный рынок. Ино­странная компания может объединить свои усилия с усилиями местной компании. Компании из двух или более стран могут соз­дать СП в третьей стране. Наконец, СП может быть создано част­ной компанией и правительственной структурой (государственной организацией) какой-либо страны.

При образовании СП важное значение имеют изучение право­вой системы страны базирования, степень открытости экономики, условия ввоза капитала в страну и вывоза из нее. Интеграционные процессы, проходящие в разных регионах мира, являются важней­шим внешним фактором, способствующим как созданию СП, так и повышению эффективности его работы. Например, в рамках ЕС развитие отраслей осуществляется на основе единых аграрной, транспортной и др. программ, что положительно влияет на разви­тие совместной предпринимательской деятельности фирм разных стран.

При образовании СП существуют различные проблемы совместного предпринимательства: решения об инвестициях, про­изводственном сотрудничестве, выборе организационно-правовой формы и формы управления, совместимости деловых культур, если операционное управление сосредоточено у одной из сторон, а контроль за ее действиями другая сторона не осуществляет, то СП имеет высокие риски распада.

Распространенным способом ведения международного бизнеса стали международные слияния и поглощения (международные СиП). В условиях развитой рыночной экономики это объектив­ный процесс, приводящий к внутриотраслевой и межотрасле­вой консолидации предприятий как в рамках одной страны, так и между странами. Под консолидацией понимается получение прав на дополнительное участие в уставном капитале, приобре­тение большего корпоративного контроля. Количество участни­ков при этом не изменяется. Процесс служит связующим звеном между формами частичного приобретения и полным приобретением. Отличительной чертой частичного приобретения является непостоянный объем корпоративного контроля вследствие уве­личения уставного капитала компании, в частности проведения дополнительной эмиссии, дробления или объединения акций.

Под приобретением понимается процесс получения прав корпо­ративного контроля в одностороннем порядке в рамках существу­ющих организационных форм. При полном приобретении проис­ходит принятие прав единственного участника уставного капитала, полный контроль над участником с сохранением его юридической самостоятельности. Частичное приобретение характеризуется принятием прав на участие в составе совета директоров. Формы частичного приобретения применяются либо независимо друг от друга, либо являются промежуточным этапом процесса более высокого порядка, в том числе степени приобретаемого контроля. Например, проводится интеграция в виде участия, а через некото­рое время достигаются договоренности о покупке. Эта форма с уче­том уже осуществленного процесса участия возможна при условии проведения промежуточного процесса консолидации. В названном случае процесс интеграции может рассматриваться как два про­цесса (участие и консолидация) или как один — покупка.

При интеграции происходит слияние на базе вновь создавае­мых компаний. Процесс слияния предполагает появление нового участника рынка. Процесс слияния фирм регламентирован зако­нодательством. Слияние активов характеризуется осуществлением процесса на базе вновь организуемой компании с передачей соб­ственниками компаний-участниц в качестве вклада в уставный капитал прав контроля над своими компаниями и сохранением деятельности и организационно-правовой формы последних, СиП часто носят недружественный характер, когда установление кон­троля над компанией происходит вопреки интересам основных акционеров.

Специфика современных СиП заключается в межнациональ­ном характере интеграции производства в рамках ТНК. Приоб­ретаются активы крупных зарубежных фирм, происходит слияние компаний-гигантов. СиП охватывают и небольшие по размеру фирмы. Наиболее высокая интенсивность СиП наблюдается в базовых отраслях промышленности: сталелитейной, автомобиль­ной, химической, нефтяной, аэрокосмической, судостроительной и др. Многократные перепродажи ранее приобретенных фирм, не вписывающихся в организационную структуру головной компа­нии, не обеспечивают намеченную прибыль. Происходит ликвида­ция технологически устаревших, малоэффективных производств. Важной чертой международных СиП является и то, что изменение национальной принадлежности предприятия происходит без изме­нения места его размещения.

 

Аутсорсинг

Международный рынок аутсорсинга представляет собой один из наиболее динамично развивающихся международных рынков. Повышение уровня международной специализации производства и углубление практики аутсорсинга в интернациональном масштабе являются главной движущей силой развития мировой торговли то­варами. Услуги аутсорсинга ускоряют международную миграцию капитала и продвижение научно-технических знаний, ноу-хау, явля­ются той главной осью, вокруг которой расширяются процессы эко­номической интеграции. Увеличение темпов международной произ­водственной специализации и внедрения практики аутсорсинга в производстве и сфере услуг оказало большое воздействие на внеш­неэкономические связи в целом. Значительно усилилась взаимоза­висимость производственных единиц различных стран, основанная на общности производственно-технологических задач — совместного выпуска того или иного конечного изделия, а кроме того, произошел быстры и рост международного обмена, в основе которого лежат про­изводственные связи.

Под аутсорсингом понимается передана бизнес-процессов на испол­нение сторонним исполнителям (аутсорсерам) и концентрация на про­фильных видах деятельности.При этом функции, передаваемые на аутсорсинг, могут быть раздроблены или укрупнены, т.е. могут пере­даваться отдельные элементы функций, Часто некоторые виды дея­тельности становятся для компании слишком затратными, и дальней­шая концентрация усилий на том, чтобы справиться с их управлением собственными силами, становится нецелесообразной. Именно тогда компания может прибегнуть к услугам сторонних специализирован­ных фирм.

В аутсорсинге выделяют двух участников: заказчика, компанию, передающую некоторую функцию на исполнение стороннему пред­приятию, и аутсорсера (подрядчика, оператора, провайдера) — ком­панию, берущую на себя исполнение функции, переданной ему за­казчиком. При этом в одной и той же сделке роли этих компаний остаются неизменными — заказчик в данной сделке всегда является заказчиком, а аутсорсер — аутсорcером, что можно назвать класси­ческим или односторонним аутсорсингом.

К услугам фирм, выполняющих функции аутсорсинга, обраща­ются:

· компании, которые осуществляют полный цикл (или его большую часть) разработки и производства продукта (к ним относятся поч­ти все российские предприятия);

· компании, которые занимаются преимущественно разработками (такие компании имеют лишь опытное производство и заказыва­ют изготовление всех деталей по системе аутсорсинга), многие из них — лидеры рынков, такие как Cisco, Dell, Compaq и другие фир­мы, работающие в области «прорывных» технологий;

· компании, которые используют чужие разработки и, располагая передовым оборудованием и новейшими технологиями, занима­ются производством, при необходимости под чужой торговой маркой. Эти компании также оказывают услуги аутсорсинга. Сре­ди них транснациональные компании Flextronics, Jabil, Selestica, Solectron, Elcoteq,

Цель применения аутсорсинга — использование передовых биз­нес-технологий и ноу-хау для завоевания и удержания конкурентных преимуществ во все более обостряющейся конкурентной борьбе.

Экономическая сущность аутсорсинга состоит в построении сис­темы отношений между организациями, передающими и принима­ющими на себя выполнение отдельных видов деятельности на осно­ве заключаемых долгосрочных соглашений.

Практическим результатом применения аутсорсинга является воз­можность направлять собственные ресурсы организации на выпол­нение тех функций, которые составляют ее сильную сторону, на то, что организация умеет делать лучше других, предоставив внешнему исполнителю (аутсорсеру) те функции, которые он умеет выполнять лучше других. Тем самым организация может сосредоточить в своих руках новейшие достижения в области науки, техники и технологий, обеспечив максимальное удовлетворение ожиданий потребителя, максимальное соответствие требованиям рынка.

Аутсорсинг можно признать целесообразным только при соблю­дении следующих условий:

· аутсорсер выполнит работу дешевле и качественнее;

· данный вид деятельности не является настолько значимым, что его передача на аутсорсинг могла бы угрожать возможностям и ключевым компетенциям компании;

· это снижает риск, связанный с изменениями технологии и (или) покупательских предпочтений;

· это повышает организационную гибкость и оперативность при­нятия решений, сокращает время разработки и выведения на ры­нок новых товаров, снижает издержки на координацию;

· это позволяет компании сосредоточиться на основном бизнесе.

Классифицировать аутсорсинг можно по следующим критериям.

По отношению к профильной деятельности;

· аутсорсинг основных процессов — передача на аутсорсинг про­цессов, включающих операционный менеджмент, взаимоотно­шения с клиентами, инновации и вклад в развитие общества;

· аутсорсинг вспомогательных процессов — передача на аутсорси нг функций по обеспечению основных технологических процессов электроэнергией, техническим оснащением, транспортом, ремон­том оборудования, изготовлением вспомогательных устройств и т.п.

По объему функций:

· полный аутсорсинг — уполномочивание аутсорсера взять на себя обязанности по полному сопровождению деятельности;

· частичный аутсорсинг — передача на аутсорсинг части специфи­ческих задач компании);

· операционный аутсорсинг — передача на аутсорсинг выполнения функций целых подразделений).

По содержанию передаваемых функций:

· аутсорсинг задач — передача на аутсорсинг разовых проектов, срок реализации которых четко оговаривается;

· аутсорсинг бизнес-процессов — передача на аутсорсинг отдельных функций, необходимых для ведения бизнеса, но не являющихся основными (реклама, хранение и обработка информации, управ­ление персоналом, бухгалтерский учет и т.д.).

По видам деятельности, к которым относятся передаваемые про­цессы:

· ИТ-аутсорсинг — частичная или полная передача работ по под­держке, обслуживанию и модернизации ИТ-инфраструктуры в руки компаний, специализирующихся на абонентском обслу­живании организаций и имеющих штат специалистов различной квалификации;

· производственный аутсорсинг — передача аутсорсеру отдельных операций, связанных с производством, разработкой, хранением, или всего цикла производства;

· непроизводственный аутсорсинг — передача на аутсорсинг таких услуг, как управление персоналом, справочные и сервисные услуги и т.д.

В зависимости от типа ресурсов различают: аутсорсинг капитала, к нему можно отнести производственный аутсорсинг и лизинг;

· аутсорсинг труда — передача предприятием всех организационных моментов, связанных с кадровым делом, фирме-подрядчику, за­нимающейся подбором и наймом персонала на временной и по­стоянной основе;

· аутсорсинг информации — предприятие-заказчик поручает сбор и обработку информации, а в отдельных случаях и выработку ре­шения на ее основе стороннему предприятию;

· аутсорсинг предпринимательских способностей — предприятие-заказчик использует для ведения собственной хозяйственной деятельности внешний интеллектуальный капитал, являющийся плодом предпринимательских способностей;

· смешанный аутсорсинг — предприятие-заказчик передает на ис­полнение стороннему подрядчику функцию, требующую исполь­зования нескольких видов ресурсов.

По количеству партнеров выделяются;

· простой аутсорсинг — у компании-заказчика имеются договорные отношения с одним поставщиком услуг;

· совместный — когда имеется несколько аутсорсеров, выполняю­щих различные по характеру функции.

По географическому признаку различают:

· внутренний аутсорсинг — аутсорсер и заказчик находятся в одной стране;

· международный аутсорсинг — аутсорсер и заказчик находятся в разных государствах.

Проблема специализации охватывает не отдельные компании, а страны, которые находятся в постоянном взаимодействии с транснациональными корпорациями (ТНК). Смыслом стратегии ведущих корпораций становится ориентация на создание и распространение технологических инноваций об­щемирового применения, имеющих перспективные международ­ные рынки сбыта и интегрирующих инновационные системы отдельных стран и регионов.

Передача внешним партнерам части функций или целого процес­са обладает рядом стратегических преимуществ:

· позволяет получить комплектующие или услуги выше качеством и (или) дешевле;

· улучшает инновационные возможности компании за счет взаи­модействия и партнерства с поставщиками мирового уровня, имеющими большой интеллектуальный потенциал и богатый ин­новационный опыт;

· обеспечивает большую гибкость компании в случае внезапного изменения рыночной ситуации или потребительских предпочте­ний — проще и дешевле найти новых поставщиков с необходи­мыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутрен­нюю деятельность компании;

· ускоряет приобретение ресурсов и навыков;

· позволяет сосредоточиться на тех операциях, которые эффектив­но выполняются силами компании, и тех, которые стратегически целесообразно сохранить под ее контролем.

Тем не менее аутсорсинг как форма ведения бизнеса сопряжен с рядом рисков и не лишен определенных недостатков. Среди них можно выделить следующие:

· уровень профессионализма аутсорсера может оказаться недоста­точным для выполнения работ или оказания услуг на должном уровне;

· недостаточность контроля может привести к снижению эффек­тивности процессов и увеличению затрат на обслуживание;

· наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления неконтролируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям предприятия;

· увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями;

· недостаточное знание национальных и местных культурных осо­бенностей;

· слабое знакомство с психологией клиентов;

· большая текучесть персонала;

· штатный сотрудник может своевременно выявить некоторые ошибки, а иногда проинформировать клиента о новинках при том, что внештатный обычно выявляет только шаблонные ошиб­ки, которые являются менее критичными.

Недостатки аутсорсинга возрастают, если превышен некоторый разумный предел его использования.

Вопросы практики.

Аутсорсинг в той или иной степени используют каж­дые две из трех корпораций, входящих в рейтинг ТОР-100 журнала Fortune. На внутреннем американском рынке доля аутсорсинга составляет 86%. В настоящее время около 10% услуг на мировом рынке уже являются пред­метом международного аутсорсинга. Мировой рынок аутсорсинга оцени­вается в 580 млрд долл. США. Доходы компаний, оказывающих услуги на рынке аутсорсинга, в общемировом масштабе растут на 10% в год.

Истоки практического аутсорсинга относятся к периоду противостояния двух великих менеджеров в автомобильной отрасли — Генри Форда и Альфреда Слоуна в 1930-х гг., когда стало по­нятно, что ряд функций компании целесообразно передавать специали­зированным фирмам. Особенно это касалось вспомогательного произ­водства: обслуживания и ремонта оборудования, изготовления инструмента и т.д. Положенный в основу организации производства возглавляемой А. Слоуном компании General Motors метод кооперации узкоспециализи­рованных производств, как внутри своей компании, так и за ее предела­ми, обеспечил за несколько лет завоевание американского рынка авто­мобилей. Новацией в проекте Слоуна стала методология аутсорсинга, примененная им за 70 лет до появления этого термина в научной литера­туре в 1990 г., по крайней мере в двух направлениях деятельности руко­водителя: в организации систем управления компаниями и в организации производства.

В современном виде аутсорсинг был создан лишь в 1963 г. компанией Electronic Data System (EDS), специализирующейся на аутсорсинге информационных технологий, или ИТ-аутсорсинге.

В общем виде факторы, обусловившие значительный рост миро­вого рынка аутсорсинга, могут быть сведены в следующие три группы.

Технологические факторы. Стремительный научно-технический прогресс нескольких последних десятилетий в области транспорта, вычислительной техники и коммуникаций сделал возможным и эко­номически целесообразным из-за сопровождавшего эти изменения снижения стоимости соответствующих расходов использование пред­приятиями более удаленных ресурсов. Особую роль сыграли в этом процессе качественные технологические изменения в технологии обработки, передачи и хранения данных.

Экономические факторы. Значительную роль в развитии аутсор­синга играют экономические факторы, что связано, в частности, с большой разницей в стоимости рабочей силы в развитых и развиваюшихся странах. Весомость данной группы факторов объясняется тем, что основной спрос на услуги аутсорсинга предъявляют страны с высоким внутристрановым уровнем заработной платы, занимающей наибольшую долю в структуре затрат на оказание услуг, передаваемых на аутсорсинг, что вызывает у заказчика естественное для рациональ­ного экономического субъекта желание их оптимизировать. Однако разница в оплате труда как фактора привлекательности страны для импортирования из нее услуг по аутсорсинговой схеме имеет тенден­цию к постепенному снижению.

Регулятивные факторы. Наконец, третьей группой факторов, оп­ределяющей бурное развитие аутсорсинга как активно практикуемой субъектами мировой экономики формы международной торговли, стали регулятивные факторы, заключающиеся в общей либерализа­ции и снятии барьеров, обусловленных регулированием торговых отношений.