План заняття 1
| № п/п | Вид роботи | Тривалість, хв. | Виконавець | Оцінювання | Сторінка |
| 1. | Презентація індивідуальних робіт студентів (2 студенти) та обговорення результатів | 20 хв. | студент | 10 балів Активні учасники + 1 бал | Робоча навчальна програма |
| 2. | Ситуаційна вправа | ||||
| 2.1. | Розподіл студентів на групи, ознайомлення студентів з завданням та ілюстративним матеріалом. Виконання завдання | 20 хв. (3 підгрупи) | студенти під керівництвом викладача | ||
| 2.2. | Презентація робіт групи | 20 хв. | підгрупа | Робота в групах та презентація роботи – 1бал | |
| 2.3. | Відповіді на питання | 5 хв. | студенти | Активність студентів (запитання, обговорення)+1 бал | |
| 2.4. | Оцінювання, визначення переможця | 2-3 хв. | студент | Міні-група «Переможець» отримує + 1 Бал | |
| 3. | Домашнє завдання на наступне заняття,(надсилається на пошту групи практичне завдання на наступне заняття) | 2-3 хв. | викладач | ||
| 4. | Тестування | 5-7хв. | |||
| Усього, час | 80 хв. |
Інформаційне забезпечення:
Лекційний матеріал
Презентація студентів, які готують захист індивідуальних робіт (або ж на пошту групи надсилається та роздруковується визначеним студентом та роздається кожній підгрупі)
Ситуаційна вправа
«Формування персоналу в «Кока-кола»»
Кока-кола це напій радості і щастя. Саме так ця коричнювата рідина позиціонується в рекламі. У роликах показана радість від того, що ти випив красною баночку коки, грає приємна молодіжна музика, або ж присутня любов. Кохання у Компанії Coca-Cola не обмежується любов'ю тільки до самого брендам, але і до людей та Компанії. Вона прагне поширити її місію по всьому світу. Це виражається в програмах по захисту навколишнього середовища, допомоги дітям, які потребують лікування і особливій увазі, вихованню здорового способу життя та розвитку спорту. Вони намагаються бути прикладом не тільки для своїх співробітників, але і для всього суспільства. Співробітники компанії Coca-Cola це люди, які творять дива. Вони всі працюють над тим, щоб «освіжити» світ, вкладаючи зусилля, ентузіазм і душу. Компанія завжди будувала свої відносини з співробітниками на основі чесності, відкритості та готовності вести діалог. Вони вітають різну командну роботу, влаштовують тім-білдінг по згуртуванню колективу, дарують співробітникам презенти та подарунки. Співробітники відповідають взаємністю і готові абсолютно безкоштовно обтягнути машину плівкою з рекламою коки.В Компанії завжди намагаються зробити так, щоб ваші ідеї отримують право на життя, де керівництво підтримує сміливі, інноваційні рішення і прагнення до зростання. Якщо ви прийдете в компанію, з самого першого дня ви відчуєте особливу культуру Компанії, де люди живуть цінностями Ось саме так позиціонує компанія себе і свою корпоративну культуру. Дуже правильним рішенням було створення в компанії "Intranet-кафе", в їдальні, де кожен співробітник в обідню період має можливість заглянути на сторінку компанії. Хоча в компанії присутня сувора "Академічна культура", тим не менш працювати в іноземній компанії престижно. Проблема компанії дуже довгий час полягала в тому, що коку пов'язували з хімією, що отруює організм. Багато газет і блогери писали про це наступне: «Кока-Кола» добре видаляє іржу (але залишає сліди від барвників). Цей ефект досягається за рахунок вмісту в «Кока-Колі» ортофосфорної кислоти. Також відомо, що кола видаляє накип у чайнику і наліт в унітазі. Однак, не рекомендується використовувати її в цих цілях, так як для цього є спеціалізовані засоби, що містять кислоту. Наприклад, накип у чайнику можна видалити лимонною або оцтовою кислотою.
Міститься в Кока-Колі ортофосфорна кислота застосовується для зняття зубної емалі перед пломбуванням зубів. У п'ятому випуску першого сезону телепередачі «Руйнівники міфів» було встановлено, що Кока-Кола може розчиняти зуби повністю. В експерименті «зуб почав розчинятися, що з часом призвело б до його повного розчинення.»
За повідомленням Актюбінської газети «Діапазон» на свято 9 мая2009 року в місті Уральську (Казахстан), який виділяється серед інших міст Казахстану чистотою вулиць, площа Перемоги мили з допомогою Кока-Коли.
Існує міф, що «Кока-Кола» використовуються американської дорожньою поліцією, щоб змивати плями крові з асфальту після аварій.
У телепрограмі «Руйнівники міфів», в першому сезоні, деякі ці міфи були розвіяні.У компанії почали проводити різні заходи, націлені на лояльність до бренду як співробітників, так і покупців. Тепер вони пишаються своїми досягненнями в галузі впровадження всесвітньо визнаних систем управління якістю, харчової безпеки, екологічної безпеки, і здоров'я. За минулий рік також були розширена географія і тематика наших програм з охорони водних ресурсів. У 2008 році ми продовжили нашу співпрацю з місцевими громадами, реалізувавши значне число соціальних ініціатив і здійснивши ряд програм для наших співробітників. Сталий розвиток - це невід'ємна частина корпоративної культури, ТОМУ КОМПАНІЯ ВЖЕ ТАК ДОВГО ТРИМАЄТЬСЯ НА РИНКУ. Ретельно підбираються і кадри компанії. Компанія прагне до того, щоб устойчивість стала невід'ємною частиною всіх бізнес-процеси. Для досягнення цього менеджмент компанії повинен повністю розділити принципи стабільного розвитку і володіти необхідними знаннями та навичками. Корпоративна Соціальна Відповідальність була включена в список основних компетенцій керівників Компанії, а незабаром в список компетенцій всіх сотрудніков. Компанія заохочує моделі поведінки, відповідні принципам сталого розвитку, - раціональне водіння транспортних засобів, волонтерська допомога, добровільні обмеження на авіаперелети по службовим справах, скорочення обсягів використовуваного паперу в офісах і т.д.
Компанія керується Робочими принципами, які охоплюють чотири основних сфери - робоче місце, навколишнє середовище, ринок і суспільство. Робочі принципи залишаються незмінними, але заходи щодо їх реалізації постійно переглядаються, щоб відповідати динамічно мінливих умов.
Місія Компанії: «Тамувати спрагу споживачів, співпрацювати з клієнтами, підвищувати добробут наших акціонерів і покращувати життя спільнот, в яких ми працюємо».
У компанії діє "Кодекс ділової поведінки". основний документ, який знайомить працівників з цінностями та принципами Компанії. Дія цього документа поширюється на всіх працівників, включаючи вище керівництво. Кодекс інформує працівників про позиції компанії по найбільш поширеним ситуацій, які можуть виникнути як у взаєминах між роботодавцем і працівником, так і між працівниками та третіми сторонами.
Зі свого боку, працівникам слід: 1.уникати конфлікту інтересів, не використовувати
службового становища в особистих цілях; 2.відповідально ставитися до майна та іміджу
Компанії; 3.дотримуватися вимог техніки безпеки; 4.робити внесок в охорону навколишнього середовища. Кожний тематичний розділ забезпечений практичними прикладами використання документа.
Наведено можливі ситуації, які можуть неоднозначно трактуватися працівниками, і рішення, відповідні духу Кодексу. У Компанії діє система контролю за його виконанням. Всі працівники знайомляться з положеннями Кодексу під час прийому на роботу і отримують свій персональний екземпляр. Крім Кодексу в Компанії прийнято низку політик, що регламентують специфічні аспекти трудових відносин (Політика рівних можливостей, Політика з прав людини, Політика в галузі промислової безпеки та охорони праці) та інші корпоративні документи. Всі політики і процедури доступні на інтранет-сайті Компанії, дошках оголошень і відділах по роботі з персоналом.Корпоратівная програма розвитку співробітників переслідує мету підвищення професійного рівня і лідерського потенціалу співробітників. При цьому Компанія завжди була орієнтована на виховання лідерів (керівників) всередині організації. У Компанії є багато прикладів успішного розвитку рядового співробітника до рівня керівника підрозділу.
З 2012 року модель виховання лідерів усередині організації (Leadership Pipeline) є концептуальною основою і невід'ємною частиною всіх процесів, пов'язаних з управлінням діяльністю співробітника в організації. Основа моделі - пошук і виявлення майбутніх лідерів, уточнення їх ролі в організації, підвищення результативності їх роботи, планування їх розвитку через формування лідерських здібностей.
Питання:
1. Що допомагає компанії формувати персонал та утримувати його в компанії?
2. Як компанія вирощує лідерів? Які позитивні та негативні риси має ця програма?
3. Як проявляється соціальна відповідальність у «Кока-кола» і яким чином це впливає на процес формування персоналу?
План заняття 2
| № п/п | Вид роботи | Тривалість, хв. | Виконавець | Оцінювання | Сторінка |
| 1. | Презентація індивідуальних робіт студентів (1- 2 студенти) та обговорення результатів | 10- 20 хв. | студент | 10 балів Активні учасники + 1 бал | Робоча навчальна програма |
| 2. | Ситуаційна вправа | ||||
| 2.1. | Розподіл студентів на групи, ознайомлення студентів з завданням та ілюстративним матеріалом. Виконання завдання | 20 хв.(3 підгрупи) | студенти під керівництвом викладача | ||
| 2.2. | Презентація робіт групи | 15 хв. | підгрупа | Робота в групах та презентація роботи – 1бал | |
| 2.3. | Відповіді на питання | 5 хв. | студенти | Активність студентів (запитання, обговорення)+1 бал | |
| 2.4. | Оцінювання, визначення переможця | 2-3 хв. | студент | Міні-група «Переможець» отримує + 1 Бал | |
| 3. | Вирішення практичних завдань в групах з презентацією | 20 хв.(3 підгрупи) | Завдання мають бути вислані студентам на першому семінарському занятті | 1 бал | |
| 4. | Домашнє завдання на наступне заняття | 2-3 хв. | викладач | ||
| Усього, час | 80 хв. |
Кейс 1. «Розвиток персоналу на засадах соціальної відповідальності
В даний час чисельність персоналу МТС-Банку складає близько 15000 осіб. В останні роки перед об'єднанням обидві злилися компанії стабільно нарощували обсяги операцій. Причому С-Банк розвивався в основному за рахунок агресивної політики злиттів і поглинань. За 10 років банк пережив 3 подібних перетворення. Як правило, після чергового злиття або поглинання проводилося великомасштабне скорочення чисельності персоналу. Після об'єднання С-Банку та М-Банку його першим генеральним директором став І.В.Іванов, колишній голова ради директорів ВАТ «С-Банк». Він сформував нову команду керуючих з топ-менеджерів двох банків. Однак 70% нової команди склали управлінці С-Банку. На пост директора з персоналу також був призначений представник команди С-Банку, пан Петров А.В. Така структура знову формованої команди управлінців не влаштовувати управлінців з колишнього М-Банку, що призводило до конфліктних ситуацій. Процес об'єднання двох банків супроводжувався значним скороченням персоналу, особливо сильно постраждали співробітники з колишнього М-Банку.
Крім офіційного скорочення у зв'язку з новим штатним розкладом, почалися масові звільнення за власним бажанням.
Причин було дві. Перша полягала в значно нижчому рівні заробітної плати та компенсаційного пакета в порівнянні тим, який був у М-Банку до об'єднання.
Друга, як зазначалося вище, - це конфлікти між управлінцями двох об'єднаних банків, що також супроводжувалося звільненнями. Директор з персоналу нового банку, пан Петров А.В., став проводити політику управління персоналом і компенсаційну політику, яка була властива С-Банку, з усіма її позитивними, негативними моментами і витікаючими з них наслідками.
Дослідження проблеми. В управлінні персоналом для досягнення цілей бізнесу З-Банк робив акцент на залучення, навчання і розвиток молодих талановитих фахівців, вчорашніх випускників економічних спеціальностей ВНЗ. Швидкий кар'єрний ріст, корпоративна культура банку транслювалися керівництвом як головні мотиватори в управлінні персоналом. Що стосується оплати праці, то її рівень в С-Банку був нижчим, ніж в інших банках на тій же території на 10-30%. Установки керівництва банку та його власників з приводу оплати праці персоналу і пріоритетів банку у виборі методів мотивації були озвучені Івановим І.В., головою ради директорів С-Банку, в одному з його інтерв'ю: «... Людям важлива цікава робота, атмосфера, кар'єрні перспективи. Тому ми не зводимо все до оплати праці. Це занадто примітивно. Я б не хотів, щоб у банку працювали люди, особливо в управлінні, які мотивовані в першу чергу на отримання доходу». Наслідком неконкурентоспроможного рівня заробітної плати в банку спостерігалася сильна плинність кадрів, в першу чергу, серед молодих перспективних фахівців, які, не знайшовши можливості задоволення зростаючих матеріальних потреб, покидали банк і працевлаштувалися в інших організаціях на більш вигідних, в матеріальному плані, умовах. Дуже часто таких фахівців перекуповували. Таким чином, невідповідності між стратегічними цілями бізнесу, управлінням персоналом та компенсаційної стратегією створювали умови для відтоку високопрофесійних кадрів з банку. Банк втрачав інвестиції, вкладені в таких фахівців, а також потенційний дохід, який він міг би отримати від висококваліфікованої праці.
Питання:
1. Як ви вважаєте, якими є основні проблеми в діяльності компанії, які порушують принципи соціальної відповідальності?
2. Які ризики пов'язанні з персоналом, його інтелектуальними ресурсами, трудовими відносинами присутні в компанії?
Кейс 2. «Формування та розвиток персоналу Гугл»
Google четвертий рік поспіль очолює список кращих роботодавців світу. З одного боку, можна заперечити, що ця компанія може собі це дозволити, враховуючи її масштабність, але, з іншого боку, щоб створити такий проект і постійно тільки вдосконалюватись, необхідні кваліфіковані співробітники з бажанням віддаватися роботі цілком і повністю. Тому Google – найпоказовіший приклад того, як потрібно мотивувати співробітників, щоб вони приносили якомога більше користі роботодавцю. По-перше, Google створив комфортабельні, затишні і стимулюючі творчий процес умови праці, зокрема обладнав вельми оригінальний центральний офіс. Спортивний комплекс, невелика клініка, перукарня, хімчистка, розваги (гірка з другої на перший поверх, катання на самокаті і велосипеді), релакс в масажному кріслі, смачна їжа, і, нарешті, можливість розміщення домашніх тварин, якщо без них ви не можете зосередитися на виконанні поставленого завдання. Співробітники компанії пишаються своєю роботою, не хочуть її втратити і намагаються всіляко бути корисними, відчуваючи таку турботу про себе і розуміння своїх потреб, нехай іноді і вельми специфічних. Організм кожної людини має свої особливості, зокрема це стосується працездатності залежно від часу доби. Не новина, що типова “сова” не зможе виконувати роботу повноцінно рано вранці, в той же самий час “жайворонок” під вечір теж не відрізняється особливою продуктивністю. Мало хто з компаній готовий враховувати цей нюанс з наступним складанням індивідуальних графіків роботи співробітників. Кайдани тимчасової прив’язки – це не про Google. В копанні завжди можна домовитися про зміщення графіка в ту чи іншу сторону.
Чи не хочете на роботі жити нею єдиною? І це не проблема! В Google вам дозволять чверть робочого часу присвячувати своїм особистим проектам, ніяк не пов’язаним з посадовими обов’язками. Саме таким “особистим проектом” колись була пошта Gmail – незаперечний доказ користі від даного виду мотивації. Цей метод застосовує не тільки Googlе, але вже з іншою метою. Компанії, що не мають можливості повноцінно оплачувати роботу співробітників, дозволяють їм займатися підробітком на основному місці роботи, щоб не втратити цінні кадри.
І останній “хіт” від Google – медитація. У компанії обладнали спеціальні кімнати для цього процесу, наймають вчителів буддизму. Мета – навчання співробітників техніки медитації і як наслідок – підвищення їх усвідомленості, самодостатності, спокою, енергійності, ентузіазму та креативності, а також націленість на взаємодопомога в колективі.
Питання:
1. Чим утримує компанія своїх співробітників?
2. Чи ефективним впровадженням було б уведення такої корпоративної культури у вітчизняних компаніях?
Кейс 3
