Требуют проработки и, следовательно, больших затрат времени. Прежде чем вынести

Оптимальное решение, чаще всего бывает необходимо рассмотреть вопрос с разных точек

Зрения.

Среди эффективных управляющих, за которыми мне довелось наблюдать, были такие, кто

Принимал решения в очень сжатые сроки, и такие, кто приходил к ним достаточно

медленно. Но их объединяло одно: все без исключения, они медленно решали вопросы,

Касающиеся персонала своих организаций. При этом, прежде чем прийти к какому-то

окончательному выводу, они по нескольку раз прорабатывали варианты.

Согласно распространенному мнению, Альфред П. Слоун, в прошлом глава крупнейшей

в мире компании "Дженерал моторе", никогда не принимал решений по кадровым

Вопросам с первого раза. Сначала он выносил предварительное суждение, на что обычно

Отводил несколько часов. Затем, через несколько дней или недель, он принимался за

Рассмотрение данного вопроса снова, притом таким образом, как будто столкнулся с ним

Впервые. Только после того, как одно и то же имя появлялось у него в списке два или три

Раза подряд, он начинал двигаться дальше. Слоун заслужил репутацию мастера по

Решению вопросов, касающихся личного состава компании. Когда же его спрашивали о

его секретах, он отвечал:

"Никаких секретов у меня нет - просто я исхожу из того, что первый вариант решения

Назначения на должность или продвижения кого-либо по службе скорее всего будет

Неверным, и поэтому я прокручиваю весь процесс рассуждении еще несколько раз, перед

тем как привести решение в исполнение". Следует к этому добавить, что Слоун не

Отличался терпеливостью.

Не всем управляющим суждено следовать Слоуну. Вместе с тем все известные мне умелые

Управляющие, которые ставили перед собой задачу принять оптимальное решение по

Тому или иному кадровому вопросу, обязательно отводили на него несколько часов.

В правильности такого подхода имел возможность убедиться директор одного

Государственного научно-исследовательского института при смещении с должности

Руководителя одного из подразделений. Этот руководитель, которому было пятьдесят с

Лишним лет, проработал в институте всю свою жизнь, придя сюда со студенческой

Скамьи. После многих лет успешной работы он начал неожиданно сдавать. Стало

Очевидным, что он перестал справляться с работой. Но его нельзя было просто уволить.

Правда, он мог бы быть понижен в должности. Однако, по мнению директора, это могло

Бы травмировать ветерана, внесшего большой вклад в развитие института. В то же время

Его нельзя было и оставлять на этой административной должности - недостатки в его

Работе были очевидны, и они снижали показатели деятельности всей организации.

Директор и его заместитель ломали голову над этим вопросом, но к решению прийти не

Могли. Но когда однажды вечером, уже после окончания рабочего дня, они в спокойной

обстановке смогли уделить этой проблеме несколько часов подряд, "очевидное" решение

Вдруг возникло как бы само собой. Действительно, оно оказалось настолько простым, что

И директор, и его заместитель не переставали удивляться, как это оно не могло прийти им

В голову раньше. Решение же состояло в переводе ветерана с непосильной.для него

Должности на другую работу, достаточно важную, но не требующую тех качеств,

Которыми он уже не обладал.

Можно выделить несколько кадровых проблем, на решение которых следует выделять

достаточно длительные и цельные периоды времени: назначение ответственного за

Решение целевых задач; возложение определенных обязанностей на начальника нового

Отдела организации или на нового начальника уже имеющегося отдела; решение вопроса

О выдвижении на вакантную должность человека, обладающего необходимыми знаниями

В области маркетинга, но недостаточно подготовленного в техническом отношении, или