| Индикаторы управления базами активов | Индикаторы управления знаниями |
| Количественные показатели | |
| Продолжительность существования предприятия на рынке. Рост доли рынка. Доля новой продукции в общем объеме продаж/прибыли. Уровень квалификации персонала (численность персонала с высшим образованием, его доля в общей численности). Средний уровень образования работников. Уровень квалификации персонала в бизнес-единицах. Уровень квалификации привлеченных работников. Текучесть кадров (в том числе интеллектуальных). Средний стаж работы на должностях, определяющих технологический уровень предприятия. Соотношение между рыночной и балансовой стоимостью предприятия. Доля НИОКР в объеме работ. Расчетная стоимость замены базы данных. Оборот рабочего капитала (как финансовых средств, обращающихся в бизнесе). Отношение объема продаж к непроизводственным расходам. Удельный вес сотрудников, которые большую часть времени проводят с клиентами, в общей численности. Доля дохода от клиентов, повышающих компетентность сотрудников, требующих от персонала развития профессиональной квалификации. Доля заказов от крупнейших клиентов. Процентное изменение дохода в расчете на одного клиента. Доля дохода от клиентов, повышающих престиж организации. Количество и удельный вес мероприятий, проводимых совместно с клиентами | Показатели, характеризующие развитие IT-технологий на предприятии и эффективность их применения, в том числе процент сбоев в системе. Доля доходов, инвестируемых в систему управления знаниями или информационные технологии. Доля продаж продуктов, относящихся в соответствии с их жизненным циклом к новым (недостигшим зрелости). Доля доходов от клиентов, способствующих развитию предприятия (клиентов, работа с которыми требует дополнительных инвестиций). Доход на одного работника. Добавленная стоимость на одного работника. Доля новых работников. Доля лояльных клиентов (стабильность клиентов), или процент повторных обращений. Инвестиции в исследования и научно-технические разработки. Число предложенных идей, в том числе защищенных как изобретения, полезные модели, промыш ленные образцы. Расходы на тренинги и обучение на одного работника. Средний период, на протяжении которого развитие продукта является эффективным. Среднее время реакции на запрос потребителя. Доля продукции, содержащей запатентованные решения. Предполагаемый жизненный цикл новых продуктов (услуг). Срок до конца эксплуатации технологии. Проекты разработки нових продуктов/рынков/технологий. Доля проектов, которые развивают новые методологии внутри предприятия |
| Качественные показатели | |
| Стратегия бизнеса. Направления экспорта. Отношение сотрудников к компании. Способность сотрудников к познанию и мотивации. Верность потребителей товарному зна ку | Информация о рынке. Удовлетворенность клиентов. Удовлетворенность сотрудников. Вовлеченность потребителей в процесс формирования системы взаимоотношений с предприятием. Соответствие инноваций стратегическому плану развития предприятия. Технологические знания. Инновационный потенциал и способность к абсорбции (поглощению) знаний. Адаптационный потенциал. Технологические успехи |
На начальной стадии определяется, каким образом ценности организации, философия менеджмента влияют на использование человеческих, технологических, физических, финансовых ресурсов для эффективного осуществления бизнес-процессов и, в конечном счете, на уровень удовлетворения потребностей всех заинтересованных групп и финансовые результаты. Количественная информация должна формироваться из имеющихся данных управленческого и бухгалтерского учета, что способствует наиболее полному использованию имеющихся кодифицированных знаний обо всех процессах и результатах.
Метод комплексного измерения интеллектуальных ресурсов реализуется на основе использования системы уровней «интеллектуального достояния»: высокий–средний – низкий – неинтеллектуальнаякомпания, которые экспертно определяются для предприятия по каждому элементу (человеческий, структурный, рыночный капитал). Метод требует обоснования установления уровней интеллектуального достояния для предприятия, а также выбора эталона для сопоставления показателей.
На основе указанных выше индикаторов следует построить карты-паутины(spidermaps), в которых отражается доля каждой инициативы предприятия, связанной с разработкой технологии/продукта, что облегчает определение стратегического положения предприятия в зависимости от архетипа. Такой подход способствует формированию у руководства предприятия всестороннего представления о бизнесе и облегчает поиск новых механизмов управления базой активов, создающих стоиомть; помогает корректировать стратегию развития, учитывая интеллектальный капитал и формируемые им опционы..
Рекомендуется построение не менее двух видов карт:
- первый формируется исходя из оценок среднеотраслевого уровня, причем отрасль определяется на основе классификации, соответствующей экономике знаний;
- второй вид карт строится на основе бенчмаркинга.
Основное различие между данными подходами заключается в уровне творческого потенциала, который необходимо использовать, чтобы вывести эталонную оценку. Первый подход позволяет обнаружить слабые стороны, которые требуют немедленного вмешательства, второй участвует в обосновании стратегии развития, так как предполагает знание ситуации (и перспектив ее развития) не только в отрасли, но и в смежных отраслях; оценку возможности формирования новых отраслей, появления товаров-заменителей, предлагающих потре-бителям большую итоговую ценность. Сам факт наличия такой информации в подразделениях НИОКР или маркетинга уже свидетельствует об уровне интеллектуального капитала предприятия (организации). Важный признаки нтеллектуальной компании объем инвестиций, направляемых на исследования и разработки. Принято считать, что если они превысили объем инвестиций в основные фонды, то это может служить характеристикой, определяющей интеллектуальные ресурсы предприятия. Однако приобретение лицензий на изобретения идругие объекты промышленной собственности, то есть заимствование интеллектуального ресурса других организаций, также требует собственного значительного интеллектуального потенциала и, более того, способствует его развитию.
Одно из «узких мест» при проведении мониторинга человеческого капитала (табл. 6.3) связано с тем, что некоторые сотрудники, занимающие в организации особое положение имеющие уникальные знания, непредосавляют эти знания другим, опасаясь снижения своей важности как специалистов. В результате возможности такого рода знаний для генерирования нового знания не используются в полной мере. Ценность знаний зависит от вариантов их применения и от того, насколько легко можно воспользоваться этими вариантами, а также откорпоративной стратегии развития и деловых стратегий.
Таблица 6. 3
