У 1968 році Нью-Йорк Центральна та Залізна дорога Пеньсільванії об’єднались, щоб стати на той час найбільшою корпорацією в Америці, Penn Central. Тим не менш, через два роки, вони подали заяву про банкрутство. Злиття виявилось тільки на папері. Ці два запеклі конкуренти намагались не звертати уваги на тенденції збільшення перевезень авто та авіа транспортом. Та ці тенденції продовжувались і компанія не змогла витримати ріст витрат на співробітників, урядових постанов, що вимагали значного скорочення цін. Також свою роль зіграли відсутність довгострокового планування, культури зіткнень між двома залізницями та невдалого управління. Іноді суперники не можуть ужитись, навіть в умовах взаємної кризи.
Daimler Benz / Chrysler ($ 37B)
У 1998 році Mercedes-Benz, виробник Daimler Benz, об’єдналась з американським виробником Chrysler, щоб створити Daimler Chrysler за $ 37 млрд. Переваги очевидні: можливість створення трансатлантичного автомобілю на електродвигуні, що буде домінувати на ринках. Але до 2007 року Daimler Benz продав Chrysler у фірму Cerberus Capital Management, котра спеціалізується на реструктуризації проблемних компаній усього за $ 7 млрд. Ще один випадок корпоративної культури зіткнення. Chrysler ніколи не належав до ліги високого класу Daimler Benz, тому фахівці компанії постійно повчали що і як потрібно робити. Ці зіткнення спрацювали на розрив нового альянсу.
Mattel / Learning Company ($ 3.5B)
Mattel у 1999 році намагався увійти до ринку навчального програмного забезпечення з допомогою The Learning Company (розробника таких навчально-розважальних ігор як Кармен Sandiego і Myst), майже банкротом на той час. Менш ніж через рік Learning Company втратила $ 206 млн, знімаючи прибуток Mattel. До 2000 року году Mattel втрачає $ 1,5 млн в день, і ціни на його акції продовжували падати. Learning Company була продана до кінця 2000 року, та Mattel була змушена звільнити 10% свого персоналу для того, щоб зменшити витрати.
Sears / Kmart
У кінці ХХ ст. універмаг-легенда Sears повільно слабшав, застряг між успіхом крупних супермаркетів низького рівня, як Target и Walmart, та високого класу, як Saks Fifth Avenue. Хедж-фонд інвестора Эдді Ламперта придбав Sears и Kmart у 2005 році, та об’єднав їх, створивши Sears Holdings. Тим не менше, Sears Holdings продовжив занепадати. У 2007 році, Ламперт був названий найгіршим генеральним директором Америки, а Sears Holdings залишається на грані банкрутства.
Злиття, що закінчилися крахом:
Sprint / Nextel
У 2005 році ще одне велике злиття відбувалося між Sprint та Nextel Communications. Ці дві компанії вважали, що злиття протилежних спектрів ринку – особисті сотові телефони та обслуговування на дому від Sprint та бізнесу, інфраструктури та сектору ринку від Nextel створить один великий союз ($ 35 млрд) та він не тривав довго. Невдовзі після злиття, керівники та менеджери Nextel покинули нову компанію у масовому порядку, стверджуючи, що ці дві культури не змогли ужитися. В той же час економіка країни пішла на спад, і клієнти пред’являли значні вимоги до своїх постачальників. Конкуренція з AT&T, Verizon та iPhone вплинула на продажі Sprint / Nextel і компанія почала звільнення.
AOL / Time Warner
У 2001 році стара школа медіа-гіганта Time Warner об’єдналась із американською фірмою Online (AOL) – постачальника Інтернета та електронної пошти для населення – за колосальні $ 111 млрд. Вважалось, що це злиття найкраще - друковані та електронні ресурси об’єднались. Та синергетичного ефекту компанії не отримали. Зниження комутованого доступу в Інтернет стало катастрофічним для нової компанії. Після злиття, акції Time Warner упали на 80%. В травні 2013 року, генеральний директор Time Warner Джеф Бьюкес оголосив, що союз AOL та Time Warner розпався.
Quaker / Snapple
Продуктовий магазин-легенда Quaker Oats у 1994 році придбала виробника напоїв Snapple за $ 1,7 млрд. Використавши досвід попереднього успіху із Gatorade (серія екзотичних напоїв від PepsiCo), Quaker Oats хотіла зробити Snapple-напої також популярними. Розпочалася нова маркетингова кампанія, що була направлена на присутність Snapple у кожному продуктовому магазині та мережі ресторанів. Та їх зусилля провалились. став популярним, тому що продавався у невеликих незалежних магазинах, цей бренд не зміг конкурувати у крупних продуктових магазинах по всій країні. Pepsi та Coca-Cola почали випускати напої, подібні до Snapple, і смак широкої публіки до Snapple почав слабшати. Всього після 27 місяців, Quaker Oats продав Snapple за $ 300 млн. Репутація генерального директора Вільяма Смітсбурга була назавжди втрачена і багато керівників було звільнено.
Для того щоб зменшити ризик від угод злиття та поглинання доцільно розбити даний процес на етапи:
1) Розробка стратегії угоди;
2) Пошук фірм – об’єктів злиття або поглинання;
3) Оцінка можливостей та перспектив злиття/поглинання;
4) Проведення переговорів із органом топ-менеджменту компанії, в компетенції якого знаходиться дане питання;
5) Інтеграція компаній;
6) Конроль за реалізацією процесу.
Розробка стратегії злиття є одним із основних, найбільш важливих етапів процесу. Вона розробляється в рамках стратегічного розвитку організації, в ній формулюються основні цілі, котрі прагне досягнути організація. Маючи таку стратегію компанія свідомо здійснює свій вибір та дозволяє оптимізувати пошук партнера.
Пошук повинен відповідати критеріям, заданим стратегією. Проте потрібно розрізняти стратегічні критерії пошуку, такі як подібність діяльності, володіння відповідними технологіями, патентами та ноу-хау, та оперативні критерії – масштаби діяльності, прибутковість, необхідність та обсяг інвестування. Складається профіль кандидата, у якому встановлюється пріоритетність критеріїв, щоб досягнути найбільшої об’єктивності вибору. Деякі компанії навіть створюють окрему структуру для пошуку ймовірних кандидатів, моніторингу ринку цінних паперів, щоб не пропустити момент, коли вартість акцій таких фірм падає нижче нормального рівня. Потрібно розглядати декілька альтернативних фірм, щоб не упустити вигідних можливостей.
На етапі оцінки кандидатів на злиття, необхідно оцінити витрати на інтеграцію компаній. Для цього використовується певні методики, можна запросити зовнішніх експертів.
При проведенні переговорів можна використати послуги посередника. Як правило, це фахівець зі сторони, особисто не зацікавлений в успіху угоди, добре обізнаний із сферою діяльності обох компаній. Він веде переговори та слідкує за тим, щоб не виникло конфліктних ситуацій.
Вже на стадії підписання договору про злиття/поглинання повинна бути впроваджена інтеграційна команда. Вона аналізує процеси в поглинаємій компанії, їх оптимізацію та розробляє нові процеси, що будуть діяти в новій, об’єднаній компанії. Якнайскоріше необхідно сформувати організаційну структуру управління компанією та заповнити її конкретними особами. Присутність владного органу дозволить встановити контроль за процесом інтеграції, підвищити ефективність його організації та значно прискорити. Не слід на цьому етапі залишати поза увагою формування корпоративної культури нової компанії та розвиток особистих взаємовідносин. Заходи по культурному зближенню можуть не тільки ослабити напругу в колективі, але й створити нові персоніфіковані зв’язки між компаніями.
Налагодження чіткого контролю дозволить відстежувати показники усіх процесів інтеграції, дасть змогу скласти звіт про визначення основних вузьких місць та своєчасного перерозподілу ресурсів для їх ліквідації.
