Готовність співробітників до структурних змін можна визначити через два аспекти:
1) ступінь задоволеності працівника існуючим станом справ в організації;
2) сприйманим особистим ризиком при можливе проведення змін.
Це зручно представити у вигляді матриці [32](рис.8)
Рис.8. Матриця готовності персоналу до змін
При високому рівні задоволення існуючою ситуацією та значному ризику цю ситуацію змінити працівник буде до змін не готовий, що викличе значний опір змінам.
І навпаки, якщо персонал незадоволений станом справ і ризик їх не лякає – зміни будуть успішними. Проте, якщо їх очікування не справдяться, це може погіршити ситуацію в майбутньому.
В ході реструктуризації персоналу можуть загрожувати:
- оптимізація чисельності персоналу;
- кар’єрні перестанови.
Для оптимізації чисельності персоналу необхідно провести аналіз кількості персоналу по підрозділам, з врахування виконуваних ними функцій, інтенсивності та тривалості процесу, модернізації обладнання та використання нових технологій. При цьому необхідно поділити працівників на кадрове ядро – ті, що виконують основні бізнес-процеси та приносять компанії найбільший прибуток, мають досвід, високу кваліфікацію або значний потенціал для професійного зростання, та кадрову периферію – всі інші співробітники, що мають невисоку кваліфікацію та виконують не значиму роботу.
Існує жорсткий та м’який підходи до скорочення чисельності.
Жорсткий – виконується адміністративно, через прийняття наказу про скорочення штатів. Однак, виникає висока вірогідність конфліктів із профспілками, погіршується морально-психологічний клімат в колективі, або викликає значний ріст безробіття у регіоні, що може мати значні негативні соціальні наслідки.
М’який підхід – це спроба уникнути масових звільнень. Розрізняють три методи м’якого скорочення:
- природне вибуття. Здійснюється шляхом створення умов для звільнення працівників за власним бажанням. Для цього можна видати розпорядження про заборону приймати нових працівників. Чисельність персоналу буде зменшуватись за рахунок пенсіонерів, що виходять на пенсію, працівників, що звільняються з особистих причин чи знайшли краще місце роботи. Можна прийняти більш жорсткі умови для переатестації працівників. Тоді працівники або підлягають звільненню, або не відповідають займаній посаді і переводяться на нижчу;
- м’яке скорочення передбачає використання дострокових пільгових пенсійних програм; виділення непрофільних виробництв в окремі дочірні підприємства і забезпечення їх персоналом із власного штату; стимулювання звільнення за власним бажанням та підтримка при подальшому працевлаштуванні;
- управління чисельністю без скорочень. Під цим розуміється найм робітників по строковим договорам для виконання сезонних або тимчасових робіт, використання підрядних робіт або частину робіт чи функцій передати на аутсорсінг, зміну режиму роботи і переведення працівників на неповний робочий тиждень чи неповний робочий день.
Використання м’яких методів дозволяє скоротити витрати на персонал та зберегти лояльність своїх працівників і не завдати шкоди HR-бренду компанії.
Причини реструктуризації
До реструктуризації можуть привести як зовнішні так і внутрішні чинники. До зовнішніх відносяться - глобалізація економіки; інтеграція світової економіки; науково-технічний прогрес; автоматизація та комп’ютеризація управлінських та виробничих процесів; зміни політичного устрою, тощо. До внутрішніх – незадовільний менеджмент, старіння та зношеність основних засобів, неконкурентоспроможність продукції. Реструктуризація може бути пов’язана із життєвим циклом підприємства або із кризовими явищами. Усі ці фактори погіршують показники діяльності організації, що свідчить про зниження її ефективності.
Реструктуризація проводиться у випадку:
ü Надмірної концентрації повноважень вищого керівництва, що може призвести до демотивації менеджерів середньої ланки;
ü Неефективність системи звітності, що не дозволяю виявити результативність праці окремого працівника або підрозділу;
ü надмірна централізація організаційної структури;
ü наявність активів, які не використовуються або використовуються не продуктивно;
ü зменшення попиту на продукцію через її низьку якість;
ü посилення конкуренції з боку компаній-монополістів або великих міжнародних компаній;
ü незадовільна структура витрат;
ü необхідність модернізації та заміни обладнання;
ü незадовільна структура активів;
ü зміна масштабів виробництва;
ü зміна стратегічного напряму розвитку та стратегічних цілей підприємства;
ü диверсифікація або інтеграційні процеси;
ü використання нових технологій у виробництві та управлінні.
Завдання, які вирішуються при реструктуризації бізнесу:
- захист майнових інтересів власників бізнесу і побудова ефективної системи правового контролю;
- забезпечення безпеки бізнесу (захист від недружнього поглинання);
- побудова ефективної структури компанії / групи компаній відповідно до стратегії розвитку;
- оптимізація бізнес-процесів;
- ефективне використання ресурсів (матеріальних, інтелектуальних та ін..);
- знизити ймовірність банкрутства;
- оптимізація оподаткування та фінансових потоків;
- підвищення інвестиційної привабливості компанії / групи компаній; контроль за перспективними активами;
- звільнення бізнесу від неліквідних активів.
Моніторинг та аналіз змін
Важливим інструментом забезпечення ефективності змін є проведення моніторингу. Моніторинг представляє собою систему нагляду за процесом проходження змін. Організація моніторингу необхідна для встановлення безперервного контролю організаційних змін, своєчасного виявлення проблем і діагностики їх причин, регулювання та координації впровадження нововведень. Моніторинг допомагає керівництву не тільки відслідковувати процес змін, але й допомагати учасникам по мірі необхідності, на етапах, де виникають труднощі.
Процес створення системи моніторингу включає наступні етапи:
1) Формування системи аналітичних показників, що характеризують ефективність та інтенсивність змін;
2) Формування системи та структури звітів із даними показниками, встановлення їх періодичності;
3) Впровадження її у загальну систему моніторингу діяльності підприємства;
4) Виявлення причин відхилень фактичних значень контрольованих показників від планових[59, c. 135].
Основне завдання моніторингу – підвищити адаптивність підприємства, прискорення впровадження інновацій, мотивація творчості персоналу при вирішенні нестандартних завдань.
При аналізі структурних змін потрібно оцінити ефективність системи управління та якість управлінських методів. Для аналізу якості управлінських технологій пропонують оцінювати: документованість і ступінь формалізації управлінських технологій, їх доступність для поняття та ефективного використання спеціалістами підприємства; єдність управлінських технологій і моделей, що використовуються на всіх рівнях управління, а також підсистем управління; повноту, структурованість та інтегрованість системи показників оцінки ефективності діяльності підприємства, що необхідні для прийнятті ефективних управлінських рішень; обґрунтованість взаємозв’язку між фінансовими та нефінансовими показниками діяльності підприємства, що забезпечують взаємодію окремих рівнів управління; оптимальність вертикального та горизонтального поділу праці та його вплив на досягнення цілей підприємства.
Можна виділити такі підходи до оцінки ефективності системи управління, засновані на:
Ø оцінці показників, які характеризують ефективність діяльності підприємства в цілому;
Ø ранжируванні та оцінці окремих показників діяльності підприємства;
Ø оцінці відношення економічності системи управління до ефективності діяльності підприємства в цілому;
Ø використанні експертних методів з оцінкою якісних показників ефективності управління;
Ø визначенні ресурсної ефективності;
Ø визначенні цільової ефективності;
Ø положенні про ефективність використання потенціалу підприємства (ресурсно-потенційний підхід) [59, c. 136].
При проведенні оцінки ефективності управління підприємством необхідно встановити рівень відповідності системи управління та її організаційних структур об'єкту управління, тобто необхідно проаналізувати цілі управління, склад управлінських функцій, сутність і цілісність управлінських процесів, ефективність управлінських технологій, рівня відповідності чисельності і складу персоналу обсягу та складності робіт, що виконуються, рівня інформаційного забезпечення процесу прийняття управлінських рішень, тощо. При оцінці ефективності організаційних змін слід особливу увагу приділяти саме результатам змін, а не характеристиці окремих підсистем управління та визначенню їх функціональної спеціалізації.
