Управління змінами з врахуванням опору змінам.

Оцінити опір змінам досить важко. Була розроблена шкала відповідності між найбільш поширеними відповідями співробітників з приводу їх емоційної реакції та бальної оцінки цієї реакції[34] (табл. 6). Такий підхід дозволяє виявити та визначити окремі емоційні прояви, оцінити їх силу та аналізувати їх вплив на економічні результати, що в свою чергу формує стратегію та тактику роботи з ними.

 

Таблиця 6.

Відношення персоналу до інновацій – шкала.

Бали	Реакція співробітників за запропоновані зміни	Характер опору/підтримки мін
	Абсолютна підтримка змін, довір’я та готовність до впровадження інновацій	Сили, що підтримують зміни
	Реалізація творчого потенціалу працівників
	Наснага від участі у змінах
	Відчуття причетності до змін
	План змін знаходить розуміння у співробітників
	Визнання необхідності запланованих змін	Пасивна реакція на зміни
	Обережний оптимізм
	Звикання до думки про неминучість змін
	Надія на покращення ситуації в організації, на просування по кар’єрним сходинкам
	Пожвавлення від оголошення про зміни на підприємстві
	Нейтральне відношеня працвників до запланованих змін
-1	Сумніви, визвані можливістю створення небажаних умов
-2	Нерозуміння цілей змін
-3	Порушенн своїх планів відносно майбутнього, усвідомлення можливості зміни стабільного стану працівників організації
-4	Невпевненість у власних силах через недостатність власних знань та навичок
-5	Ріст конфліктів та протиріч в колективі через незгоду співробітників із рішеннями керівництва	Значний опір змінам
-6	Відчуття пригніченості через переконання, що зміни не принесуть нічого хорошого
-7	Занепокоєння та тривогу, що викликані нехваткою інформації про відсутність звички до змін
-8	Скептицизм та роздратованість через впевненість співробітників у тому, що зміни негативно відобразяться не їх положенні
-9	Розчарування з приводу майбутніх змін, співробітник не бачить свого майбутнього в даній компанії
-10	Повне несприйняття змін, умисне сповільнення роботи фірми, загроза звільнення

 

Шкала дозволяє використати до управління змінами правило трьох складових частин, згідно з яким одна третина персоналі бачить в змінах дещо, що немає до них ніякого відношення, друга третина сприймає їх із різним ступенем зацікавленості, а ще одна третина не погоджується і зчиняє супротив тайний або явний. Зібрана на підприємстві інформація емоційного характеру, оцінена по даній шкалі, дає можливість отримати кількісну оцінку трьох складових частин. Ця оцінка може бути покладена в основу вибору адекватних їй способів реалізації інновацій: впровадження нових підтримуючих сил, профілактики опору змінам, усунення стримуючих сил, перетворення стримуючих сил в підтримуючі зміни сили.

Питання для самоконтролю:

1. Охарактеризуйте сутність опору змінам.

2. Які причини можуть викликати опір змінам?

3. Які існують методи зниження опору змінам?

4. Який вплив має корпоративна культура на зниження опору змінам?

Завдання на СРС:

1. Управління опором змінам

2. Основні риси інноваційної корпоративної культури

3. Причини опору змінам

4. Методи управління опором змінам при різних реакціях персоналу на впровадження змін

 

ТЕМА 6. СТРУКТУРНІ ЗМІНИ

6.1. Сутність реструктуризації

6.2. Реструктуризація з позиції індивідуальних змін.

6.3. Причини реструктуризації

6.4. Моніторинг та аналіз змін.

6.5. Команди в процесі реструктуризації.

 

Сутність реструктуризації

В загальному розумінні, реструктуризація означає зміну структури будь-чого.

Законом України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом», іншими нормативно-правовими документами передбачено використання реструктуризації як ефективного засобу відновлення платоспроможності підприємства, який рекомендується включати до плану санації.

Під реструктуризацією підприємства розуміється здійснення організаційно-господарських, фінансово-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на реорганізацію підприємства, зокрема шляхом його поділу з переходом боргових зобов’язань до юридичної особи, що не підлягає санації, на зміну форми власності, управління, організаційно-правової форми, що сприятиме фінансовому оздоровленню підприємства, підвищенню ефективності виробництва, збільшенню обсягів випуску конкурентоспроможної продукції та повному або частковому задоволенню вимог кредиторів[1].

Реструктуризація використовується не тільки в умовах кризи, але як інструмент стратегічного менеджменту та інструментом превентивного антикризового управління, який спрямований на систематичну адаптацію підприємства до змін внутрішнього та зовнішнього середовища. Вона служить для досягнення підприємством довгострокових цілей, засобом пристосування до динамічних ринкових умов. Може включати докорінну перебудову організаційно-правової форми, виробничо-технологічної структури, усунення суперечностей між застарілою системою менеджменту та вимогами ринку. Відбувається у випадку формування нової стратегії бізнесу, місії підприємства, аналізу ринкової ситуації та інших чинників зовнішнього середовища.

Реструктуризація повинна забезпечити підвищення конкурентоспроможності та ефективності роботи організації.

Види реструктуризації:

- Операційна (виробнича). Внесення змін в організацію проведення основної господарської діяльності, структуру виробничої програми та програми збуту, склад доходів і витрат, склад персоналу тощо;

- фінансова реструктуризація, об’єктом проведення якої виступають пасиви підприємства, умови надання, обслуговування та повернення боргів;

- майнова реструктуризація, яка передбачає зміни у складі активів підприємства та трансформацію певної їх частини у грошову форму;

- реструктуризація бізнесу, суть якої полягає в коригуванні загальної стратегії діяльності підприємства, зміні концептуальних засад управління;

- організаційна (структурна) реструктуризація, в ході якої впроваджується нова організаційна структура підприємства;

- правова реструктуризація, яка передбачає зміну організаційно-правової форми підприємства шляхом різноманітних видів реорганізації;

- фізична реструктуризація, проведення якої пов’язано з оновленням та модернізацією основних фондів підприємства;

- соціальна реструктуризація, проведення якої може і передбачати звільнення підприємства від об’єктів соціально-культурного призначення.

Форми реструктуризації:

 

ü реструктуризація виробництва – передбачає зміни в організаційній та господарській сфері підприємства. Заходи виробничої реструктуризації: заміна керівництва, впровадження нових методів управління, нових видів продукції, скорочення витрат, скорочення чисельності, тощо;

ü реструктуризація активів – здійснюється шляхом продажу активів або окремих підрозділів підприємства, рефінансування дебіторської заборгованості;

ü фінансова реструктуризація – пов’язана із зміною структури капіталу, шляхів інвестування коштів;

ü корпоративна реструктуризація (реорганізація) – зміна права власності або організаційно-правової форми підприємства.

На підприємствах досить часто реструктуризація буває наслідком реінжинірингу бізнес-процесів.

Реінжиніринг – докорінне переосмислення та радикальне перепроектування ділових процесів для досягнення різких скачко подібних поліпшень головних показників діяльності компанії, таких як вартість, якість, сервіс і темпи.

Основні прийоми реінжинірингу[55]:

· Об’єднання декількох процесів в один. Досить часто більша частина робочого часу витрачається не на сам процес, а на взаємодію між роботами. Така взаємодія являється непродуктивною, збільшує витрати підприємства. Виконавці самостійно приймають рішення.

· Децентралізація та делегування. Підвищення самостійності при виконанні робіт дозволяє мінімізувати кількість вертикальних взаємодій.

· Процес виконується у технологічному порядку. У цьому випадку він здійснюється незалежно організації виробничого процесу.

· Виконання роботи на місцях. Організаційна структура не повинна обмежувати процеси. Розподіл роботи відбувається незалежно від раніше закріплених функцій та відбувається там, де є у цьому необхідність. Реалізується принцип роботи «точно вчасно».

· Інваріантність процесів виконання. Відхід від жорстко регламентованих процедур, процес виконується по ситуації.

· Видалення дублювання операцій. Зменшення часу на аналіз і звірку документів, що представляють одну операцію.

· Зменшення операцій контролю. Такі операції не додають вартості, тому їх необхідність потрібно співвідносити із вартістю помилки, яку вони повинні не допустити.

· Зменшення погоджувальних операцій. Вони також не добавляють вартості та потребують мінімізації.

· Зменшення числа контактів. Представляє окремий процес відповідальний менеджер, що має доступ до інформації та виконавців.

· Встановлення оптимального балансу між централізацією та децентралізацією функцій. Сучасні інформаційні технології дозволяють пришвидшити доступ до інформації і керівництво вищого рівня може дізнатись про обстановку на місцях та контролювати процес не втручаючись у нього без необхідності.

Реінжиніринг може здійснюватись тільки «зверху-вниз». При аналізі та ідентифікації бізнес-процесів може виявитись, що організація процесу та організаційна структура не співпадають. Таму варто перебудувати структуру та взаємовідносини між підрозділами та функціональними службами у відповідності із оптимізаційними вимогами ділових процесів.