Моделі організаційних змін

Сучасні підходи та моделі управління змінами умовно можна розділити на дві групи:

1) Моделі, що використовують процесний підхід до проведення планових змін. Це передбачає чітке виконання управлінських функцій, передбачає суворе дотримання плану та здійснення контролю;

2) Моделі, що направлені на розвиток організації в цілому, що використовують взаємодію з працівниками та характеризуються відкритістю комунікаційних процесів.

Досить часто у підприємницькій діяльності, застосовувався процесний підхід, що іноді комбінувався із системним. Це приводило до перетворення змін на «жорсткі», коли ігнорувався людський фактор, організаційна культура, не приділялась увага необхідності залучення працівників до участі у проекті змін. Сучасний менеджмент почав використовувати адаптивний підхід, та при цьому досить часто не дотримується організаційна послідовність здійснення змін, що призводить до зниження їх ефективності.

Розглянемо найбільш популярні моделі управління змінами.

Найбільш розповсюдженою є модель змін К.Левіна[20], що домінувала до 90-х років у теорії організаційних змін та використовує процесний підхід. Його концепція людського фактору опору змінам до цього часу домінує у багатьох дослідженнях як основна причина, що визначає ефективність змін.

Основні механізми перетворень по Курту Левіну:

«Розморожування» має на увазі подолання старих стереотипів, відхід від застиглого. Для формування потреби в новому потрібна певна частка занепокоєння або незадоволення. Тобто для початку змін у стабільній системі необхідно її штучно дестабілізувати. Для нестабільної системи, особливо якщо вона нестабільна протягом довгого часу, необхідно перебороти недовіру співробітників у можливість позитивних змін. У кожному разі головне на цій стадії - «розморожування» вищого керівництва організації, переконання, що старі способи діяльності вже себе вичерпали.

В основі методології Левіна лежить концепція «силового поля». На будь-яку організацію діють сили, що стримують чи прискорюють зміни, і в любий момент часу організація знаходиться у певному балансі між цими силами. Аналізуючи поле сил, можна сказати, що легше послабити стримуючі сили, ніж прискорити ті, що сприяють змінам. Тому етап «розмороження» має вагоме значення.

«Зміна» — центральна стадія процесу, коли й керівництво, і співробітники пробують практикувати нові відносини, методи роботи й форми поведінки. Це процес пілотного запуску нововведення з метою переходу від ідеальної моделі нововведення до моделі реальної й можливої в рамках компанії. Дана стадія включає два етапи:

— «ідентифікацію», коли учасники процесу випробовують запропоновані нововведення;

— «інтерналізацію», або «засвоєння», коли відбувається внутрішнє прийняття змін учасниками процесу; при цьому відбувається переклад загальних цілей і принципів нововведень у специфічні особисті цілі й норми. Не важливо, чи відбуваються ці зміни послідовно або одночасно, важливо, що вони вимагають зацікавленої участі осіб. На цій стадії відбуваються зміни в переконаннях провідних учасників процесу перетворень.

На цьому етапі основною рушійною силою є усвідомлення потреби змін, а основна протидіюча сила – відсутність такого усвідомлення. Тому «розмороження» виникає там, де сила рушійних факторів переважає фактори протидії. Головна задача менеджера є створення відчуття необхідності змін. Другий крок пов'язаний із засвоєнням працівниками нових навичок, ролей, норм, стандартів поведінки. Найбільш ефективними способами організаційних змін є створення команд, консультування з питань групової динаміки, розробка програм підвищення якості трудового життя, налагодження між групової взаємодії. Основне завдання на даному етапі - це здійснення запланованих змін.

«Повторне заморожування» відбувається, коли учасники процесу нововведень впроваджують у практику зміни, які апробовані й оцінені як ефективні. На цій стадії всі співробітники організації розділяють нові підходи.

«Замороження» концентрує увагу на підкріплення нової поведінки та відношень високими результатами та винагородами. Існує три основних засоби вбудови нововведень в організацію. Це – підтримка та оцінка результатів вищою ланкою управління, підкріплення нововведень та оцінка результатів змін. Основне завдання менеджера – це стабілізація зміни. В любий фіксований момент часу організація володіє визначеним набором бізнес-процесів, станом їх розвитку та рівнем управління. Постійна зміна зовнішніх умов вимагають удосконалення бізнес-процесів, їх кількісні та якісні характеристики, а також ступінь відповідності поточним умовам бізнесу.

Пізніше з’явились нові теоретичні моделі, що довели свою ефективність під час впровадження змін. Це – модель управління змінами Л.Грейнера (на основі життєвого циклу підприємства, розглянутого вище), теорія Е та теорія О організаційних змін, модель перетворення бізнесу Ф.Гуіяра та Дж. Келлі, модель Кривої змін Дж. Дака та ін. У своїй більшості вони зосереджуються на котромусь із факторів ефективності здійснення змін: чи то на процесі проходження змін, чи то на стратегічній ціннісній орієнтації змін, чи то на подоланні опору змінам.

Теорії Е і О організаційних змін М. Біра й Н. Норіа, 1990-ті рр.:

Теорія Е виходить із вагомості фінансових цілей і орієнтована на використання «жорстких методів» здійснення організаційних змін «зверху донизу». Теорія О орієнтована на корпоративну культуру, цілі й мотиви співробітників організації та використовує «м’які» методи (зміни «знизу нагору») навчання й розвиток співробітників, зміни характеристик корпоративної культури. Для досягнення максимального ефекту необхідне комбінування «жорстких» і «м’яких» методів та враховування часу, наявних ресурсів, цілей, особливостей культури, стилю управління.

Ф. Гуіяра й Дж. Н. Келлі, 1990-ті рр.:

перетворення включає чотири елементи: рефреймінг – досягнення мобілізації, вироблення бачення перспектив; реструктуризацію – перетворення компанії з метою зробити її конкурентоспроможною; пожвавлення – зростання компанії за рахунок концентрації на потребах ринку, винаходу нових видів бізнесу й нових інформаційних технологій; оновлення через вироблення рефлексів адаптації до змін навколишнього середовища, створення мотивації: розробка системи винагороди, формування нових знань тощо.

Джинні Даніель Дак у своїй книзі «Монстр змін» підкреслює, що: «Управління змінами – це не тільки робота з людськими відносинами, котрі є лиш одним із трьох компонентів необхідних для успішного здійснення змін. … це стратегія, що містить гарячу віру в кінцеву ціль змін, і реалізація, тобто надійна система управління (переклад авт.)» [18]. Тому запропонована нею модель включає в себе наступні фази змін в організації:

- Застій;

- Фаза підготовки змін;

- Фаза реалізації змін;

- Перевірку на міцність;

- Досягнення цілі.

Д.Дак розглядає організаційні зміни не як заздалегідь визначену послідовність подій, а динамічний процес, керувати котрим складніше, ніж послідовністю виконання певних функцій. В його основі – сприйняття нововведень співробітниками і його неможливо передбачити.

Заслуговує уваги модель змін ADKAR, запропонована Д.Хайятом у 2006 році[5]. Характеризує сучасний підхід до проведення змін в бізнес-колективах та інших соціальних групах. В моделі ставиться наголос на готовності кожного окремого учасника до участі у проекті змін, що оцінюється за 5 факторами:

Awareness (усвідомлення) – усвідомлення необхідності змін. При цьому необхідно враховувати особисте бачення особи поточної ситуації, які проблеми вона помічає, на скільки глибока її довіра до керівника змін, наявність недостовірної інформації та пліток щодо проекту змін, та особисті чинники, що впливають на мотивацію до проведення змін.

2) Desire (бажання) – бажання і готовність кожного члена в групі підтримати зміни та особисто прийняти в них участь. Для цього необхідно розуміти природу змін (у чому її сутність та як її підтримка буде впливати на кожну особу), її організаційний та екологічний контекст (як сприйме зміни організація або оточення, що підлягає зміні), та які особисті чинники мотивації особи.

3) Knowledge (знання) – знання про те, які зміни необхідні, їх зміст та як вони повинні проходити. Важливо враховувати поточну базу знань індивідуума про те, що і як може змінитися, можливості цієї особи у засвоєнні додаткових знань, які ресурси доступні для освіти і навчання.

4) Ability (можливість) – можливість здійснити зміни, в учасників повинні бути необхідні вміння та навички та/або можливість їх надбання, вивчення, засвоєння. Потрібно звернути увагу на психологічні блоки особистості, що перешкоджають здійсненню змін, фізичні здібності людини, час необхідний, щоб розвивати потрібні навики, придатність ресурсів, щоб підтримувати розвиток нових здібностей

5) Reinforcement (посилення) – підкріплені позитивно проміжні та завершальний результати змін, зміни повинні бути привабливими для кожного із учасників, вклад кожного оцінений та винагороджений. Це надасть необхідної підтримки процесу проведення змін. Для цього необхідно визначити систему показників, щоб підтвердити зміну і специфіку змін до особи, оцінити досягнення з фактичним продемонстрованим прогресом або виконанням, продемонструвати відсутність негативних наслідків та сформувати систему відповідальності, яка створює механізм закріплення позитивних змін.

Тільки наявність усіх 5 факторів у кожної конкретної людини, що бере участь у змінах, дасть змогу ефективно та успішно здійснити зміни в організації. Проте, якщо зміни мають значний масштаб та велику кількість учасників, використання даної моделі ускладнене.

Проектний підхід Балока і Баттена (чотири кроки змін в організації)[60]:

· Дослідження (підтвердження необхідності в змінах, отримання відповідних ресурсів);

· планування (беруть участь головні посадові особи та технічний персонал, діагноз та дії виражені у плані змін);

· дії (у відповідності із планом, обов’язково присутній зворотній зв’язок, щоб вчасно проводити коригування);

· інтеграція (узгодження змін із іншими сферами організації, формалізація змін через встановлені в організації механізми).

Вісім кроків Коттера[60]:

- творити атмосферу невідкладності дій (вивчивши ринкову ситуацію, конкурентні позиції компанії: виявивши та проаналізувавши реальні та потенційні кризи, сприятливі можливості);

- сформувати команди реформаторів (об’єднавши зусилля впливових співробітників – агентів змін,стимулюючи діяльність учасників команди);

- створити бачення (створюючи образ бажаного майбутнього з метою підвищення активності співробітників, існує стратегія досягнення бачення);

- пропагандувати нове бачення (використати доступність викладення, метафори, аналогії, приклади моделей нової поведінки команди реформаторів);

- створити умови для перетворення нового бачення в життя (прибрати перепони, змінювати структури та обов’язки, стимулювати творчий підхід та готовність до ризику);

- спланувати та досягнути найближчі результати (планувати обов’язкові перші кроки, винагороджувати та пропагувати перші досягнення);

- закріпити досягнення та розширити перетворення (створити атмосферу довір’я до нових підходів, змінити кадровий склад, здійснити кадрові перестановки, поширити позитивний досвід по всій організації);

- інститунаціоналізація нових підходів (формалізувати нові правила, встановити взаємозвязок між досягненнями та винагородами. Стоврити умови розвитку для нових якостей працівників).

Модель взаємоузгодження Надлера і Тушмана[60]:

Організацію можна представити як чотири взаємозалежних підсистеми:

1) робота. Щоденні обов’язки співробітників, форма процесу взаємодії на працівників та види винагороди;

2) люди. Навички та характеристики співробітників організації, їх очікування;

3) формальна організація. Структура, системи та політика компанії, принципи організації роботи;

4) неформальна організація. Неписані правила, що проявляють з часом владу, цінності та норми.

Працюючи на однією підсистемою – впливаємо на інші. Підсистеми, що залишились без змін, будуть прикладати зусиль для того, щоб повернути змінені підсистеми у попередній стан.

Управління переходом – фазова модель Бріджеса[60]:

- закінчення (кінець попереднього етапу розвитку, потрібно визначити хто та що втрачає, попередьте реакцію. Відкрито визнайте втрати, інформуйте про зміни);

- нейтральна зона (прослідкувати, щоб люди визнали нейтральну зону та прийняли її як частину процесу, часто потрібні тимчасові структури = групи спеціалістів та команди реформаторів, налагодити ритмічну роботу організації);

- новий початок (початок неможливо спрогнозувати або запланувати. Проте можна підтримати, посилити. Для нового початку необхідно чотири основних елементи – причина змін, образ нової організації, план змін, кінцеве бачення).

Навчальна модель змін Prosci[60].

Логіка моделі у тому, що зміни реалізуються за двома напрямами – бізнес та співробітники. Успіх змін можливий, якщо управляти одночасно проектом впровадження та змінами працівників. Проект повинен включати такі основні стадії:

Ø Визначення потреби бізнесу у змінах та можливостях їх реалізації;

Ø Визначення цілей та розробка плану змін;

Ø Реалізація проекту змін;

Ø Підтримка зміненого стану – зміни у працівниках відображає те, що відбувається у співробітниках в процесі трансформації їх поглядів та поведінки;

Ø Усвідомлення необхідності змін;

Ø Бажання підтримати зміни та брати в них участь;

Ø Знання того, як провести зміни;

Ø Здатність запроваджувати зміни;

Ø Здатність закріпити зміни.

Ми пропонуємо поєднати процесний та організаційний підходи та представляє авторський підхід до моделі управління змінами (табл. 3). Вважаємо, що ефективні організаційні зміни відбудуться тільки як сума індивідуальних змін працівників організації, проте вони повинні бути чітко заплановані, організовані, та керівник повинен чітко усвідомлювати сутність кожного етапу змін.

Таблиця 3.

Авторська модель процесу змін

Етап змін	Напрям руху змін	Результат	Дія
Усвідомлення необхідності змін керівником	Згори-вниз	Встановлення цілі змін в рамках стратегічного розвитку організації	Аналіз поточної ситуації, окреслення основних тез програми змін, створення команди
Усвідомлення необхідності та правильності змін командою	Згори-вниз	Розробка програми змін, організація необхідних тренінгів, навчання.	Донесення обґрунтованості, доцільності та необхідності змін до широкого кола працівників – операційних менеджерів, переконання задіяних у програмі змін працівників, ознайомлення їх із даною програмою та програмою необхідного навчання
			Продовження табл.3
Усвідомлення необхідності змін працівниками підприємства	Згори-вниз	Зменшення опору змінам	Поширення операційними менеджерами програми переконання у необхідності змін на всіх зацікавлених працівників, прийняття змін на індивідуальному рівні, розуміння доцільності та обґрунтованості змін
Індивідуальні зміни	Знизу-вверх	Освоєння нових форм та методів роботи та організації праці	Проведення навчання новим формам та методам роботи та організації праці
Командні зміни	Знизу-вверх	Реалізація програми дій, отримання перших результатів	Засвоєння та апробація нових форм та методів роботи та організації праці
Організаційні зміни	Знизу-вверх	Підвищення ефективності діяльності організації в цілому	Впровадження ефективних та адаптованих до особливостей організації нових форм та методів роботи та організації праці

Перший етап має особливо важливе значення і провідна роль належить керівнику. При управлінні змінами керівники підприємств мають перед собою подвійне завдання: по-перше – забезпечити безпечну стабільну роботу організації, по-друге – завжди бути готовим до проведення змін відповідно до мінливих умов ринкового господарювання та підтримання конкурентоспроможності фірми. Ці два взаємовиключні завдання потребують від керівника особливих вмінь та навичок.

Зазвичай менеджери виконують функцію забезпечення ритмічності роботи, відповідають за раціональну організацію праці та процесу виробництва, забезпечують контроль за якістю та ефективністю виконання поставлених завдань в межах отриманого бюджету чи обмежених ресурсів. Керівник змінами повинен бути готовим вийти за рамки буденності, не боятися змін та вміти переконати інших співробітників у їх своєчасності та необхідності. Він повинен бути не просто хорошим менеджером, а бути лідером, що ефективно поєднує стратегічне бачення організації, професійні вміння (навички) та ефективне управління людьми.

Функції (завдання) керівника змін на даному етапі:

- Усвідомлення і прийнятті необхідності змін;

- Поставити чіткі, конкретні цілі (план змін);

- Представити обґрунтоване пояснення доцільності проведення змін;

- Сформувати команду, що буде підтримувати лідера та донесе ідеологію змін до працівників, задіяних у процесі;

- Виявити рішучість у проведенні реформ;

- Впроваджувати ідеологію змін у корпоративну культуру

- Створити систему мотиваторів для стимулювання змін;

- Легітимізувати зміни у роботі конкретних працівників.

Успішна реалізація наступного етапу залежить від правильності підбору членів команди, що повинні не тільки створити оптимально спланований проект змін, виходячи із потреб та можливостей організації, але і донести обґрунтованість змін працівникам підприємства, задіяним в проекті. Завдання, що постають перед командою на цьому етапі:

- Створення ефективної постійно діючої інфраструктури, що допомагає працівникам пристосуватися до проведення змін;

- Стимулювати самонавчання та самовдосконалення працівників;

- Заохочувати творчу ініціативу співробітників;

- Забезпечити інтеграцію найкращого передового досвіду та авторитетних професіоналів;

- Створення автономних робочих груп, здійснюючи координацію їх роботи;

- Поєднувати методи децентралізованого та централізованого управління;

- Проект змін повинен бути чітким і послідовним, що дасть можливість керівнику контролювати послідовність виконання всіх дій.

Оцінити результат здійснення третього етапу досить важко. Готовність до проведення змін пересічними працівниками організації може свідчити їх готовність до навчання новим методам роботи. Глибина та якість їх засвоєння призведе до індивідуальних змін працівників, спільне використання нових навичок спричинить зміни у роботі функціональних підрозділів підприємства, а це, у свою чергу, призведе до оновлення діяльності організації в цілому. Закріплення результатів змін залежить від виконання керівником підприємства наступних завдань:

- Забезпеченні всім необхідним для роботи в нових умовах;

- Створення системи ефективного контролю нових бізнес-процесів;

- Закріплення позитивного досвіду змін;

- Визнання заслуг всіх працівників організації в успішному та ефективному оновленню;

- Бути готовим до забезпечення наступного циклу змін, потреба в яких невідворотно виникне в сучасних умовах, коли конкурентоздатність організації визначається новими технологіями та інноваціями.

Метафори організації

Від того, як організацію усвідомлюють сприймають вищі керівники, залежать методи управління змінами, котрі вони обирають.

Е.Камерон та М.Грін[28] виділяють із 7 метафор організації Моргана (машина, організм, мозок, культура, політична система, душевна тюрма, потік і трансформація) 4 метафори:

1) організація як машина. Організація розглядається як стабільна структура, структура управління – лінійна, із жорстко визначеним скалярним ланцюгом, чіткий розподіл функцій, повноважень, відповідальності, суворе дотримання виробничої та трудової дисципліни, підпорядкування індивідуальних цілей цілям організації, взаємозаміняємість кадрів. Ініціює та доводить до логічного завершення зміни в організації вище керівництво, перетворення в організації повинні здійснювати група досвідчених професіоналів, використовуючи методи ефективного планування та контролю, якщо виникне опір змінам – його можна подолати силовими та командними методами.

При значних радикальних змінах персонал, більш за все, буде сприймати зміни як руйнування, тому необхідні досить рішучі дії топ-менеджменту, щоб надихати та контролювати опір змінам.

2) Організація як політична система. Вище керівництво сприймає компанію як комбінацію формальних та неформальних груп, що мають своїх лідерів, при цьому міжособистісні відносини набувають більшого значення, ніж ділові комунікації та професійні якості. Для того, щоб організаційні зміни були успішними, необхідно сформувати не просто команду змін, а команду своїх прихильників, та заручитися підтримкою неформального лідера. Ефективними будуть переговори та створення неформальної коаліції проведення реформ.

3) Організація як організм. Компанія – це система, здатна до самонавчання, саморганізації та саморозвитку, а її взаємозалежні елементи повинні злагоджено взаємодіяти, індивідуальні, групові та організаційні цілі максимально співпадають. Ця система реагує на зовнішні подразники, причому реакція на них точно заздалегідь не відома, її ще потрібно виробити. Тому, перш ніж прийняти зміни, працівники та їх групи повинні усвідомити необхідність та невідворотність змін, і на цьому етапі їх необхідна дружня участь та психологічна підтримка. Недоліки: причиною змін організації може бути і внутрішнє середовище, організація також впливає на зовнішнє середовище, особливо на своє бізнес-оточення, деякі підрозділи не є залежними від інших і можуть діяти автономно, інтереси персоналу повинні злитись з потребами компанії, тобто люди повинні задовольняти свої особисті потреби через організацію.

4) Організація як потік та трансформація. Основний принцип роботи такої організації – впорядкований хаос, немає чітко виражених причинно-наслідкових зв’язків, для того, щоб з’явились нові способи діяльності необхідна напруга, формальна структура організації є лише частиною її середовища. У такій компанії зміни з’являються самі по собі, супроводжуються напруженими відносинами та конфліктами, тому менеджери створюють та запроваджують такі моделі поведінки, що сприяють конструктивному обміну думками. У таких змін немає чіткого плану, неможливо застосувати методи контролю та може виникнути почуття безпорадності, від вас нічого не залежить, ви нічого не можете змінити, тільки спостерігати та не заважати змінам.