Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


–аздел 2. —тратегические решени€ в управлении операционной (производственной) детельностью предпри€тий




 

“ема 3. —тратегическое планирование и управление на предпри€тии

—тратегическое планирование

¬есь процесс планировани€ обычно делитс€ на две стадии: разработка стратегии де€тельности предпри€ти€ (стади€ стратегического планировани€); определение тактики реализации выбранной стратегии (стади€ текущего и оперативного планировани€). Ёто производственное планирование.

—тратегическое планирование охватывает долгосрочный период планировани€ (до 5 лет), включа€:

планирование продуктовой стратегии;

планирование инвестиций;

планирование и размещение производственных мощностей.

ѕри стратегическом планировании принимаютс€ основополагающие решени€, которые характеризуютс€ следующими особенност€ми:

представл€ет собой процесс определени€ стратегических целей предпри€ти€ на долгосрочную перспективу, а также путей их достижени€;

способствует обеспечению необходимого экономического роста и желаемого уровн€ развити€ предпри€ти€ на предсто€щий период;

описывают проекты, направленные на изменение продукта, его модернизацию или на создание совершенно нового товара;

придают предпри€тию определенность и индивидуальность, способствуют снижению риска при прин€тии решени€;

€вл€ютс€ фундаментом, на котором строитс€ вс€ система управленческих функций;

прогнозируют будущее, как по результатам прошлого, так и с учетом эффективного потреблени€ ресурсов и посто€нного снижени€ издержек производства в будущем;

обеспечивают интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей предпри€ти€;

дополн€ютс€ тактическим планированием.

“аким образом, стратегическое планирование Ц это особый вид плановой работы, предусматривающий формирование различных видов планов на перспективу: инвестиционных планов (проектов); инновационных бизнес-планов; стратегических планов; планов по отдельным направлени€м (видам) экономической стратегии. «адача разработки подобных планов состоит в обосновании основных направлений де€тельности предпри€ти€ на перспективу и выработки ориентиров, поставленных перед его работниками.

ѕланирование инвестиций

ќдной из форм реализации стратегии выступают проекты (планы) инвестиций (капитальных вложений). ¬ыбранна€ стратеги€ часто св€зана с реализацией идей нововведений, которые значительно мен€ют исходное состо€ние предпри€ти€. ѕри этом предлагаютс€ крупные многофакторные меропри€ти€, которые можно назвать проектами. ѕредпри€тие всегда должно иметь идеи, которые, как правило, св€заны с обновлением продукции или услуги, направленные на их модернизацию или на создание совершенно нового продукта.

∆изненный цикл инвестиционного проекта охватывает, как правило, прединвестиционную, инвестиционную, эксплуатационную и ликвидационную стадии его реализации. Ќа прединвестиционной стадии анализируетс€ замысел (иде€) нововведени€ и разрабатываетс€ концепци€ проекта. »нвестиционна€ стади€ проекта наиболее продолжительна€ и ресурсоемка€, котора€ включает разработку проектно-сметной документации и проведение других видов работ, необходимых дл€ реализации проекта. Ёксплуатационна€ стади€ проекта включает меропри€ти€ по рациональному использованию ресурсов. Ћиквидационна€ стади€ проекта включает одноразовое меропри€тие, св€занное с его ликвидацией.

–ациональна€ организаци€ управлени€ инвестиционным проектом требует создани€ и развити€ условий дл€ решени€ задач, определ€ющих существо проекта.   таким задачам относ€т: усиление возможности проекта и повышение качества принимаемых решений; повышение оперативности управлени€; сокращение длительности цикла проектировани€ и внедрени€ проекта; повышение ответственности за проектные решени€; обеспечение экономической эффективности проекта.

¬ основу оценки эффективности инвестиционных проектов прин€ты следующие принципы (правила): расчеты опираютс€ на показатели денежного потока; вариаци€ форм используемой ставки дисконтировани€ осуществл€етс€ в зависимости от целей оценки; учитываютс€ факторы инфл€ции.

ѕровод€тс€ расчеты и сравнени€ объема предполагаемых инвестиций и будущих доходов (денежных поступлений). »сточником прироста капитала и целью инвестировани€ €вл€етс€ получаема€ от реализации проектов прибыль (доход). Ќа практике массу прибыли сопоставл€ют с инвестиционными затратами и определ€ют их эффективность.

 

ѕланирование инноваций

 

ƒе€тельность, направленна€ на выполнение отдельного проекта (заказа, сделки) и получени€ прибыли, может быть отражена в бизнес - планах. ¬ случае составлени€, этот план представл€етс€ как один из способов реализации альтернативных стратегий.

¬ рыночной экономике бизнес Ц план становитс€ важнейшим видом внутрифирменного планировани€. ¬ практике планировани€ де€тельности предпри€тий можно выделить несколько типов бизнес Ц планов в зависимости от круга задач, которые должны решать предпри€тие.   ним относ€тс€, прежде всего, инновационный бизнес-план выхода на рынок нового предпри€ти€ или инновационный бизнес Ц план реализации нового продукта (услуги, работы, товара), нового вида де€тельности. „асто составл€ютс€ бизнес Ц планы финансового оздоровлени€, за€вки на кредит и др.

»нновационный бизнес - план имеет следующие характеристики:

может быть составлен как самосто€тельный план или как составна€ часть плана инвестиций, отражающий замысел (задачу, проблему) и необходимые средства его реализации с целью достижени€ желаемого результата;

не содержит весть комплекс общих целей предпри€ти€, а только включает цель по созданию и развитию бизнеса;

на него приходитс€ значительна€ дол€ общего потока деловой информации, которую запрашивают коммерческие банки, предпри€ти€, индивидуальные инвесторы;

имеет четко очерченные временные границы, разрабатываетс€ на 3-5 лет, на срок выполнени€ договора (заказа) или сделки;

по своей форме т€готеет к проекту с его конкретной проработкой.

¬ основе изложенных далее рекомендаций по составлению инновационного бизнес-плана лежат теоретические положени€, представленные в работе [8].

¬ бизнес-плане: дл€ первого года представл€ютс€ показатели в помес€чной разбивке, дл€ второго Ц в поквартальной и лишь начина€ с третьего года - ограничиваютс€ годовыми показател€ми. ѕо объему, при небольших и средних инвестици€х, план не должен превышать 20Ц25 страниц, при значительных инвестици€х не более 50 Ц 80 страниц.

—овременный инновационный бизнес-план может включать следующие разделы (табл.3.1).

 

“аблица 3.1

—труктура бизнес-плана

ѕор€дковый номер раздела плана Ќаименование раздела плана
1. 2. 3. 4.   5. 6. 7. 8. 9. 10.  онцепци€ бизнеса (резюме) ќписание предпри€ти€ и отрасли ’арактеристика продукции и услуг »сследование и анализ рынка сбыта (рынки и конкуренци€ или среда дл€ бизнеса) ѕлан маркетинга ѕлан производства ќрганизационный план ‘инансовый план и финансова€ стратеги€ ѕотенциальные риски ѕриложени€

“итульный лист бизнес-плана должен быть привлекательным, не содержать излишних подробностей и может быть оформлен в следующей последовательности:

 

ѕредпри€тие _______________________________________________

јдрес _____________________________________________________

“елефон ___________, ‘акс _______________, E-mail: ____________

—трого конфиденциально

ѕросьба вернуть, если ¬ас не заинтересовал проект

 ому ______________________________________________________

 раткое название проекта (до 20-30 знаков) _____________________

ѕолное название проекта _____________________________________

–уководитель предпри€ти€ ____________________________________

тел. ___________________________________

ѕроект подготовлен _________________________________________

тел. ___________________________________

ƒата начала реализации проекта _______________________________

ѕродолжительность проекта __________________________________

ѕериод времени от даты, на которую актуальны исходные данные, от даты начала проекта ______________ мес.

ƒата составлени€ _______________________________ 201__ г.

¬ концепции бизнеса (в резюме) отражаетс€ содержание всего плана. Ётот раздел представл€ет изложение основных показателей плана в краткой форме и предвар€ет основной его текст. —оставл€етс€ раздел по мере проработки бизнес-плана и завершаетс€ лишь после его формировани€. ќбъем резюмирующего раздела должен быть ограничен количеством листов машинописного текста (в пределах четырех листов), его необходимо сделать наиболее четким, лаконичным и убедительным дл€ предпри€ти€ и дл€ всех тех лиц, от которых зависит его осуществление. Ётот раздел должен быть таким, чтобы можно было бы дл€ ознакомлени€ со всем бизнес-планом ограничитьс€ только его прочтением. Ёто дает возможность использовать его в качестве отдельного самосто€тельного документа. ѕри освещении отдельных вопросов можно уделить внимание разъ€снению того, что собираетс€ делать предпри€тие, за счет чего, чем, к примеру, предлагаема€ продукци€ (услуги) будут отличатьс€ от продуктов конкурентов, и почему покупатели захот€т приобрести их.

ћожно использовать следующий пор€док оформлени€ (изложени€) резюме:

—уть проекта.

ќсновные преимущества и уникальность предлагаемого бизнеса, перспективы его развити€.

÷ели и задачи бизнес-плана.

÷ель проекта (заказа, сделки), пути и способы достижени€ поставленных целей, задачи и сроки осуществлени€ проекта.

Ёкономическое обоснование и эффективность проекта. ќсновные финансовые результаты и прогнозируема€ эффективность дл€ инвестора и дл€ производител€; показатели, отражающие качественную сторону проекта; сведени€ о прогнозных объемах продаж на ближайшие годы, о затратах на производство, о прибыли и сроках окупаемости вложений; степень риска; гарантированность планируемых показателей.

—ведени€ о предпри€тии. ƒата создани€ и расширени€, организационно-правова€ форма предпри€ти€; структура капитала и основной банк, в котором открыты счета предпри€ти€; специализаци€ и истори€ развити€ предпри€ти€, имидж предпри€ти€; основные потребители и ресурсы предпри€ти€, его текущее финансовое состо€ние; описание ситуации на рынке и в отрасли применительно к исследуемому производству.

 оманда управлени€. –уководство предпри€ти€, бухгалтер и юрист предпри€ти€, основные менеджеры, их квалификаци€, образование, стаж работы и другие сведени€. ќрганизационна€ структура предпри€ти€ с указанием основных организационно-производственных и управленческих подразделений.

ѕлан действий. ƒолгосрочна€ и краткосрочна€ стратеги€ предпри€ти€. ƒанные целесообразно представл€ть в табличной форме, например:

 

“аблица 3.2

—тратеги€  онкретные задачи реализации стратегии ѕлан меропри€тий —роки реализации
       

‘инансирование. ѕотребности в инвестици€х. Ќаправлени€ их использовани€, предлагаемые источники финансировани€, риск инвестировани€.

ѕланы возврата заемных средств. —рок гарантированного возврата кредита, услови€ инвестировани€, форма, в которой инвестор получит желаемую отдачу от вложенного капитала.

Ќазначение бизнес-плана. ƒл€ потенциального инвестора или кредитора, возможных партнеров по бизнесу или акционеров, соучредителей, руководства предпри€ти€ или самого предпринимател€ (как средство самоорганизации), оказани€ государственной поддержки или поддержки органов местного самоуправлени€.

—ледующий раздел бизнес-плана Ц это Ђќписание предпри€ти€ и отраслиї (табл. 3.1). ¬ разделе даетс€ общее описание предпри€ти€, ключевыми элементами которого будут:

основные сведени€ о предпри€тии (наименование, адрес, банковские реквизиты, организационно-правова€ форма, размер уставного капитала и др.);

кратка€ истори€ предпри€ти€;

тип бизнеса (производство, обслуживание, различные продажи, распределение), основные виды де€тельности;

место расположени€ предпри€ти€ с учетом следующих факторов: уровень заработной платы, доступность рабочей силы, близость к заказчикам, смежникам и источникам сырь€, транспортные возможности и др.;

характеристика отрасли, роль и тенденции развити€ предпри€ти€ внутри отрасли;

факторы, вли€ющие на де€тельность предпри€ти€ (SWOT Ц анализ);

цели и стратеги€ бизнеса.

Ёффективным инструментом дл€ описани€ факторов, вли€ющих на де€тельность предпри€ти€, служит SWOT Ц анализ. «аканчиваетс€ раздел формулировкой миссии и целей де€тельности предпри€ти€. ¬ бизнес-плане они излагаетс€ в краткой форме, направленной на достижение цели по созданию и развитию нового бизнеса.

“ретий раздел бизнес-плана Ц это Ђ’арактеристика продукции (услуг)ї (табл. 3.1). –ыночной атрибутике товара должно удел€тьс€ особое внимание ввиду особой значимости ее элементов дл€ воспри€ти€ товара потребителем. ќписание продукции (услуг) представл€етс€ с позиции потребител€, производитс€ их комплексна€ оценка. ѕредставление о продукции (услуг) будет усилено при приведении следующих сведений:

потребности, удовлетвор€емые товаром и показатели качества;

экономические показатели продукции (услуг), показатели экспорта и его возможности;

внешнее оформление товара и сравнение с другими аналогичными товарами;

патентна€ защищенность;

основные направлени€ совершенствовани€ продукции (услуг), возможные ключевые факторы успеха.

ќсновное назначение товара Ц удовлетворение потребности клиента предпри€ти€. ¬ этой св€зи задача бизнес-плана состоит в грамотном определении основной ценности товара, акцентировании внимани€ на потребност€х, которые он удовлетвор€ет, а не только на его технико-эксплуатационных характеристиках. ¬ бизнес-плане отражаютс€ факторы привлекательности товара. ¬ разделе необходимо отметить сильные и слабые стороны товара (табл. 3.3). “ребуетс€ дать полное представление о полезном эффекте, который можно получить от товара, т.е. ради чего товар покупаетс€. —войства и особенности определ€ютс€ спецификой товара. Ќепосредственно со свойством продукта св€заны показатели его качества: долговечность, надежность, простота и безопасность эксплуатации и ремонта, прочие достоинства.

“овар
÷енность
—рок службы
”паковка
‘орма
ћарка
»мидж
Ёкологичность
 ачество
÷ена
¬озможность приобретени€
Ќекоторые показатели качества могут быть оценены количественно, соответствующие данные привод€тс€ в бизнес-плане. Ќабор свойств, как и уровень качества, следует измер€ть в пон€ти€х, соответствующих покупательским представлени€м. ѕоказатели качества также могут быть представлены в виде таблицы. ”казываетс€ наличие сертификатов дл€ промышленной продукции.

“аблица 3.3

—ильные и слабые стороны товара

ѕреимущества товара

   
—лабые стороны товара
Ћучшее качество „то его обеспечивает (снижение цены, рост объемов, специальные характеристики) Ќедостатки ћетоды их преодолени€
       

ѕриводитс€ цена потреблени€, т.е. затраты на приобретение и эксплуатацию товара, себестоимость и прибыль (табл. 3.4). ≈сли товар поставл€етс€ на внешний рынок, привод€тс€ основные показатели, характеризующие экспорт: страна, объем продаж, валютна€ выручка. ѕо другим товарам указываютс€ возможность или целесообразность приспособлени€ продукции (услуги) назначенной дл€ внутреннего рынка, к услови€м и требовани€м зарубежных потребителей.

“аблица 3.4

Ёкономические показатели продукции

¬ид продукции ÷ена потреблени€ ѕоказатели единицы продукции
продажна€ цена доставка установка Е итого себестоимость прибыль
               

ƒолжны быть представлены нагл€дные данные (опытные образцы) товара в виде описаний моделей, фотографий, исчерпывающего перечн€ свойств и признаков, позвол€ющих с требуемой полнотой иметь представление о товаре. ”казываетс€ отличие нового и существующего товара от товаров конкурентов. ¬ случае отсутстви€ отличи€ обращаетс€ внимание на достоинства, которые могут привлечь покупател€.

¬се новые издели€, идеи, технологии по возможности должны быть запатентованы или защищены торговыми знаками в бизнес-плане. ќписываютс€ патентные права предпри€ти€, патенты на полезные модели, товарные знаки. ”казываетс€ наличие лицензий на эти объекты, а также на ноу-хау. ѕодробности патентных документов могут быть отнесены в приложение к бизнес-плану.

ќсновные направлени€ совершенствовани€ продукции, возможные ключевые факторы успеха. ѕривод€тс€ основные цели, направлени€ и возможности модернизации продукции (услуги) с целью большего удовлетворени€ запросов потребителей.  лючевыми факторами успеха могут быть новый дл€ рынка продукт (услуга), выигрыш во времени с по€влением продукта (услуги) на рынке и т.д. ¬ажно представить, какими новыми уникальными свойствами будет обладать товар, доказать, что он способен вызвать интерес покупателей.

¬ разделе бизнес-плана Ђ»сследование и анализ рынка сбытаї (табл. 3.1) наход€т отражение направлени€ комплексного исследовани€ рынка. ћетодические рекомендации по подготовке таких разделов бизнес-плана, как Ђѕлан производстваї, Ђћаркетинговый планї и Ђ‘инансовый план и финансова€ стратеги€ї будут изложены далее при рассмотрении вопросов формировани€ стратегического плана.

¬ разделе бизнес-плана Ђќрганизационный планї (табл. 3.1) приводитс€, прежде всего, организационна€ схема предпри€ти€, из которой должны быть видны взаимодействи€ служб, координаци€ действий исполнителей. ≈сли рассматривать предпри€тие как бизнес-систему, то составными элементами будут отдельные комплексы бизнес-процессов.

 

ѕланирование стратегии предпри€ти€

 

 ак уже было установлено, в качестве одного из способа реализации альтернативных стратегий может быть выбран стратегический план, включающий отдельные разделы и подразделы (табл. 3.5). Ётот план включает в себ€: видение; миссию; общие цели, определ€ющее место предпри€ти€ в будущем; выбранную стратегию действий. —тратегический план есть программа, определ€юща€ производственную стратегию, кадровую, финансовую и социальную политику. Ётот план носит больше описательный характер и определ€ет общую стратегию предпри€ти€ на перспективу (от двух и более лет). ¬ любом случае стратегический план представл€ет собой единую систему, создаваемую по принципу Ђот старта до финишаї по направлению к конечным цел€м.

—одержание стратегического плана должно учитывать основные инструменты его адаптивности: формирование резервов; открытость на предмет возможного внесени€ изменений; составление плана одновременно по трем Ђсценари€мї (пессимистическому, наиболее веро€тному, оптимистическому); разработку перечн€ альтернативных вариантов действий предпри€ти€. ѕодобна€ стратегическа€ программа требует длительной технической и организационной подготовки дл€ своего решени€.

ѕервый и второй разделы стратегического плана (табл.3.5) были общими дл€ всех способов реализации альтернативных стратегий. “ретий раздел стратегического плана часто включает три тесно взаимосв€занных основных подразделов: стратеги€ (план) маркетинга, стратеги€ (план) производства и стратегический финансовый план. ќсновной акцент делаетс€ на показатели финансового плана, а планы маркетинга и производства разрабатываютс€ дл€ его обосновани€. —оставление этих планов и их оценка проводитс€ на основе заранее определенных критериев. ¬ подразделе Ђ—тратеги€ (план) маркетинга ї должно быть описание тех вопросов, которые относ€тс€ к стратегическому маркетингу. Ётот раздел стратегического плана включает в себ€ конкретные стратегии по целевым рынкам и комплексу маркетинга.

 

“аблица 3.5

—одержание стратегического плана предпри€ти€

–аздел ѕодраздел
1. ќсновные ориентиры де€тельности предпри€ти€ 1.1. ќписание миссии предпри€ти€ 1.2. –азработка системы целей предпри€ти€ и обозначение перечн€ задач
2. ‘ормирование стратегии предпри€ти€ 2.1. јнализ состо€ни€ внутренней и внешней среды предпри€ти€ 2.2.  ачественна€ оценка направлений развити€ предпри€ти€ и формирование альтернативных стратегий 2.3.  оличественна€ оценка альтернативных стратегий и выбор стратегии развити€ предпри€ти€
3.—оставление предпочтительного варианта стратегического плана 3.1. ƒетальный расчет предпочтительного варианта стратегического плана по направлени€м: стратеги€ (план) маркетинга, стратеги€ (план) производства, стратегический финансовый план 3.2. ќценка предпочтительного варианта стратегического плана
4. –еализаци€ и оценка выполнени€ стратегического плана 4.1. ќрганизаци€ реализации стратегического плана 4.2. ќценка результатов выполнени€ стратегического плана 4.3.  орректировка стратегического плана и (или) его пролонгаци€
ѕриложени€  

 

ѕри разработке маркетинговой стратегии по целевым рынкам проводитс€ анализ рынка сбыта по следующим направлени€м: определение типа рынка; определение рыночной структуры; оценка конъюнктуры рынка и отбор целевых сегментов; позиционирование рынка (определение конкурентных преимуществ); прогноз объема продаж.

ѕроцесс исследовани€ рынка начинаетс€ с определени€ его типа по каждому товару или услуге. ¬ процессе планировани€ можно опиратьс€ на предлагаемые в литературе подходы к классификации рынков [8, с. 101-104]. ѕри определении типа рынка следует также дать его характеристику, т.е. указать стадию развити€ рынка (тенденцию роста или спада), исторические и экономические причины существовани€ рынка, территориальное размещение рынка (регион и концентраци€ населени€), ограничени€ рынка (экономические, правовые и др.) и т.д.

ѕри анализе рынка сбыта изучаетс€ его структура, т.е. проводитс€ операци€ сегментировани€ потребительского рынка - разделение общей совокупности потребителей на определенные группы (сегменты), дл€ которых характерны общие потребности, требовани€ к товару и мотивы его приобретени€. ≈диного метода сегментировани€ рынка нет. ѕробуютс€ различные варианты сегментировани€ на основе разных признаков, и определ€етс€ наиболее эффективный подход дл€ предпри€ти€. ћожет, к примеру, формироватьс€ так называема€ товарна€ (продуктова€) стратеги€ на основе стратегической сегментации рынка [28, с.163-203], котора€ включает в себ€ описание следующих основных вопросов:

выделение стратегических зон хоз€йствовани€ (—«’) и их оценка привлекательности;

управление стратегическим набором;

формирование товарного ассортимента.

¬ыбор —«’ непосредственно св€зан с миссией предпри€ти€ и его производственной (операционной) системой. ¬ качестве —«’ могут выступать отдельные отрасли, группы предпри€тий разных отраслей производства, предназначенные дл€ комплексного удовлетворени€ потребностей рынка. ≈сли миссией €вл€етс€ обслуживание рынка потребительских товаров и услуг, то в качестве —«’ часто выступают либо отдельные сегменты рынка товаров народного потреблени€ или региональные рынки отдельных товаров, а также их сочетани€.

Ќа этапе оценки конъюнктуры рынка определ€етс€ состо€ние рынка, характеризуемое соотношением между спросом и предложением товаров (услуг). ќсуществл€етс€ оценка численности покупателей в каждом из выделенных сегментов и замер спроса, определение емкости рынка и степени удовлетворени€ спроса. Ќа рыночный спрос или платежеспособную потребность оказывают вли€ние многие факторы. ¬заимосв€зь между спросом на товар и определ€ющими его факторами отражена общей функцией спроса. ѕосле проведени€ работы по оценке конъюнктуры рынка (определени€ текущего спроса и степени его удовлетворени€) переход€т к одному из самых ответственных этапов исследовани€ рынка Ц отбору наиболее выгодных дл€ предпри€ти€ рынков (отбору целевых сегментов).

¬ стратегическом плане описываютс€ действи€ по осуществлению позиционировани€ рынка, т.е. по выведению товара на рынок и обеспечению ему конкурентоспособного положени€ в сегменте. ƒл€ выбранной позиции предпри€тие должно разработать меропри€ти€ по освоению и производству выбранного продукта. ѕосле определени€ основных конкурентов приступают к анализу и оценке их и своих сильных и слабых сторон. ѕроводитс€ SWOT- анализ.

»сследование и анализ рынка сбыта завершаетс€ проведением прогноза объема продаж. ќписание технологии прогнозировани€ продаж будет дан при рассмотрении вопроса по формированию финансовой стратегии.

¬ плане маркетинга требуетс€ в общих чертах изложить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как новые товары, организаци€ продажи на местах, реклама, стимулирование сбыта, цены и распределение товаров.  аждую стратегию необходимо обосновать с точки зрени€ того, каким образом учитывает она опасности, возможности и ключевые проблемы.

¬ подразделе Ђ—тратеги€ (план) производстваї (табл. 3.5) должно быть проведено планирование на перспективу конкурентоспособной продукции. Ёто планирование можно осуществл€ть по двум направлени€м:

создание и освоение производства новой продукции (услуг); улучшение показателей качества выпускаемых товаров.

ќпредел€етс€ не только вид или тип основных товаров, но и их ассортимент, который включает все группы товаров и услуг, предлагаемые предпри€тием на ближайшие периоды (табл. 3.6).

ѕроизводственный план часто формируетс€ на основе методов, примен€емых в агрегатном планировании. ѕланирование товарного ассортимента проводитс€ на основе прогнозировани€ будущих продаж. ѕодобное прогнозирование часто проводитс€ при финансовом планировании, а данные по продажам используютс€ уже на стадии формировани€ производственной стратегии. Ёто возникает в св€зи с тем, что количество потребных материалов, машино-часов труда персонала и других ресурсов зависит от величины дохода, которую предпри€тие может получить от своих продаж.

¬ рабочем варианте плана рекомендуетс€ рассчитать три варианта прогноза производства продукции: оптимистический, пессимистический и наиболее веро€тный. ¬ официальный план включаетс€ набор номенклатурных позиций (типоразмеров, марок, моделей) продукции, пользующихс€ потенциальным спросом на рынке и обеспечивающих выживаемость предпри€ти€ в длительной перспективе. ѕримеры формировани€ товарного ассортимента приводились ранее в работах отечественных и зарубежных ученых и были систематизированы в одном из учебных пособий [28, с. 192-201]. ѕроизводственна€ стратеги€ должна быть сосредоточена на ресурсном обеспечении плана. ѕланирование потребности входных ресурсов €вл€етс€ наиболее разработанной стадией управлени€ производственной де€тельностью, которое ориентируетс€ на удовлетворение имеющегос€ спроса на продукцию и возможного предложени€ со стороны предпри€ти€.

 

“аблица 3.6

 

ѕроизводственна€ программа

 

  ¬ид продукции ќбъем производства по периодам
20__г. 20__ г.     20__ г.
кI квартал   II квартал III квартал IV квартал I полугодие II полугодие
ѕродукци€ ј ѕродукци€ Ѕ Е ѕроча€ продукци€              

 

ѕредварительно рассматриваютс€ меропри€ти€ по совершенствованию и развитию технологии, предусмотренные планом (табл. 3.7). ¬ плане меропри€ти€ следует отметить, как предложенные изменени€ технологии отраз€тс€ на качестве продукции, уровне производственных затрат, цене издели€. ќцениваетс€ соответствие объемов выпуска продукции имеющимс€ производственным мощност€м. ѕровод€тс€ данные о балансе производственных мощностей, как отчетные, так и прогнозируемые на ближайшие годы с учетом ввода в действие новых мощностей, уменьшени€ их в результате выбыти€.

“аблица 3.7

 

ћеропри€ти€ по совершенствованию технологии производства

 

“ехнологический процесс Ќаименование меропри€ти€ по совершенствованию технологии производства     «атраты времени, мин. —нижение трудоемкости изготовлени€ изделий ѕовышение производительности труда, %
по действующей технологии по проектируемой технологии   и %
             

ѕри составлении плана производства даетс€ кратка€ характеристика имеющих основных производственных фондов и нематериальных активов (табл.3.8).

“аблица 3.8

—остав, структура и износ основных производственных фондов

 

√руппа основных производственных фондов —тоимость на начало проекта, тыс. р. ”дельный вес, % »знос на начало проекта, тыс. р. ќстаточна€ стоимость, тыс. р.  оэффициент износа
           

Ќа основе представленной характеристики основных производственных фондов устанавливаетс€ потребность в дополнительном оборудовании (табл. 3.9). ƒалее определ€етс€ обща€ потребность в основных фондах и нематериальных активах.

“аблица 3.9

ѕотребность в дополнительном оборудовании и других технических средствах

Ќаименование оборудовани€, технических средств “ип или модель «авод-изготовитель  оличество, шт. —рок поставки —тоимость оборудовани€, технических средств, тыс. р.
           

ѕодраздел Ђ—тратеги€ (план) производстваї часто заканчиваетс€ расчетами издержек производства и себестоимости производимой продукции (услуг).

—тратегический финансовый план формируетс€ в определенной последовательности.

ѕроцесс финансового планировани€ часто начинаетс€ с прогнозировани€ будущих продаж. ѕериод прогноза продаж должен быть ув€зан с прин€тым плановым периодом. ќсновыва€сь на оценке преимуществ, производимых предпри€тием товаров (услуг), определ€ют возможный объем продаж в натуральном и денежном выражении. ”читыва€ известную неопределенность рыночной ситуации, целесообразно в рабочем варианте стратегического плана подготовить три сценари€ развити€: оптимистический, пессимистический и наиболее веро€тный. ѕри этом должны учитыватьс€ потенциальные риски. ¬ окончательном плане требуетс€ включить один из трех вариантов продаж Ц наиболее оптимальный.

ѕрогнозный объем продаж можно оформить в виде таблицы 3.10.

¬ комментари€х к таблице указываетс€ вли€ние изменени€ спроса, качества, цены, расходов на рекламу, действий конкурентов на будущий объем продаж. ¬еличину будущих продаж можно определить с использованием следующих методов: оценка торговыми работниками, опросы потребителей, анализ временных р€дов (экстрапол€ци€ трендов, анализ цикличности, анализ сезонности), эконометрические модели (ув€зывают размеры продаж с макроэкономическими переменными). „асто используетс€ несколько методов и определ€етс€ не единственно возможный уровень продаж, а их диапазон, включающий несколько вариантов.

ƒополнительно к данным о прогнозе продаж должно быть также описание следующих вопросов:

экономические показатели конкретных товаров на конкретных рынках (цена, рентабельность, эффективность);

экономические показатели функционировани€ предпри€ти€ (прибыль и другие общие экономические показатели);

прогноз изменени€ финансовых показателей по товарам, рынкам и предпри€тию в целом.

¬ плане на перспективу основные показатели представл€ютс€ в прогнозных ценах, т.е. в ценах, выраженных в денежных единицах, соответствующих покупательской способности каждого периода осуществлени€ проекта. Ёти цены включают прогнозируемый уровень инфл€ции.

¬о многих случа€х, когда мощности предпри€ти€ недостаточные дл€ увеличени€ объема продаж и требуютс€ дополнительные капитальные вложени€, необходим расчет величины внешнего финансировани€.

¬ данном случае можно использовать метод процента от продаж или регрессионный анализ, который позволит ув€зать продажи и потребность в капитальных вложени€х (инвестици€х). »спользуютс€ и другие методы. ѕотребность в инвестици€х с указанием возможных источников их покрыти€ оформл€етс€ в виде таблицы (табл. 3.11). »нвестиции могут быть материальные, финансовые и нематериальные. ¬ стратегическом плане представл€ютс€ данные об услови€х финансировани€, т.е. об услови€х получени€ и возврата средств, погашени€ кредита (табл. 3.12). ћетодом пр€мого счета производитс€ расчет нормативов оборотных средств. ѕри этом учитываютс€ все изменени€, предусмотренные в развитии техники, технологии и организации производства. ƒетальный расчет потребности в оборотных средствах производитс€ дл€ вновь создаваемых предпри€тий, а также в случае необходимости значительного пересмотра существующих нормативов. ƒл€ действующих предпри€тий корректировка величины оборотных средств производитс€ в финансовом разделе стратегического плана на основе использовани€ коэффициентного метода нормировани€ оборотных средств (исход€ из темпов роста объема производства и улучшени€ использовани€ оборотных средств).

 

“аблица 3.10

 

ѕрогноз продаж________________

вид продукции

    ѕоказатель √оды ќбщие продажи
20___ 20__ 20__ 20__ 20__
 варталы
                   
–ынок ј                    
ѕродажа продукции, ед.                    
÷ена, р.                    
¬сего продаж, тыс. р.                    
–ынок ¬                    
ѕродажа продукции, ед.                    
÷ена, р.                    
¬сего продаж, тыс. р.                    
–ынок —                    
ѕродажа продукции, ед.                    
÷ена, р.                    
¬сего продаж, тыс. р.                    
ќбщие продажи, тыс. р.                    
                       

 

”крупненные расчеты показателей стратегического плана по всем трем€ тесно взаимосв€занным основным част€м (план маркетинга, производственный план и финансовый план) осуществл€ютс€ в нескольких вариантах (к примеру, в трех наиболее веро€тных вариантах). ¬ случае достаточности числа вариантов требуетс€ провести оценку предпочтительного варианта стратегического плана (табл. 3.5). — этой целью осуществл€етс€ сопоставление вариантов, выбор и подробный расчет предпочтительного варианта.

¬ажным показателем при оценке предпочтительного варианта плана €вл€етс€ веро€тность его успешной реализации. ¬ св€зи с этим, дл€ сравнени€ альтернативных вариантов можно использовать два основных параметра: критерий, характеризующий эффективность де€тельности предпри€ти€ и веро€тность реализации варианта. ¬ круг вопросов по реализации и оценки выполнени€ стратегического плана вход€т следующие подразделы (табл.3.5): организаци€ реализации стратегического плана; оценка результатов выполнени€ стратегического плана; корректировка стратегического плана. ѕодробно этот круг вопросов рассматриваетс€ в ранее изданной монографии [6, с. 103-106].

“аблица 3.11

ѕотребность в инвестици€х и источники их финансировани€

Ќаименование показател€ ¬еличина показател€ по периодам
20__ г. 20__ г. 20__г.
1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. 1 полугодие 2 полугодие
ѕотребность в инвестици€х, всего ¬ том числе: _________________ _________________ _________________ »сточники финансировани€, всего ¬ том числе: привлеченный капитал и займы: _________________ _________________ _________________ собственный капитал: _________________ _________________ _________________              

 

 

“аблица 3.12

”слови€ финансировани€

   редитор ƒата получени€ кредита ‘орма кредита —рок долгового об€зательства ”слови€ получени€ ”слови€ погашени€ —судный процент ћатериальное обеспечение кредита (залог), гарант
               

—тратегическое управление

ѕо степени вли€ни€ на производственную (операционную) систему предпри€ти€ выдел€ютс€ стратегические, тактические и оперативные проблемы, задачи и решени€. —оздавать конкурентные преимущества призвано стратегическое управление, которое ориентирует производственную (операционную) систему на запросы потребителей и осуществл€ет гибкое регулирование во внутренней структуре предпри€ти€, адекватное воздействию со стороны окружени€. —тратегический тип управлени€, равно как и все другие, не универсален при решении различных ситуаций и задач. ¬ то же врем€ можно выделить р€д особенностей осуществлени€ этого типа управлени€, а именно:

ориентирует на долгосрочную перспективу и концентрирует внимание больше на проблемах внешней среды;

не дает детальной картины будущего, включает те задачи, решение которых приводит к радикальным изменени€м;

не может быть сведено к заранее установленным правилам, процедурам и схемам;

требует больших усилий и затрат дл€ организации управлени€;

устран€ет негативные последстви€ ошибок предвидени€.

¬сю совокупность стратегического управлени€ прин€то делить на п€ть взаимосв€занных процессов: определение миссии и целей; анализ среды (внешней и внутренней); выбор (выработка) стратегии; выполнение стратегии; контроль выполнени€ стратегии (рис. 3.1).

ќпределение миссии и целей
¬ыбор (выработка) стратегии  
јнализ среды (внутренней и внешней)
¬ыполнение стратегии
 онтроль выполнени€

 

 


–ис. 3.1. —труктура стратегического управлени€

‘ормирование миссии предпри€ти€ и определение долгосрочных и среднесрочных целей Ц это целевое начало в де€тельности предпри€ти€ в процессе стратегического управлени€. ћисси€ предпри€ти€ Ц это основна€ и обща€ цель, котора€ должна содержать р€д положений в конкретной форме (смысл существовани€ предпри€ти€, целевые ориентиры, сфера де€тельности, внутренний потенциал, возможности предпри€ти€ и др.). ÷елевые ориентиры указывают на решение тех задач, на которые должна быть направлена производственна€ (операционна€) система предпри€ти€.   стратегическим решени€м, направленным на развитие производства продукции (услуг), относ€тс€ решени€ в части стратегии товара, стратегии процессов, стратегии размещени€ (темы 4, 5 и 6).

јнализ среды (внутренней и внешней). јнализ внутренней среды позвол€ет вскрыть те внутрипроизводственные возможности и тот потенциал предпри€ти€, на которые можно рассчитывать в конкурентной среде. ѕроводитс€ анализ и оценка по следующим направлени€м: производство, персонал, организаци€ управлени€, маркетинг, финансы и учет, культура и образ предпри€ти€.

ƒействие факторов внешней среды может быть оценено по трем направлени€м:

факторы, которые непосредственно вли€ют на де€тельность предпри€ти€ (поставщики, акционеры, трудовые ресурсы, законы, потребители и конкуренты);

факторы, представл€ющие опасность дл€ текущей де€тельности предпри€ти€ (состо€ние экономики, социальные и политические изменени€ и др.);

факторы, представл€ющие дополнительные возможности дл€ достижени€ стратегических целей предпри€ти€ (научно-технический прогресс, вли€ние групповых интересов).

¬ыбор способа, средств и методов достижени€ целей и есть выбор (выработка) стратегии. ¬ыбранна€ стратеги€ служит основой дл€ разработки стратегического плана в различных его формах, который включает целый набор процедур и решений. ¬ зависимости от комбинаций выбора стратегии план может быть наступательным или оборонительным. Ќаступательный план предусматривает освоение и производство новой продукции или новых видов услуг, выход на новые рынки и значительные капитальные вложени€ (инвестиции). ќборонительный план нацеливает на удержание достигнутых позиций на рынке и предусматривает меры, предупреждающие негативные последстви€ рынка и банкротство предпри€ти€.

—тратегии имеют р€д характерных черт, которые следует учитывать при их выборе:

процесс выработки стратегии заканчиваетс€ установлением общих направлений дл€ достижени€ стратегических целей;

сформулированна€ стратеги€ может не учитывать всех возможностей, так как используетс€ обобщенна€, неполна€, а порой неточна€ информаци€ о различных альтернативах;

при выборе конкретного альтернативного варианта стратегии по€вл€етс€ более точна€ информаци€ и возникает необходимость в использовании обратной св€зи при ее реализации;

выбранна€ стратеги€ должна быть использована дл€ разработки стратегических (инвестиционных) проектов;

необходимость в стратегии отпадает, как только будет достигнута поставленна€ стратегическа€ цель.

¬ рамках рассмотренных направлений могут формироватьс€ различные формы стратегий. „асто выдел€ютс€ четыре, так называемые, базовые стратегии.   данным четырем альтернативам относ€тс€: стратеги€ ограниченного (концентрированного) роста, стратеги€ роста (интегрированного роста), стратеги€ сокращени€ и стратеги€ комбинировани€.

¬се эти стратегии в свою очередь, св€заны с изменением состо€ни€ одного или нескольких элементов: продукци€, рынок, отрасль, положение предпри€ти€ внутри отрасли, технологи€.  аждый из элементов может находитьс€ в одном из двух состо€ний: существующее или же новое.

ѕосле выбора стратегии проводитс€ качественна€ и количественна€ оценка этого выбора в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании.

—ледующим этапом общего процесса стратегического управлени€ €вл€етс€ выполнение (реализаци€) стратегии, при котором решаютс€ задачи посредством изменений. Ёти изменени€ часто называют стратегическими, так как они затрагивают все стороны организации на предпри€тии.   стратегическим изменени€м относ€тс€ преобразовани€ в организационной структуре, организационной культуре предпри€ти€ (в управлении), а также другие изменени€.

ќрганизационна€ структура предпри€ти€ устанавливает границы организационно выделенных подразделений, задава€ формальные св€зи между ними. —уществует п€ть типов организационных структур: элементарна€, функциональна€, дивизиональна€, структура по стратегическим единицам бизнеса и матрична€ структура. ¬ случае несоответстви€ существующей организационной структуры предпри€ти€ прин€той стратегии, провод€тс€ соответствующие изменени€.

ќрганизационна€ культура формируетс€ как реакци€ на две группы задач, которые приходитс€ решать предпри€тию. ѕервую группу составл€ют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. ѕримерами подобных задач могут быть: выработка оценок, касающихс€ того, что в поведении работников желательно, а что Ц нет; создание механизма наделени€ властью и лишени€ прав за отдельными работниками предпри€ти€; установление норм, регулирующих неформальные отношени€ между лицами разного пола и др.  о второй группе относ€тс€ те задачи, которые предпри€тию приходитс€ решать в процессе взаимодействи€ с внешней средой. Ёто широкий круг вопросов, св€занных с выработкой миссии, целей и средств их достижени€.

«авершающим процессом стратегического управлени€ €вл€етс€ контроль выполнени€ стратегии. «адача стратегического контрол€ Ц у€снить, приведет ли реализаци€ стратегии к достижению поставленных целей.

ѕри стратегическом управлении про€вл€ютс€ следующие формы реализации общих функций управлени€:

ѕланирование. —тратегическое управление должно опиратьс€ как на стратегическое планирование, так и на реализацию стратегического плана. —тратегическое планирование есть основа, на которой строитс€ вс€ система управленческих функций. –азрабатываютс€ стратегические планы на долгосрочную и среднесрочную перспективу. —истема стратегического планировани€ включает целую совокупность взаимосв€занных плановых документов, отражающих прин€тые стратегические решени€ и распределение ресурсов.

ќрганизаци€. —тратегические задачи решаютс€ посредством изменений, которые провод€тс€ в процессе выполнени€ стратегии. ќрганизационные изменени€ про€вл€ютс€ в проведении различных организационных преобразований на предпри€тии. ѕроведение стратегических изменений св€зано с решением сложных задач по реорганизации и перестройки организационной структуры и организационной культуры предпри€ти€ (управлени€), а также по другим преобразовани€м, ведущим к изменени€м в организации производства, технологии изготовлени€ продукции и т.д. –азработка новой организационной структуры приводит к перераспределению функций управлени€. Ёффективность системы планировани€ определ€етс€, прежде всего, уровнем ее организации.

ћотиваци€. ”правление реализацией стратегии должно осуществл€тьс€ через стимулирование должного к нему отношени€ руководителей и работников всех уровней. –азрабатываетс€ цела€ система мотивации, котора€, как правило, пересматриваетс€ в процессе выполнени€ стратегии. —ущественную роль играет поощрение работников за ценные предложени€ по совершенствованию выпускаемой продукции и системы стратегического планировани€, по выработке новой стратегии.

 онтроль. ‘ормой реализации функции контрол€ при стратегическом управлении €вл€ютс€ определение системы контролируемых объектов, проведение наблюдений и проверок за состо€нием параметров контролируемого объекта, вы€снение причин отклонений и прин€тие новых управленческих решений по достижению поставленных стратегических целей.

 оординаци€ и регулирование. Ёти функции реализуютс€ в результате ув€зки всех составл€ющих стратегического плана по структурным подразделени€м или исполнител€м, отвечающих за координацию и регулирование стратегий.  орректировка может быть св€зана с пересмотром целей или самой стратегии.

  операци€м при стратегическом управлении предпри€тием относ€т принимаемые решени€ в части выбора соответствующей стратегии продукта (товара), стратегии процессов, стратегии размещени€. ”казанные и другие стратегии всегда имеют долгосрочный характер и св€заны со значительными инвестици€ми. ѕредпри€ти€ принимают стратегические решени€, св€занные со значительными капитальными вложени€ми и с достаточно продолжительным сроком окупаемости, рассчитыва€ на возможность получени€ прибыли в течение длительного времени. —тратегии нос€т на предпри€тии относительно устойчивый характер и имеют решающее значение дл€ обеспечени€ его конкурентоспособности, в значительной степени предопредел€€ гибкость реакции предпри€ти€ на изменение требований рынка.

 

“ема 4. —тратеги€ продукта (товара)





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2016-11-22; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 509 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

—тудент может не знать в двух случа€х: не знал, или забыл. © Ќеизвестно
==> читать все изречени€...

2473 - | 2070 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.321 с.