Почему возможны взаимовыгодные решения

Большинство конфликтов имеет несколько причин, и этот факт делает возможными взаимовы­годные решения. Вначале может показаться, что конфликт вырос из столкновения двух несовмес­тимых позиций. Обе стороны могут подкрепить эту несовместимость своими эмоциями. Однако, почти всегда стороны имеют несколько причин для конфликта, обладая скрытыми интересами и нуждами. Кроме того, стороны обычно по-разному оценивают важность этих причин и поэтому, как правило, существует несколько возможных вариантов удовлетворения того или иного кон­кретного желания. Ключ к получению взаимовыигрышного решения проблемы состоит в том. чтобы удовлетворить самое важное для человека желание, а взамен побиться уступок в других, не очень важных для него, вопросах.

Специалисты в области переговоров знают это. Когда их приглашают помочь уладить кон­фликт, они ищут скрытые причины, интересы или нужды. После того, как они определены, по­средники побуждают одну сторону к уступкам в не очень приоритетных для нее областях в обмен на удовлетворение наиболее важных интересов. Или они стараются найти новые альтернативные варианты, в которых издержки для обеих сторон минимальны. Такие обмены уступками или но­выми созидательными возможностями могут быть ключом к взаимовыгодному решению.

Подход такого типа используется Фредом Е. Джендтом, автором книги «Взаимовыгодные пе­реговоры», который ведет семинары по разрешению конфликтов для профессиональных бизнес­менов и работников сферы обслуживания. Он отмечает: «Один из наиболее эффективных спосо­бов разрешения конфликта заключается в том, чтобы выявить все причины отдельного конфликта и склонить стороны к компромиссу, добиваясь уступок в одном в обмен на уступки в другом ас­пекте». Л использует он этот способ, потому что «у конфликта никогда не бывает только один источник. Может существовать причина, которой обе стороны уделяют большее внимание, чем другой причине, и она может быть, а может и не быть инициирующим фактором в момент воз­никновения конфликта. Тем не менее, всегда имеется, по меньшей мере, еще одна вторичная при­чина».

Шаг 1. Контролирование эмоций

Обнаружение скрытых причин конфликта и многочисленных подспудных интересов может потребовать некоторого времени. Сначала это может вызвать определенные затруднения. Но все же уделите время, чтобы научиться этому. Поймите, что именно это разнообразие источников и причин предоставляет вам множество возможностей разрешения конфликта с обоюдной выгодой.

Если вы вовлечены в конфликт, разрешить который можно путем переговоров, то ключевым моментом является более глубокий анализ представленных позиции: вашей и позиции другой сто­роны (других сторон). Перед тем, как вы сможете это сделать, всем необходимо овладеть своими эмоциями, чтобы была возможность спокойно и рационально выявить эти скрытые интересы, за­боты, причины и нужды.

Для того, чтобы помочь вам добиться этого взаимовыгодного решения, ниже очерчены не­которые практические шаги.

Если накал эмоций с каждой стороны велик, то для того, чтобы разрядить обстановку, возь­мите свои чувства под контроль. Может быть, сложно сразу избавиться от гнева, обиды или раз­дражения, но очень важно, хотя бы на время, забыть о них. Только тогда вы сможете продуктивно работать над разрешением конфликта. Ваша задача состоит в том, чтобы взять под контроль свои чувства и призвать другую сторону поступить аналогично.

Например, вы можете сказать что-нибудь наподобие: «Я знаю, что вы раздражены. Я раздра­жен не менее. Но если мы хотим решить эту проблему, как необходимо отставить наши чувства в сторону. Готовы ли вы сделать это?».

Если человек все же не контролирует свои эмоции, то вы можете сказать ему следующее: «Я вижу, что вы еще очень сердитесь, и мне бы хотелось понять, почему вы испытываете гнев. Воз­можно, мы могли бы обсудить в двух словах непонимание, которое является тому причиной. А затем мы могли бы поговорить о том, что нам следует предпринять в связи с этим».

Вы хотите дать человеку понять, что вы готовы затратить время на решение этой проблемы, и вы хотите отложить в сторону все эмоции. Это не предполагает отрицание ваших чувств; то, что вы пытаетесь сделать,— это признать их и отложить на время, чтобы они не могли сказаться на решении. Хороший способ достижения этой цели — выделить немного времени на выражение то­го, что вы чувствуете. Но затем вам следует двигаться дальше и достижение решения само по се­бе может избавить вас от раздражения и обиды. Если это не удалось, и другой человек не смог взять под контроль свои эмоции, вы можете остановиться и снова дать ему возможность выразить свои чувства. Но теперь объясните, что вы надеетесь на то, что вы можете двигаться к решению проблемы вместе. Если другой человек успокоился под действием вашей уравновешенности и понял логику вашей позиции, то вы будете способны сделать это. Короче говоря, вам следует уделить внимание высвобождению эмоций и двигаться дальше, а не детальному рассмотрению этих чувств и порождающих их причин.

Если начальные усилия по овладению эмоциями не увенчались успехом, или кажутся неуме­стными в виду высокого эмоционального накала конфликта, то перед тем, как приступить к выра­ботке решения проблемы, вам может потребоваться поработать над эмоциональной сферой не­сколько больше. Вернитесь к первой части этой книги, где подробно рассмотрены эти вопросы. Следует уяснить, что этот процесс является не простой прелюдией к переговорам, а составной частью разрешения конфликта.

Шаг 2. Соглашение об основных правилах

На начальной стадии переговоров полезно установить некоторые основные правила, особенно. если накал страстей высок или если вы имеете дело с человеком, который не обладает до­статочным опытом в решении проблем путем переговоров. Если можете, возьмите здесь инициа­тиву в свои руки. Объясните, что эти правила необходимы для того, чтобы переговоры могли быть продуктивными.

Вот некоторые основные правила:

-выслушивать друг друга как можно внимательнее;

-не перебивать друг друга:

-не сердиться и не выражать враждебность, даже если вы не согласны со сказанным другим:

-относиться друг к другу с уважением;

-договориться о времени, которое вы посвящаете переговорам;

-стараться понять точку зрения противоположной стороны.

Такие правила устанавливают заранее посредники и группы разрешению локальных кон­фликтов в начале проводимых ими переговоров для того, чтобы облегчить сторонам обсуждение спорных вопросов и решение возникших проблем. Эти правила создают атмосферу взаимного уважения и честной игры, позволяют продуктивно преодолеть все стадии переговоров. Аналогич­ные правила могут быть такими же эффективными и для вас.

Когда вы установили основные правила, вы всегда можете напомнить о них в дальнейшем, если в процессе переговоров произойдет сбой или эмоции начнут брать верх. Такой сбой явля­ется сигналом к тому, что следует прерваться и каждому сосредоточиться на цели переговоров, чтобы оставаться в рамках обсуждаемой проблемы. Вы можете сказать что-нибудь наподобие: «Послушайте, я знаю, что вы в самом деле разгневаны. Но мы договорились выслушать друг друга и относиться друг к другу с уважением. Если вы позволите мне закончить то, что я хочу сказать, то тогда я с удовольствием выслушаю вас».

Для того, чтобы эффективность была максимальной, убедитесь в том, что другой человек со­гласен следовать предложенным вами правилам, а также возможным дополнениям к ним, которые он предложил сам. Добиться согласия в этом вопросе обычно несложно, поскольку вы просто предлагаете выполнять условия обычных уважительных человеческих взаимоотношений. Если вам это не удалось, то считайте это сигналом того, что связанные с конфликтом скрытые эмоции еще слишком велики. Или это может свидетельствовать о том, что позиция другой стороны не­доброжелательна. Это является препятствием на пути к достижению успешного решения кон­фликта, поскольку подходить к переговорам честно и уважительно должны обе стороны. Если вы чувствуете, что это именно такой случай, рассмотрите возможность использования альтернатив­ных подходов: уклонения, приспособления или волевого проведения собственной линии. Но если вы считаете, что надежда на успех в переговорах еще есть, вернитесь к предшествующему разделу (шаг I).

Шаг 3. Выяснение позиций

Когда эмоции взяты под контроль и правила переговоров установлены, переходите к следую­щей стадии, на которой необходимо прояснить все мнения, точки зрения и позиции. Если другой человек в равной мере готов все обсудить открыто, то и вы, в свою очередь, можете выразить свои интересы. Но прежде всего вам необходимо определить позицию другой стороны, ее оценки, желания и нужды. Это поможет вам сформулировать собственные предложения, учитывая намерения и интересы другого человека. В дальнейшем вы будете отстаивать собственные, наиболее важные для вас интересы. Но вы поможете другому человеку почувствовать себя услышанным и помятым, а сделав это, вы увеличите свои шансы на доброжелательность с его стороны.

Ниже приведены некоторые принципы, которые помогут вам понять позицию другой стороны.

— Взгляните на ситуацию с точки зрения другого человека. Постарайтесь похо­дить немного «и его башмаках»—и вы сможете представить его чувства и оценки. Это поможет нам определить, что он считает наиболее важным для себя, в чем он может уступить, чего боится и т. д. Вы не обязаны соглашаться с его точкой зрения, но вам следует понять ее. Такое понимание улучшит ваше положение на переговорах и поможет оказать влияние на другого человека. Кроме всего прочего, если будет видно, что вы понимаете позицию противоположной стороны, доверие к вам возрастет.

— Избегайте выносить суждения но поводу чувств, надежд или действий другого человека. Разумеется, вы можете чувствовать, что вы правы. Другой человек также может считать, что прав он. Но даже если то, что он неправ, очевидно, он может не захотеть при­знать это перед вами (или признаться в этом самому себе). Даже если другой человек совершил ошибку, начинать с обвинения его в этом,— как правило, обрекать себя на неудачу в переговорах. Это вызовет в нем только сопротивление и желание защищаться. Чтобы отквитаться, он начнет, в свою очередь» критиковать и обвинять вас, и переговоры превратятся в обмен выпадами и ос­корблениями.

Как поступить, когда противоположная сторона начинает с критики и обвинений в ваш адрес? Постарайтесь преодолеть искушение атаковать в свою очередь или защищаться. Помните о том, что путем переговоров вы хотите добиться решения проблемы, и старайтесь двигаться в этом на­правлении как можно быстрее. Если можете, напомните другому человеку о тех общих правилах, которые вы установили вначале.

— Обсуждайте любые расхождения в оценках, точках зрения или предположе­ниях. Такие расхождения — это основной вопрос на переговорах, их необходимо открыто рас­смотреть и скорректировать. Если, например, кто-то предположил, что вы согласились сделать то, чего вы никогда не делали, то это может навести на мысль о Вашей безответственности и подор­вет доверие к вашим попыткам вести переговоры. Таким образом, для того, чтобы изменить сло­жившееся о вас неверное представление, вам следует внести ясность в то. что случилось (то есть: вы никогда не давали такого согласия). Сделайте это таким образом, чтобы другой человек понял спою сшибку. При этом вам не следует указывать ему на его ошибку или обвинять его в ней. Бу­дет лучше, если вы отметите, что у вас обоих есть различия в оценках, мнениях и позициях, и что вы хотите выявить все расхождения. Иногда выяснения этих расхождений и открытого их обсуж­дения как раз и достаточно для прояснения проблемы. Так вы сможете устранить белые пятна в понимании причин конфликта.

Обсуждение любых расхождений в позициях, оценках или точках зрения таким открытым уважительным образом облегчает признание ошибок, если они имелись. Если становится яс­но, что вы в чем-то правы, но другой человек признает свою неправоту с большим трудом, то для поддержки своей позиции вам может потребоваться сделать немного больше. Хороший прием в этом случае — предоставление доказательств, если они у вас имеются (письма, до­кументы, свидетельства третьих лиц). Если у вас есть время, дайте понять другому человеку свои действиями, что некоторые его оценки ошибочны. Таким образом, будьте ответственны, дружественны или старательны, то есть, проявляйте те качества, в отсутствии которых вас обвинили (но при этом будьте искренни, так как любая имитация может быть обнаружена). Вы можете также написать теплое письмо со своими извинениями либо послать подарок или цветы, чтобы доказать, что вы сожалеете о непонимании или о неверной оценке ваших по­ступков.

— Вовлекайте другого человека в процесс переговоров, даже если вы можете взять инициативу на себя. Очень важно дать другому человеку понять, что его участие— это значимый вклад. Таким образом, в решении проблемы будет и его доля. В ходе переговоров вам следует побуждать человека к внесению своих предложений. Если имеется возможность, формулируйте свои идеи так, чтобы была видна связь со сказанным другим человеком или с предполагаемым вами направлением его мысли. А если другой человек предложил то, что сов­падает с вашими желаниями, или то, о чем вы уже говорили, всеми средствами дайте ему по­нять, что эта замечательная идея принадлежит ему. Люди обычно больше любят развивать соб­ственные идеи, из чего вы извлечете пользу для себя. Это питательная среда для разработки действительно взаимовыгодного решения.

Предлагая ту или иную сделку, будьте реалистичны. Иногда наблюдается тенден­ция выходить из крайней позиции, считая, что каждая сторона снизит уровень своих требований и решение будет найдено где-то на середине. При обычных переговорах исходный высокий уровень требований обычно дает лучшие результаты, чем низкий. Но если свои требования вы завысите слишком сильно, то это может выглядеть неразумно и вызвать в другом человеке желание реаги­ровать соответствующим образом, то есть, в свою очередь, занять экстремальную позицию.

В этом случае вы будете вынуждены начинать слишком издалека. В то время как вы будете считать, что этот подход приведет вас обоих к некоторому компромиссу, это расстояние можно преодолеть в духе сотрудничества.

Однако, начиная двигаться навстречу от таких крайних точек, вы можете создать атмосферу противоборства, в котором каждый старается выиграть за счет другой стороны. В противопо­ложность этому, если вы начнете переговоры с более разумных и реалистичных позиций, то вы будете выглядеть скорее партнерами, стремящимися к взаимовыгодному решению. Это создаст атмосферу честности и сделает более легкой выработку решения, которое устроит обоих.

А что делать, если вы подходите к переговорам разумно и взвешенно, а другой человек, зани­мая неразумную позицию, приобретает преимущество? Сохраните твердость и отметьте, что вы хотите найти решение, которое будет честным по отношению к вам обоим. Сделайте ударение на разумности вашего предложения и скажите о том, что вы надеетесь на аналогичный подход с дру­гой стороны. Призыв к честности обычно оказывает положительное действие, поскольку к спра­ведливости и честности в отношениях стремятся все люди.

Шаг 4. Определение скрытых нужд и интересов

Теперь, когда эмоциональные барьеры устранены, основные правила переговоров установлены и предмет обсуждения определен, вы подготовлены к тому, чтобы сосредоточиться на вешающем шаге переговоров — предоставлении и получении информации о том, что вы действительно же­лаете получить в результате обсуждения. Это означает необходимость выхода за рамки опреде­ленных вначале позиций с целью выявления скрытых интересов и причин, выявления того, что вы желаете. Для этого имеется несколько способов.

— Спросить, почему человек выбрал эту позицию. Вы хотите узнать, почему человек что-то сделал или сказал. Вы хотите знать, что ему нужно, чего бы он желал, на что он надеется, чего боится или о чем беспокоится, занимая свою позицию. Отвечая на эти скрытые нужды, жела­ния, надежды, страхи или опасения, вы можете изменить эту позицию, предлагая альтернативные варианты достижения его целей.

В качестве примера представьте, что компания, на которую вы работаете, занимает жесткую позицию в отношении прихода и ухода с работы служащих. Вы растаете над специальным проек­том и считаете, что выполните его лучше, работая дома. Когда вы намекаете на это, ваш шеф го­ворит вам: «Нет — такова политика компании». Но затем, если вы начнете более детально разби­раться в этом вопросе, вы можете обнаружить, что причины такой политики коренятся в боязни недобросовестного выполнения служащими своих обязанностей в случае предоставления им большей свободы и самостоятельности. Компания хочет также, чтобы, когда звонят клиенты, служащие были у телефона. Знание этих скрытых причин позволит вам предложить альтер­нативный вариант, который удовлетворит вашего начальника (регистрировать время, затраченное на работу дома, с помощью специальных бланков; предложить работать несколько дополни­тельных часов для компенсации; попросить предоставить небольшой испытательный срок, чтобы показать, как много дополнительной работы вы можете сделать и т.п.). У вас будет больше шан­сов добиться своего, удовлетворяя интересы другой стороны, поскольку тем самым вы будете способствовать выработке взаимовыгодного решения.

Когда вы будете задавать подобные вопросы, делайте это спокойным доброжелательным то­ном, гак чтобы человек почувствовал, что вы действительно хотите понять его позицию. При этом не должно создаться впечатление, что вы вынуждаете человека объяснять и обосновывать его позицию. Это может вызвать оборонительную реакцию и даже обиду с его стороны.

— Спросить, почему человеку не по душе та или иная позиция.

Такой способ определения скрытых интересов и нужд другой стороны заключается в том, чтобы выяснить, почему человек не остановил свой выбор на том, что вам представляется наиболее ра­зумным и желательным. Спросите его об этом доброжелательно, чтобы ему не могло показаться, что вы его обвиняете в чем-то. Вместо того, чтобы спросить: «Почему вы не сделали этого?», по­стройте свой вопрос следующим образом: «В чем причина того, что вы предпочли не делать...? Мне действительно очень хотелось бы знать, что вы думаете по этому поводу». Вы спрашиваете о том же, но тон вашего вопроса более нейтрален и дружественен. Он позволит человеку чувство­вать себя более комфортно, давая ответ, который может вам не понравиться, и не занимать при этом защитную позицию.

Выслушайте внимательно то, что вам ответят. Вы можете уловить множество препятствий на пути к выработке решения проблемы. Возможно, вам удастся найти способы изменить точку зре­ния этого человека, помогая устранить такие препятствия. Или, может быть, вы поймете, что ка­ких бы то ни было изменений в этой области ждать не приходится. Таким образом, может быть, имеет смысл оказать влияние на точку зрения другого человека в каком-нибудь ином вопросе или может быть, даже есть смысл рассмотреть то решение проблемы, которому он отдал предпочте­ние.

Представьте, например, что у вас с вашим другом конфликт по вопросу ответственности. Ваш друг пообещал сделать что-то, пока вы отсутствуете, но не сдержал своего обещания. Ока­зывается, что он не забыл об этом, а просто решил, что не хочет этого делать. Кроме того, он ни­чего не сказал нам об этом, предоставив возможность самому установить этот факт. Вы можете попытаться установить причину случившегося, не обвиняя друга в безответственности, в той ат­мосфере, которая поможет вашему другу сохранить свое достоинство и которая свидетельствует о вашей искренней заинтересованности. Ваш друг может почувствовать себя более комфортно, сообщая вам истинные причины. Может быть, он посчитал, что вы просите слишком многого: он почувствовал себя обязанным сделать вам как другу одолжение, но затем ощутил внутреннее со­противление. Следовательно, он не выполнил то, что обещал, сказав тем самым «нет». После то­го, как истинные причины будут обнаружены, вы можете рассмотреть границы доверия в вашей дружбе, а не факт выполнения или невыполнения какого-то обязательства.

Выполнение этой задачи требует осторожного построения вопросов, внимательного выслу­шивания ответов, а также вашей собственной открытости и честности.

— Определить всю гамму интересов. Обычно и у вас, и у противоположной стороны есть более, чем одна причина занимать ту или иную позицию. Если же эту противоположную сторону составляет несколько человек, то каждый из них внесет свой вклад в разнообразие мотивации. Вам будет необходимо открыто обсудить все возможные причины. Вероятно, вам захочется поделиться и своими многочисленными инте­ресами.

С этой целью вы можете использовать описанные выше приемы построения нейтральных по гону вопросов и активного выслушивания ответов. Вы заботитесь о том, чтобы в переговорах с другой стороной нашел свое место этап спокойного обмена мнениями, в ходе которого вы могли бы высказать и свою точку зрения. Для этого вам следует показать, что вы предполагаете мно­жественность причин того или иного действия либо позиции. Вы найдете подходящую идею, но она может быть не единственной, так что не останавливайтесь. Отметьте ее, а затем спросите нет ли других соображений. Если другой человек кажется не очень уверенным, то предложите сами рассмотреть возможные добавочные аспекты проблемы, чтобы побудить его к более глубоким или более широким размышлениям. Вы можете отметить, что иногда люди имеют несколько раз­личных интересов, например, как вы сами, и было бы полезно поделиться ими. Так вы сможете установить, имеются ли области взаимного согласия или дополнительных противоречий, и вы оба окажетесь в лучшем положении с точки зрения извлечения пользы из переговоров. После того, как вы выявили все причины конфликта, и показали, что признаете и понимаете их, вы можете попытаться выбрать из них наиболее существенные для другого человека. Имея ин­формацию об относительных приоритетах, вы имеете базис для формулирования предложений о взаимных уступках. Вы можете сравнить приоритеты другой стороны со своими собст­венными и постараться найти способы удовлетворения своих наиболее важных интересов в об­мен на уступки в иных менее значимых для вас вопросах.

Если многочисленные нужды и желания трудно удержать в памяти, особенно в случае слож­ной групповой конфликтной ситуации, то вы можете составить перечень интересов на бумаге. Затем, если это еще не ясно для вас, вы можете просмотреть, этот список и отметить приоритеты. Это можно сделать и в ходе их обсуждения. Выделите самые важные интересы. Если необходимо, пометьте и те, которые по значимости находятся на. втором месте. После выполнения этой рабо­ты предмет переговоров начинает отчетливо вырисовываться.

— Говорить о собственных интересах и нуждах. Удовлетворение ваших собственных нужд, равно как и нужд другой стороны, является важным для вас. Следовательно, представьте аудитории также и собственные интересы. Лучше это сделать в конкретной и даже яркой форме, чтобы вызвать у другой стороны сочувствие вашим проблемам. Например, если вы завязали дискуссию с шефом по поводу повышения зарплаты, то вам следует привести несколько причин того, почему она в настоящее время не адекватна вашим трудовым затратам. Разумеется, чтобы добиться своего, вам следует показать, в чем будет заключаться выигрыш для другой стороны (например, насколько лучше и больше вы станете работать). Затем, если в„ данной ситуации уместно говорить о собственных нуждах, вы можете осветить их. Например, вы можете расска­зать, как вы ждете этой прибавки в жаловании, которая вам так необходима для выплаты ссуды, взятой для оздоровления ваших больных, родителей. Такая конкретность оказывает лучшее дей­ствие, чем общие разговоры о ценах и инфляции. Такие жизненные детали приобретают для слушателя предметность.

Когда вы говорите о своих собственных интересах, дайте ронять другому человеку, что вы отдаете себе отчет в существовании нужд и интересов другой стороны. Отметьте, что вы не собираетесь принизить их значимость, чтобы за их счет удовлетворить свои собственные. С этой целью можно начать описание своих нужд словами, обобщающими ваше понимание желаний другого человека. В приведенной выше ситуации вы могли бы сказать следующее: «Я знаю, что компании следует весьма осторожно подходить к своим расходам, учитывая возрастающую конкуренцию. Мне кажется, что последние несколько лет я способствовал увеличению эффективно­сти ее деятельности в этих условиях». Представляя аргументы в пользу увеличения вашей зарпла­ты, приведите множество конкретных деталей, свидетельствующих о том. что вами сделано и чего вы заслуживаете. Здесь снова вам следует описать перспективу для себя настолько четко, на­сколько это будет возможно. Вам следует так представить свои интересы, чтобы они выглядели совпадающими с интересами другой стороны. Если посредством конкретных жизненных деталей вам удастся завоевать внимание и сочувствие другой стороны, то это может вам помочь добиться желаемого результата.

Часто хороший эффект также дает объяснение ваших мотивов, интересов или нужд перед за­явлением о своей позиции. В этом случае другой человек будет более восприимчив к вашим сло­вам, поскольку вы подвели его к предмету разговора. Если же вы начнете с определения своей позиции, то это может в некоторых случаях вызвать сопротивление и защитную реакцию у другой стороны. Другой человек увидит, что ваша позиция противоположна его собственной, и у него может возникнуть желание противодействовать или защищаться. Но если вы начнете с того, что лежит в основе ваших чувств или желаний, то это поможет другому человеку взглянуть на ситуа­цию с вашей точки зрения и быть более восприимчивым к сказанному вами.

В качестве иного примера можно привести супружеские взаимоотношения. Жена остается до­ма с маленькими детьми, муж тем временем работает на заводе. Она хочет устроить детей в дет­ский сад и вернуться на работу. При этом она знает, что ее желание вызовет гнев супруга. Он мо­жет почувствовать обеспокоенность ее независимостью, а также ему не нравится то. что воспита­ние детей будет передано в чужие руки. Если она прямо заявит ему о том, чего она хочет, то это легко может привести к скандалу. Она может предвидеть ход событий: она скажет о своем жела­нии; он ответит, что это желание ему не нравится; она будет настаивать, возможно, обвиняя его в эгоизме; так начнется ссора. Но, если она подготовит восприятие ее точки зрения, сказав о том. как хорошо было бы иметь больше денег и времени, чтобы заниматься тем, что нравится им обо­им, какое благотворное воздействие мог бы оказать на их детей контакт с другими ребятами, как много она хотела бы сделать для мужа, то может заставить супруга выслушать ее и рассмотреть разумность ее предложения. Это, к тому же, предоставит ему возможность в спокойной, дружест­венной атмосфере поделиться своими нуждами и интересами. И тогда для отрицательных эмоций оснований будет намного меньше.

Так общее предварительное обоснование своей позиции с использованием конкретных жиз­ненных деталей может способствовать решению проблемы, которое устроит обе стороны.

Описание причин, интересов и нужд для объяснения своей позиции поможет вам сохранить на переговорах спокойную атмосферу, покажет обоснованность вашего подхода и поможет другому человеку взглянуть на ситуацию вашими глазами.

Шаг 5. Выдвижение альтернативных вариантов

После выяснения позиций сторон в результате представления на обсуждение своих собствен­ных нужд и интересов, а также получения информации о нуждах и интересах другого человека вы можете перейти к следующей стадии переговоров — разработке различных вариантов удов­летворения этих нужд и интересов. При этом вы можете прибегнуть к методу мозговой атаки. Эту работу можно провести вместе с другим человеком или же самостоятельно, представив ему на рассмотрение ее результаты. Подробное описание этого метода вы найдете в соответствую­щей главе. Здесь же будут приведены некоторые основные соображения, которые следует за­помнить.

— Взвешенное суждение: больше по количеству, а не лучше по качеству. Теперь вам необходимо разработать максимально возможное количество альтернативных вариантов решения проблемы. На этой стадии не старайтесь оценивать их разумность и обоснованность, так как это может затормозить творческий процесс. Вносите предложения сами и побуждайте к этому противоположную сторону или стороны. Сделайте ударение на том, что сейчас вы хотите иметь как можно больше возможных решений, о реализации ко­торых пока речь не идет. Скажите, что в данный момент уместны даже «безумные» идеи. Скажите, что сейчас не имеет значения, кто выдвинул ту или иную идею, и предложения не будут персонифицироваться. Это даст возможность создать атмосферу раскованности. Ска­жите, что, если идея у вас или у кого-нибудь еще возникнет, то ее необходимо записать, чтобы каждый мог ознакомиться с ней.

Затем, когда вы будете иметь большой список идей, из которых необходимо выбрать наилучшую, вы можете просмотреть этот перечень. Тогда вы сможете решить, какие из них осуществимы или какие их сочетания могут быть эффективными. Вы можете рассматривать различные варианты решения проблемы как набор карт разного достоинства. Вы можете выбрать те. которые вы хоте­ли бы выложить на стол, рассмотреть карты других участников переговоров и, возможно, решить, какие из них следует оставить для выработки оптимального варианта. Если вам трудно опреде­лить, чьи карты должны остаться, то начните с отбрасывания явно неподходящих. Затем сократи-le список, отметая неосуществимые возможности. Когда по своей величине он станет приемле­мым для дальнейшей работы, вы можете более внимательно рассмотреть каждую позицию. В конце концов вы сведете его к нескольким вариантам, которые с точки зрения всех участников могут вылиться во взаимовыгодное решение вопроса.

— Сосредоточение внимания на будущем. Иногда, даже после того как эмоции взяты под контроль, обсуждены все причины, мотивы и интересы, может возникнуть соблазн вновь выразить свои чувства, свое отношение к сказанному и услышанному, вынести свои оценки ситуации. Подавите это желание. Не следует растрачивать энергию и отравлять конструктивную атмосферу перемалыванием прошлого. Если кто-нибудь начнет это делать, вежливо остановите его. Скажите, что вы признаете и уважаете его чувства, чтобы успокоить человека. А затем напомните, что вы собрались для разрешения конфликта на будущее, а не для того, чтобы обсуждать прошлые обиды.

— Сохранять восприимчивость различных альтернатив. Не упуская из виду то­го, чего вы хотите добиться путем переговоров, важно сохранять открытость к иным идеям — выдвинутым вами и другой стороной. Необходима гибкость. Вы хотите найти некоторое решение, которое удовлетворит ваши собственные скрытые интересы и нужды, а также интересы другой стороны. Вспомните, что из каждой проблемной ситуации есть несколько выходов. Принимайте во внимание все предложенные варианты, не свергайте сразу или не критикуйте те идеи, которые вам могут показаться ложными или безумными. Другие могут не пройти, а эти сработают.

— Не торопиться при выборе оптимального варианта. Рассматривая различные варианты решения, вы можете поддаться искушению быстро найти оптимальный. Все может быть хорошо, если он устраивает все стороны. Однако, если у вас есть некоторые сомнения, или если создается впечатление, что решение слишком поспешное, чтобы удовлетворить всех, то лучше за­тратить время на обсуждение иных вариантов.

Желание получить решение мгновенно коренится в том, что выработка различных его вариан­тов—это сложный процесс. Фишер и Юри в своей книге «Получение согласия» пишут сле­дующее: «Изобретение вариантов выбора неестественно для человека. Ничего не изобретать—вот нормальное положение дел. Кроме того, большинство людей считает, что в переговорах от­сутствует элемент творчества. Они видят свою задачу, главным образом, в том, чтобы сблизить противоположные позиции, а не расширить спектр возможных вариантов. Они думают так: «Мы затратили достаточно сил на достижение соглашения в том виде, в каком мы его имеем на сего­дняшний день. Пакет различных идей—это второстепенная вещь». Эта мысль возникает из-за же­лания получить в результате переговоров единственное решение. Может казаться, что расширение обсуждения вариантов или возможностей может внести только неразбериху.

Истина же состоит в том, что в результате рассмотрения альтернативных вариантов можно найти действительно хорошее решение, которое удовлетворит всех. Это может занять немного больше времени, но если предмет переговоров очень важен или довольно сложен, затраты оп­равдывают себя. Помните, что существует несколько вариантов выбора и нужно немного потру­диться, чтобы найти их. Постарайтесь убедить в этом других и продолжайте дискуссию до тех пор, пока вы чувствуете, что люди действительно напрягают свое воображение, представляя осу­ществление новых вариантов. Может случиться, что первый же предложенный вариант решения проблемы будет таким хорошим, что все сразу с ним согласятся. Если это произойдет— пре­красно. Но лучше еще некоторое время продолжать обсуждение различных возможностей.

Шаг 6. Согласие по наилучшим взаимовыгодным вариантам

Предлагая устраивающие вас решения, опишите те выгоды, которые может получить от них другой человек. Это может способствовать сохранению в ходе дискуссии атмосферы конструк­тивизма. Другой человек поймет, что вы учитываете его интересы, и будет поступать таким же образом. В то же время, такой подход поможет вам выработать на основании своих предложе­ний взаимовыгодное решение и отмести те варианты, которые не устраивают одну из сторон. В конце концов, это не будет выигрыш за счет проигрыша другой стороны. Вы находитесь не в замкнутом пространстве, в котором выгода одного всегда оборачивается убытком для другого. Такое может случиться, например, с продавцом и покупателем, когда чем большую цену наз­начает продавец, тем больше покупатель должен платить. При разрешении же конфликта выиг­рыша можно добиться на нескольких уровнях, поскольку люди приходят на переговоры со многими интересами и нуждами. Например, служащий может пожертвовать выигрышем в зар­плате, предпочитая занять лучшее положение в фирме. Это можно рассматривать как выгоду и для служащего (удовлетворение интересов, связанных с престижностью должности), и для фирмы (особенно, если предвидятся трудные времена и будет необходимо экономить).

— Помогите другому человеку чувствовать себя комфортно, независимо от того, соглашается ли он с вами или уступает вам.

Когда вы предлагаете варианты решения или побуждаете другого человека подумать над аль­тернативами, вы можете встретить сопротивление с его стороны. Это может произойти потому, что он начнет рассматривать отход от начальной позиции как уступку или потерю в чем-то. Ино­гда достаточно сделать ударение на том, что вы хотите использовать переговоры для выработки только взаимовыгодного решения. Но в некоторых случаях, если вы чувствуете такое сопротивле­ние, от вас потребуется большее. Один из подходов состоит в том, чтобы создать для человека комфортную атмосферу, в которой ему было бы легко расстаться с некоторыми установками. Он должен почувствовать, что от своей уступки он получит реальную выгоду, или, по крайней мере, что его согласие по какому-то вопросу будет способствовать разрешению конфликта в целом. Дайте ему возможность сохранить достоинство и уважение к себе.

Один из способов достижения этого заключается в том, чтобы не оставить без похвалы любой шаг навстречу. Дайте человеку понять, что он поступил хорошо и благородно, и что благодаря этому переговоры проходят эффективно. Вам следует признать его вклад и поддерживать его во всем, в чем только можно, избегая осуждения или оскорбления. Вам не следует обвинять его в возможных ошибках, в том, что он не взял на себя ответственность за какое-то дело; не следует также злорадствовать, когда что-то выходит не так, как он считал. Лучше сказать, что вы отдаете себе отчет во всех трудностях, с которыми он столкнулся, стараясь найти выход из сложившейся ситуации, что вы должным образом оцениваете сделанное им, что для каждого из вас решение проблемы будет выгодным.

Такой подход однажды позволил сэкономить целый день заседания комиссии по разбору кон­фликтов. Дело заключалось в следующем: подросток одолжил у друга куртку, а какой-то хулиган из пригорода сорвал ее с него. Парень пообещал забрать у хулигана куртку, но не смог этого сделать. Ситуация была доведена до представления в комиссию, потому что владелец куртки хотел получить ее назад или, по крайней мере, получить компенсацию. Парень, с которого сорвали куртку, колебался очень долго, не расставаясь с надеждой вернуть ее. Когда стало ясно, что реальных шансов на это у него нет, он, наконец, признал (довольно болезненно) свою вину, съежившись при этом на своем стуле. Он сделал то, что ему было очень трудно сделать. Но затем, похвалив его и поддержав, члены комиссии дали ему возможность почувствовать себя в этой ситуации намного лучше. Ему пришлось в чем-то уступить, это так, но зато он сохранил чувство собственного достоинства. В результате, оба парня ушли домой почти друзьями.

Другой способ дать человеку почувствовать себя не униженным уступкой—это высветить те выгоды, которые он за счет этой уступки получает. Например, он уступает комнату с хоро­шим видом из окна, но зато получит помещение, более приспособленное к его нуждам.

Разумеется, человек охотнее пойдет на уступки, если вы сможете связать их с уступками со своей стороны. Подумайте об этом. Уступка даже в малом может создать конструктивную атмосферу. Если же вам нечего предложить взамен или если вы уже не можете уступать, покажите хотя бы, как вы цените поступок другого человека. Отметьте, что он очень вас обоих к выработке взаимовыгодного решения.

Резюме

Предлагаемая в этой книге общая модель может быть легко приспособлена к ведению переговоров. Вы начинаете с работы над своими эмоциями и берете их под контроль. Затем, вы внимательно выслушиваете другую сторону, ее интересы, нужды и желания, и даете при этом попять, что слова другого человека или других людей услышаны вами. Потом вы излагаете собственные желания и интересы, описывая их как можно конкретнее и честнее. Наконец, вы переходите к стадии сбора интуитивно найденных решений, количество которых не следует ограничивать. После этого вы рассматриваете все возможные варианты, выбирая оптимальный, который удовлетворяет обе стороны. Ваш конфликт будет разрешен, и каждый из его участников будет в выигрыше.