Попередня підготовка учасників і приміщення

Підготовка наради

Мета наради – це опис очікуваного результату, потрібного типу рішення, бажаного результату роботи. Чим більш точно і в потрібному напрямку сформульовано предмет обговорення, тим більше шансів отримати потрібний результат. Дуже важливо виносити на нараду лише ті теми, які не вдається вирішити окремим фахівцям в робочому порядку.

Порядок денний – це, як правило, письмовий документ, одержуваний учасниками наради заздалегідь і містить наступну інформацію: а) тему наради; б) мету наради; в) перелік обговорюваних питань; г) час початку і закінчення наради; д) місце, де вона буде проходити; е) прізвища і посади доповідачів; ж) час, відведений на кожне питання; з) місце, де можна ознайомитися з матеріалами по кожному питанню.

При підготовці порядку денного необхідно визначити:

· зміст обговорюваних проблем і головну тему відповідної наради;

· умови, яким повинен відповідати кінцевий результат наради. Це визначає цілі наради;

· хто і яку підготовчу роботу повинен вести. Іноді доцільно створити робочу групу, яка готує порядок денний, проводить попередні короткі наради в підрозділах, наради двох осіб тощо.

Основні помилки, які припускаються при формуванні порядку денного:

· відсутність головної теми наради (кілька тем не дозволяють забезпечити їх точне розмежування і відповідне аналітичне забезпечення);

· учасникам заздалегідь не роз’яснено суть обговорюваної проблеми;

· включення до порядку денного питань, різних за обсягом та змістом, у результаті чого нараду перетворюється на обговорення, а часто і в суперечку між окремими його учасниками або групами.

Коли учасники наради проінформовані заздалегідь про предмет обговорення, тоді вони можуть не тільки попередньо ознайомитися з матеріалами, але й продумати конструктивні пропозиції щодо вирішення проблем.

Час проведення. Доцільно проводити ділові наради у визначений день тижня (за винятком позапланових, екстрених засідань), бажано в кінці робочого дня або в другій його половині. З теорії біоритмів відомо, що у людини протягом робочого дня спостерігаються два піки підвищеної працездатності: перший – з 11 до 12 год. і другий – між 16 і 19 год. Доцільніше нараду приурочити до другого піку, що послужить додатковим стимулом, який спонукає учасників наради працювати швидко і ефективно, щоб не засиджуватися допізна. Оскільки будь-яка нарада порушує ритм трудової діяльності, проводити її в першій половині робочого дня (перший пік) недоцільно.

Основні помилки, які припускаються при визначенні тривалості наради: не регламентується тривалість наради; не дотримується встановлена тривалість наради; наради плануються дуже тривалими; не робляться перерви; не обмежується час на доповіді та виступи; невміння коротко і ясно висловлювати свої думки.

Оптимальна тривалість оперативки 20-40 хв. (її доцільно проводити 2-3 рази на тиждень); проблемної наради з насиченою повісткою – 1,5-2 год., а обговорення складного питання в його рамках – 40-45 хв. Обмеження тривалості такого роду заходів, за винятком надзвичайних випадків, обумовлено тим, що вже через 30-40 хв. роботи у їх учасників починає слабшати увага; через
70-80 хв. з’являється фізична втома; через 80-90 хв. розвивається „негативна активність” – починаються розмови і заняття сторонніми справами; через 2 годин безперервної роботи люди готові на все, щоб швидше розійтися. У той же час через 30-40 хв. відволікання уваги знову автоматично включається.

Число учасників. Оптимальна кількість учасників
6-7 чоловік. Збільшення числа запрошених різко знижує середній коефіцієнт участі присутніх, подовжуючи наради.

Запрошується достатня кількість працівників, але тільки тих, які дійсно необхідні, при відсутності яких нарада була б неефективною. Однак ступінь ділової зацікавленості – не єдиний критерій при відборі учасників наради. Завжди необхідно враховувати і достатність їх службових повноважень. Не слід запрошувати працівників, які по тій або іншій причині не змогли ознайомитися з відповідними матеріалами (були хворі, у відпустці або відрядженні).

Вони не тільки не зможуть висловити свою думку з обговорюваної проблеми, але і будуть заважати ритмічному проведенню наради, задаючи питання невлад.

Крім того, слід дозволити залишити нараду тим працівникам, чиї питання вже обговорено, і приходити фахівцям не на всю нараду, а тільки на момент обговорення його проблеми.

Краще, якщо керівник делегує повноваження вести нараду тим фахівцям, хто найбільш компетентний в обговорюваній проблемі. По-перше, це сприяє підвищенню відповідальності за прийняті рішення у різних працівників, а по-друге, підвищує активність учасників з генерування ідей або конструктивних пропозицій.

Помічено, що коли нараду веде перший керівник, та ще в авторитарному стилі, то учасники такої наради намагаються „не висовуватися”, думають не стільки про проблему, скільки про самозбереження і часто „схвалюють” рішення, запропоноване керівником, навіть не вважаючи його ефективним.

Організація просторового середовища. Рекомендується розсаджувати учасників таким чином, щоб люди бачили очі, обличчя, міміку, жести один одного. Це сприяє кращому сприйняттю інформації. Але необхідно подбати про сумісність персоналу.

Встановлено, що при інших рівних умовах частіше починають сваритися люди, які сидять один проти одного, і рідше – ті, які сидять поруч. Не привертаючи уваги до цього, треба посадити учасників так, щоб не виявилися навпроти один одного ті, хто може зірватися і перешкодити нараді.

Приміщення повинно мати гарну звукоізоляцію, нормальну температуру і відносну вологість повітря, зручні для роботи меблі, вентиляцію тощо.

Основні помилки, які припускаються при визначенні місця проведення наради: занадто багато нарад проводиться в кабінеті начальника; у ході наради ведуться телефонні переговори і навіть приймаються відвідувачі; приміщення для наради не обладнане відповідним чином і погано освітлено.

Успіх таких заходів багато в чому залежить від їх керівника. На зборах колективу він не обов’язково повинен бути представником адміністрації, але повинен користуватися повагою і авторитетом у присутніх і особисто знати багатьох з усіма їх перевагами і недоліками.

Першим обов’язком керівника є психологічна розвантаження учасників, включення їх в активну роботу. Це досягається створенням доброзичливої обстановки, встановленням неформальних стосунків, що дозволяють налагодити вільний обмін інформацією, максимально використовувати досвід, знання та компетентність людей.

Комфортна обстановка багато в чому забезпечується тим, що бажаючим дають можливість вільно висловлювати свою думку, коментувати різні точки зору та ідеї, спокійно обдумувати ситуацію, готуватися до виступів і відповідей на поставлені питання, змінювати свою точку зору з появою принципово нової інформації.

Іншим обов’язком керівника зборів або наради є вирішення організаційних проблем: дотримання регламенту, забезпечення порядку і дисципліни (не слід допускати ходіння, розмов), ведення протоколу.

Нарешті, третій обов’язок полягає в управлінні процесом обговорення проблеми і активізації аудиторії. Для цього керівник слухає виступаючих, спостерігає за ними, гасить конфлікти, нагадує про регламент, присікає критиканство, монополізацію права на істину, пустопорожні дебати, веде боротьбу з единодумством. Тут головне завдання голови – підтримувати робочий настрій і рівновагу, резюмувати виступ, займаючи нейтральну позицію.

Фахівці виділяють наступні найпоширеніші типи учасників нарад, яким керівник повинен приділяти увагу.

Безглуздий. Він нетерплячий, нестриманий, збуджено вимагає визнання своєї позиції, тому його доводиться весь час зупиняти і вимагати холоднокровності та обґрунтування спірних моментів, якщо вони відомі до початку бесіди. Таких людей безпечніше робити своїми союзниками, для чого варто поговорити віч-на-віч на перерві, щоб дізнатися справжню причину негативної позиції і запропонувати брати участь у виробленні рішення. Спростовувати їх за допомогою інших, а в екстремальних випадках треба тимчасово перервати засідання або запропонувати такому виступаючому розташуватися в кутку приміщення або глибокому кріслі, що психологічно розслабляє.

Позитивіст. Добродушний, активно бере участь в дискусії і в спільному підбитті її підсумків, надає підтримку у важких і спірних питаннях. На засіданні його можна посадити на будь-яке вільне місце.

Всезнайко. Думає, що краще інших обізнаний про все, тому встряє у обговорення будь-якої проблеми. Краще посадити його поруч з головою і весь час нагадувати про бажання інших висловитися (які можуть його спростувати), але дати можливість сформулювати проміжні висновки.

Базікало. Багато говорить без необхідності, не звертаючи уваги на час. Також рекомендується розмістити поряд з головою або авторитетною особистістю, щоб його могли тактовно зупиняти і при „відході у бік” вимагати конкретності.

Боягуз. Невпевнений у собі, мовчить, боячись помилитися, тому йому потрібно делікатно задавати легкі запитання, підбадьорювати, допомагати формулювати думки, дякувати.

Незацікавлений. Завжди неприступний, потрібно будь-яким способом з’ясувати причини такої поведінки, задаючи питання інформаційного характеру, зацікавити в роботі, стимулювати активність.

Важливий птах. Слід змусити його бути нарівні з усіма, використовуючи метод „так, але...”, що складається в формальному визнанні і одночасно фактичному спростуванні його слів.

А, Марк Мак Кормак пропонує звернути увагу на інші типи учасників наради, за якими потрібно спостерігати в процесі її проведення.

„Говорять відверто”. Це люди, які завжди чесно висловлюють свою думку. Вони не хитрують, у них немає задніх думок. Це цінні учасники будь-якої наради. Але їх необхідно захищати, так як вони можуть не стільки покласти край суперечкам, скільки породити нові.

„Мученики”. Вони добре розряджають обстановку і швидко беруть на себе відповідальність, коли щось пішло не так. Небезпека в тому, що вони беруть на себе провину занадто швидко, можливо, перш ніж ви зможете визначити, хто і що стоїть біля витоків події.

„Кам’яні особи”. Вони тримають свої думки при собі. Вам постійно доводиться гадати, яку гру ці люди ведуть і на чиєму вони боці.

„Натхненники”. Вони засвоїли вражаючу силу слів: „Ви маєте рацію. Я ніколи не думав про це”. Це хороші учасники наради.

„Оратори”. Проникнення в суть речей підміняється у них емоціями і базіканням. Створюється враження, що вони зі шкіри пнуться, аби переконати в першу чергу самих себе, а не вас. Поводьтеся з ними обережно – або краще не звертайте на них уваги.

„Адвокати диявола”. Для них все спірне. Добре те, що вони часто докопуються до правди. Погано те, що вони забирають надто багато часу і наносять занадто багато ран. На нараду слід запрошувати не більш одного з них.

„Руйнівники”. Слова не можуть вимовити, щоб не нищити чию-то ідею, чий-то проект або чиє-то самолюбство.

„Любителі розслабитися”. Вони відкидаються на спинку стільця, зручніше влаштовують ноги налаштовуються на довгий приємний відпочинок і зовсім не поспішають вирішувати питання, що стоять на порядку денному. Доцільно зустрічатися з такими партнерами в холі або в приміщенні, де немає стільців.

„Державні мужі”. Просувають себе або змушують рухатися вперед наради за рахунок вмілого поводження з людьми. Теоретично до такого типу учасників повинен ставитися керівник наради.