Антикризове управління повинне застосовувати методи активного реагування на зовнішні і внутрішні погрози для суб'єкта управління.
Одним з активних методів реагування на зовнішні погрози є диверсифікація. Під диверсифікацією розуміється розширення сфери діяльності суб'єкта управління в будь-якому напрямі.
За рівнями виділяють наступні диверсифікаційні процеси:
· локально-виробничі;
· галузеві (групові);
· міжгалузеві;
· державні;
· міждержавні
За напрямками розрізняють одно- і багато профільні диверсифікації.
Прикладом багатопрофільної диверсифікації може бути диверсифікація підприємств промисловості будівельних матеріалів в Україні, зокрема заходів по виготовленню збірних залізобетонних конструкцій і виробів ЗЗБВ. На ЗЗБВ з кінця 50-х до початку 90-х років виготовлялися переважно збірні залізобетонні конструкції, вироби і деталі, що застосовувалися в промисловому і житлово-цивільному будівництві, фінансувалися за рахунок державних централізованих джерел. Для монтажу збірних конструкцій використовувалися баштові і стріловидні вантажопідйомні механізми великої потужності. На початку 90-х років об'єм державного централізованого фінансування скоротився до декількох відсотків, оскільки на той час в Україні було в 2,5 рази більше виробничих площ на одного працюючого, чим, наприклад, в Германії. Площа житлових приміщень на одного жителя в Україні складала близько 18 м2 при середньоєвропейських показниках - 45 м2. З розвитком ринкових відносин в Україні різко підвищився попит на будівництво індивідуальних житлових будинків. Продукція ЗЗБВ не відповідала запитам споживачів, оскільки вона не відповідала теплотехнічним вимогам, а для монтажу конструкцій не вистачало рухомі (стріловидних) вантажопідйомні крани. Одночасно підвищився попит на бетонні конструкції фундаментів, монолітний (товарний) бетон, металеві конструкції огорож, грати і т.п.
У цих умовах ЗЗБВ як антикризові заходи провели диверсифікацію: перейшли на виготовлення переважно бетонних і металевих конструкцій, орендували постачальникам цементу вільні місткості для його зберігання, почали надавати послуги постачальникам паливно-мастильних матеріалів (ПММ) по розвантаженню, зберіганню і відвантаженню ПММ їх контрагентам. Це дозволило зберегти виробництво і освоїти ринки збуту, зокрема за кордоном.
Розглянемо диверсифікацію як метод антикризового управління в будівельному комплексі України.
З середини 90-х років в Україні спостерігається криза в інвестиційній сфері, зокрема в будівельному комплексі, який є рушійною силою інвестиційного процесу. В умовах розвитку економічної кризи в Україні для подолання кризових явищ в будівельному комплексі все частіше застосовувалася диверсифікація. Вона реалізовувалася переважно шляхом створення холдингових компаній і інших багатопрофільних будівельний-комерційних об'єднань, що мали ознаки нетрадиційного холдингу, в якому головне підприємство виконує тільки функції управління і контролю за діяльністю дочірніх структур. Функції ж останніх значно розширилися за рахунок освоєння нового вигляду діяльності: виробництва напівфабрикатів і виробів для будівництва, ремонту і реконструкції будівель і споруд, надання забудовникам послуг з проектування, консультування клієнтів, створення торгових підприємств, проникнення в інші галузі.
Перші українські холдингові компанії створювалися за галузевою ознакою: у травні 1995 р. була організована найбільша корпорація "Київміськбуд", перетворена потім в комунальну холдингову компанію.
Останніми роками в будівельному комплексі з'явилися багатопрофільні будівельний-комерційні об'єднання, що мають холдингову структуру, проте їх діяльність не обмежується створенням тільки будівельної продукції, а охоплює комерційна, торгова і інвестиційна сфери.
Переваги багатопрофільної диверсифікації:
· успішна економічна стратегія проникнення дозволяє багатопрофільним об'єднанням виступати в процесі впровадження інвестиційних проектів не тільки підрядчиком будівельних робіт, але і інвестором з метою отримання додаткових доходів при експлуатації знов створених або модернізованих основних фондів;
· диверсифікована виробничий-фінансова програма дозволяє зменшити ступінь ризику будівельних об'єднань при реалізації будівельних проектів у разі неплатежів, інфляції і інших несприятливих чинників;
· об'єднання функцій підрядчика і інвестора при реалізації інвестиційних проектів потребує від багатопрофільних будівельних організацій нових підходів до обґрунтування ефективності проектів не тільки на стадії проектування і будівництва об'єкту, але і на стадії його експлуатації;
· створення в структурі багатопрофільних об'єднань торгових і посередницьких дочірніх підприємств дозволяє збільшити оборотні кошти об'єднання і використовувати їх з максимальною ефективністю на користь всіх структурних підприємств об'єднання.
