Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


ѕауль “. Ўонеманн Ўкола бизнеса ”ниверситета —ан-‘ранциско




ќрганизации <Ѕлю кросс - Ѕлю шилд> в  алифорнии действуют как некоммерческие организации по страхованию здоровь€ отдельных лиц и групп служащих. ”слови€ де€тельности организаций, предоставл€ющих подобные услуги в  алифорнии, характеризуютс€ высоким уровнем конкуренции.  оммерческие страховые компании, различные программы страховани€ с предварительной оплатой страховки типа фонда  айзера, р€д организаций, поддерживаемых местной медицинской ассоциацией, и много других организаций предоставл€ют услуги по страхованию здоровь€.

¬ажной отличительной чертой организаций <Ѕлю кросс - Ѕлю шилд> €вл€етс€ то, что они - посреднические организации, традиционно не занимающиес€ вопросами стоимости медицинского обслуживани€, а просто оплачивающие его.

ќдной из основных причин озабоченности руководителей программ по страхованию здоровь€ было то, что в последнее дес€тилетие рост стоимости медицинского обслуживани€ значительно превосходил темпы инфл€ции. —редн€€ стоимость страховани€ здоровь€ служащего дошла почти до 8% уровн€ его зарплаты. „астично этот рост объ€сн€лс€ более высокой стоимостью новой техники, используемой в здравоохранении. ¬месте с тем врачи, больницы, лаборатории и т.д. не беспоко€тс€ об уровне затрат, у них нет ни экономических, ни каких-то других стимулов дл€ учета экономической эффективности своего труда. ќсновна€ их цель - вылечить и восстановить здоровье больных. ќбычные мерки эффективности не приложимы к медицине - <—тоимость человеческой жизни измерить нельз€>.

„тобы сохранить конкурентоспособность на рынке, <Ѕлю кросс> нужно было разработать стратегический план удовлетворение потребностей клиентуры. ќрганизаци€ предоставл€ла два основных вида услуг. ѕервый вид - срочна€ обработка за€влений клиентов. Ёто означало быстрое, без каких-либо проволочек возмещение оплаченных клиентом медицинских услуг по разумным ценам. ƒл€ этого нужно было организовать эффективное управление внутренней де€тельностью организации. Ёта внутренн€€ эффективность должна была обеспечиватьс€ с учетом общих эксплуатационных расходов, своевременности выплаты компенсаций, уровн€ административных расходов (коммерческих, финансовых, управленческих, накладных и т.д.).

¬торой вид услуг заключалс€ в том, что нужно было найти метод дл€ сдерживани€ темпов роста стоимости медицинского обслуживани€, предоставл€емого клиентам организации <Ѕлю кросс>. „то можно было сделать, чтобы повли€ть на цены за обслуживание их клиентов врачами, больницами, лаборатори€ми и прочими учреждени€ми здравоохранени€? Ёто была особенно трудна€ проблема, поскольку медики традиционно противодействовали любым внешним попыткам повли€ть на стоимость предоставл€емых ими услуг. ќбычно организации <Ѕлю кросс> располагались в городских районах, оперативную работу вел централизованный аппарат работников. «начительный объем бумажной работы выполн€ли работники, нанимавшиес€ из этих же городских районов. Ќекоторые из них сохранили прочные св€зи со своими профсоюзами. ѕрофсоюзы, совсем не случайно, тоже интересовались вопросами контрол€ стоимости медицинского обслуживани€, поскольку они согласовывали вопросы оплаты такого обслуживани€ с администрацией, и часть денег, котора€ шла на оплату все дорожающих услуг, могла бы быть использована на зарплату работникам.

’арактерной чертой этих городских работников был довольно низкий уровень подготовки, отмечалась больша€ текучесть кадров и высокий уровень прогулов. –абота по обработке за€влений на страхование была монотонной и утомительной, перспектив перевода на какую-нибудь более интересную работу не было.

ѕо мере расширени€ использовани€ Ё¬ћ дл€ выполнени€ текущей работы вы€снилось следующее. ¬о-первых, было установлено, что есть довольно больша€ категори€ относительно хорошо подготовленных работников, проживающих в местных пригородах, которые не хотели ездить на работу в город и согласились бы работать по местным, более низким, тарифам. Ќесколько лет тому назад крупна€ нефт€на€ компани€ перенесла свой центр по обработке кредитных карточек в пригород, удаленный на 45 миль от —ан-‘ранциско, и обнаружила, что производительность труда возросла почти на 20%, текучесть кадров почти исчезла, количество прогулов резко сократилось. ¬о-вторых, в <Ѕлю кросс> пон€ли, что при надлежащем управлении малочисленные группы могут работать более эффективно, чем большие группы. ƒл€ этого <Ѕлю кросс> должен был модернизировать целый р€д должностей, переделать должностные инструкции и квалификационные характеристики и, может быть, переобучить некоторых руковод€щих работников. ќдна из организаций <Ѕлю кросс> проанализировала вопрос о переезде из города и решила, что ей лучше расположитьс€ в виде отделений в нескольких пригородах, чтобы можно было воспользоватьс€ рабочей силой, имеющейс€ там. — учетом прогнозируемой нагрузки нужно было обосноватьс€ в восьми - двенадцати пригородах. ¬озможный выигрыш за счет характеристик рабочей силы, имеющейс€ в пригородах, мог быть перечеркнут увеличением расходов на компьютерное обеспечение в рассредоточенном географически районе, необходимостью административного обеспечени€ (по руководителю в каждой точке), а также ростом расходов на транспортировку документов.  роме того, традиционный стиль руководства в организации характеризовалс€ высокой степенью централизации и относительно небольшим делегированием прав. —тало €сно, что дл€ рассредоточени€ службы по обработке за€влений клиентов по нескольким пригородам, необходимо провести большую планомерную подготовку.

ќдновременно проводилась работа и по организации внешнего контрол€ за стоимостью медицинского обслуживани€. »сследовани€ показали, что клиент к этому вопросу обычно не имел никакого отношени€. —амо обслуживание было построено так, чтобы исключить возможность участи€ клиентов в решении вопросов о его стоимости. Ќаниматели платили страховой взнос, а страхова€ компани€ оплачивала счет. ƒаже в пределах одного населенного пункта разброс ставок за пользование больницами был весьма значительным. –азные врачи прописывали разные курсы лечени€ при одном и том же заболевании, что, естественно, и стоило по-разному. ќдновременно в больницах оказалс€ избыток больничных коек, персоналу пришлось прин€ть участие в конкурентной борьбе за заполнение свободных коек.

Ѕыли проанализированы различные стратегии маркетинга и действий, которые позволили бы установить контроль над платой за медицинское обслуживание. Ќекоторые меропри€ти€ предусматривали подключение клиентов путем расширени€ их информированности о наличном выборе и разнице в уровне цен, путем требовани€ освидетельствовани€ у второго доктора перед серьезными хирургическими операци€ми, а также просто путем участи€ клиента в оплате минимальной суммы за медицинское обслуживание, что должно было сократить число ненужных обращений к врачам. ƒругие меры предусматривали экономическое воздействие, в том числе согласование выгодных ставок с госпитал€ми и клиниками в обмен на об€зательство ускоренной оплаты по за€влени€м и рекомендации клиентам пользоватьс€ услугами данного госпитал€ или клиники. ≈ще один вариант предусматривал создание организации по сохранению здоровь€, в которой руководство госпитал€ми и врачами осуществл€лось бы со стороны финансирующей организации, и она могла бы в таком случае вли€ть на решени€ о стоимости медицинского обслуживани€. ¬се эти стратегии предусматривали некоторое ограничение выбора дл€ клиентов и проведение переговоров с больницами, которые не имели особого опыта общени€ с внешними силами, стрем€щимис€ повли€ть на их ставки. ƒл€ того чтобы внедрить предполагаемые изменени€, нужно было как следует поработать и с теми, и с другими.

ќдна из организаций <Ѕлю кросс> успешно децентрализовала свои бюро по обработке за€влений клиентов и организовала 10 региональных центров с числом работающих от 200 до 300 человек, каждый со своим руководством и службой обеспечени€. Ќекоторые ввели программы, по которым требовалась консультаци€ второго врача и участие в оплате медобслуживани€ в обмен на более низкие страховые взносы. –€д организаций договорились с клиниками и больницами о более низких тарифах в обмен на обещание рекомендовать клиентам <Ѕлю кросс> пользоватьс€ именно этими больницами или клиниками.

¬опросы

1.  ак вы определите эффективность работы организаций типа <Ѕлю кросс>?

2.  акие меропри€ти€ по подготовке трудовых ресурсов необходимо провести дл€ успешного комплектовани€ штатов организации <Ѕлю кросс> при осуществлении рассматриваемых в тексте стратегий?

3.  ак бы вы разработали службу контрол€ качества дл€ рассмотренных выше видов де€тельности?

4.  акие основные информационные системы потребуютс€ дл€ управлени€ производительностью в новых услови€х работы организаций <Ѕлю кросс - Ѕлю шилд>?





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-02-12; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 760 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ѕутерброд по-студенчески - кусок черного хлеба, а на него кусок белого. © Ќеизвестно
==> читать все изречени€...

486 - | 516 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.011 с.