Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


јмериканские рабочие счастливее своих €понских коллег




 ак показало недавнее исследование трех профессоров ”ниверситета штата »ндиана, €понские рабочие труд€тс€ может быть и более производительно, чем их американские собрать€, но вовсе не потому, что они более счастливы. “олько 53% €понских рабочих, из числа опрошенных отметили какую-то удовлетворенность своей работой, в отличие от 83% обследованных американских рабочих. „то еще более удивительно, всего лишь 44% €понских рабочих выразили чувство прив€занности к своим работодател€м, в то врем€ как среди американцев таких рабочих оказалось 68%.

<Ќаблюдатели всегда отмечали низкий уровень забастовок, малую текучесть кадров и малое число прогулов в японии и поэтому заключили, что если производительность труда высока€, то и моральное состо€ние тоже должно быть высоким, - замечает социолог ƒжеймс Ћинкольн, который работал по совместной программе »ндианаполиса и “окио по исследованию вопросов прив€занности к работе. - ‘актически же, отношение рабочих к работе не очень-то объ€сн€ет их поведение>. “радиционное американское представление о €понском заводе - это трудолюбивые рабочие, преданность которых своей фирме куплена ценой обещани€ пожизненной зан€тости, больших льгот и стабильного продвижени€ по службе на основе старшинства. ќднако это в принципе неверно. ќткуда же тогда этот стереотип €понского завода как одной большой счастливой семьи? Ёксперт по проблемам управлени€ ∆анет Ќиэр, котора€ тоже работала по вышеуказанной программе, говорит, что раньше американские ученые концентрировали свое внимание на наиболее успешных €понских фирмах, а не на представительной группе. ¬ообще, только крупные компании берут на себ€ такие об€зательства, как обеспечение пожизненной зан€тости своим рабочим. Ќо именно мелкие предпри€ти€, с числом зан€тых менее 300 рабочих, дают более 80% валового национального продукта и на них трудитс€ более 80% труд€щихс€ японии.

» именно этот сектор экономики в последнее врем€ наиболее пострадал от экономического спада и роста реальной учетной ставки. –астет число банкротств и разрыв между зарплатой в маленьких и больших компани€х увеличиваетс€. ќдин из уроков, который следует извлечь из проведенного исследовани€, заключаетс€ в том, что американские менеджеры, надеющиес€ скопировать €понскую модель, не об€зательно должны повтор€ть все ее мельчайшие детали, во-первых, потому что они не столь важны, как многие считают, и во-вторых, потому что они не так уж распространены.

јвторы этого исследовани€, как и другие ученые, начинают приходить к мысли, что в основе экономического расцвета японии лежит наука и практика управлени€, а не отношение рабочих к своей работе.   другим важным факторам относ€тс€ крупные капиталовложени€, ставшие возможными в услови€х быстрого накоплени€ капиталов, а также концентраци€ внимани€ скорее на длительной перспективе, чем на немедленных прибыл€х. ≈ще этому могли содействовать и более тесные св€зи руководител€ и рабочих, внимание к детал€м, характерные дл€ €понского менеджмента. “олько 28% опрошенных €понских рабочих сказали, что начальство их не беспокоит, в то врем€ как среди американских рабочих такой ответ дали 79%. ¬ отличие от общеприн€того мнени€, 88% американских рабочих считают, что их компании должны заботитьс€ о них, среди €понцев соответствующа€ цифра составила лишь 36%. ≈ще одним удивительным открытием проведенного обследовани€ €вилось то, что 68% американцев за€вили, что они готовы работать больше, чтобы помочь своим компани€м, в то врем€ как среди €понцев только 15% выразили такое желание. ќсновной причиной подобного различи€ €вл€етс€ широко распространенный среди американских рабочих страх безработицы.

»сточник: Duns Business, October 1983, р. 35.

—ќƒ≈–∆ј“≈Ћ№Ќќ—“№ –јЅќ“ - это относительна€ степень того вли€ни€, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. —юда относ€тс€ такие факторы, как самосто€тельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в прин€тии решений. –абота лаборанта не будет считатьс€ содержательной, если она сводитс€ лишь к установке оборудовани€, загрузке химикатов и уборке лаборатории. ≈сли же лаборант может заказывать химикаты и оборудование, проводить некоторые эксперименты и готовить отчеты о результатах работ, то содержательность будет высокой.

–аботу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. ” –”ѕЌ≈Ќ»≈ –јЅќ“џ относитс€ к совершенствованию организации за счет увеличени€ ее объема. ќЅќ√јў≈Ќ»≈ ≈≈ —ќƒ≈–∆јЌ»я предусматривает изменени€ за счет повышени€ содержательности. ¬ примере 19.4. описано укрупнение операций в банке.

ѕ–»ћ≈– 19.4.

”крупнение технологических операций

—пециализаци€ на участках обработки банковских документов стала столь же утомл€ющей, интенсивной и монотонной, как и на конвейерах по сборке автомобилей.  ристина ўезн€к проработала 17 лет на участке по оформлению чеков в < онтинентал »ллинойс Ќеишнл Ѕэнк>, выполн€€ снова и снова одни и те же операции. —ейчас она работает на компьютерном терминале в <модульной €чейке>, выполн€€ все необходимые операции по обработке чеков, поступающих от компаний и фирм, приобретающих услуги и товары у трех с лишним тыс€ч корпоративных клиентов этого банка. <я думаю, - говорит ўезн€к, - что сейчас все идет по-новому и интереснее. —низилось количество ошибок, что очень важно дл€ мен€>. ўезн€к сейчас обрабатывает чеки, поступающие по почте, заносит их через компьютер в счета клиентов, информирует клиентов по телефону о состо€нии их счетов, высылает им по почте необходимые данные. ¬ этой автоматизированной системе каждый служащий обрабатывает пор€дка 50 чеков в час, т.е. производительность подн€лась почти на 40%. <ћне это нравитс€, - говорит ўезн€к, - потому что сейчас € обрабатываю весь пакет от начала и до конца. √ораздо лучше чувствовать себ€ частью целого. —лужащим тоже нужны перемены в их жизни>.

»сточник: Business Week, May 16,1983, р. 103.

 ќ√ƒј »«ћ≈Ќ≈Ќ»≈ ќ–√јЌ»«ј÷»» “–”ƒј —“јЌќ¬»“—я ∆≈Ћј“≈Ћ№Ќџћ? ”силение мотивации и повышение производительности путем изменени€ организации условий труда €вл€етс€ еще одной из концепций, в основе которых лежит двухфакторна€ теори€ мотивации √ерцберга. »сследовани€ √ерцберга, как вы должны помнить, показали, что сам труд €вл€етс€ фактором мотивации, деньги же €вл€ютс€ в основном гигиеническим фактором. ѕоэтому теоретикам и практикам науки управлени€ казалось вполне логичным, что изменение характера труда в цел€х повышени€ соответствующей внутренней заинтересованности, должно усилить мотивацию и повысить производительность.   сожалению, это не всегда так. Ќедавние исследовани€ в области мотиваций (см. гл. 13) указывают, что теори€ √ерцберга не может быть справедливой дл€ всех людей и во всех ситуаци€х. ѕоэтому изменени€ в организации труда уместны лишь применительно к люд€м и организаци€м, обладающим определенными характеристиками. Ёти характеристики обобщены в модели, разработанной –ичардом ’екманом и √ретом ќлдхэмом. ћодель, составленна€ по результатам обзора исследований, посв€щенных реорганизации труда, приведена на рис. 19.3.

¬ соответствии с теорией ’екмана и ќлдхэма существуют три психологических состо€ни€ определ€ющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию:

воспринимаема€ значимость работы, т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и сто€щее; ощущаема€ ответственность, т.е. та степень, в которой человек чувствует себ€ ответственным и подотчетным за результаты своего труда; знание результатов, т.е. степень понимани€ человеком эффективности или результативности своего труда. “е виды работ, которые организованы так, что позвол€ют какой-то части рабочих испытывать все эти три состо€ни€ в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, высокое качество исполнени€ работ, большую удовлетворенность работой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров.

Ќа рис. 19.3. показан базовый объем работ, который позвол€ет работнику испытывать все эти три психологических состо€ни€. ќщущение значимости труда можно реализовать предоставлением работнику возможности расширени€ количества трудовых навыков, определенностью производственных заданий, повышением их важности. ќтветственность за результаты труда можно усилить, предоставив работнику больше самосто€тельности. ќсознание реальных результатов своего труда развиваетс€, если рабочий получает ответную информацию. ќднако необходимо иметь ввиду и то, что не все работники положительно реагируют на подобного рода изменени€.  ак уже отмечалось выше, при рассмотрении проблемы мотивации, люди различаютс€ по потребност€м, отношению к работе, надеждам, св€зываемым с работой. »сследовани€ показали, что люди с сильным стремлением к росту, достижени€м, самоуважению обычно положительно реагируют на обогащение содержани€ труда.  огда же люди не столь сильно мотивируютс€ потребност€ми высокого уровн€, обогащение содержани€ труда зачастую не дает заметных успехов.

 

–ис. 19.3. ћодель содержани€ работ и мотивации труда.

»сточник: J. R. Hackman, G. R. Oldham, Janson, and Purdy. "A New Strategy for Job Enrichment". California Management Review, vol. 17, no. 4 (1975).

Ќа возможность изменений условий труда могут вли€ть и особенности технологии. ќрганизации, использующие поточно-массовую технологию, имеют гораздо меньше возможностей в этом отношении, чем предпри€ти€, выпускающие единичную продукцию. ƒл€ фирм с поточно-массовой технологией стоимость реорганизаций условий труда зачастую перевешивает ожидаемую от нее прибыль. <“ам, где технологи€ не очень гибка€ и требует больших капиталовложений, стоимость реорганизации может оказатьс€ очень высокой. ќдна из оптимальных возможностей дл€ внедрени€ прогрессивной организации труда открываетс€ при создании новых производств (заводов, предпри€тий, учреждений). ‘актически, некоторые из наиболее известных экспериментов в этой области как раз и были проведены при создании новых мощностей. “ем не менее, хот€ существующа€ технологи€ и ограничивает возможности реорганизации условий труда на фирмах с массовым производством, такие возможности все же существуют.

¬Ќ≈ƒ–≈Ќ»≈ » –≈«”Ћ№“ј“џ. ѕрограммы по реорганизации условий труда были реализованы во многих крупных компани€х, включа€ <Ёй “и энд “и>, <“ексас »нструменте*, <ћоторола>, <ѕроктор энд √эмбл>, <ƒженерал ‘удз>, < орнинг √ласе ”оркс>, <ћэйтег>, <ƒженерал “аер энд –аббэр>, <Ѕьюик>, <Ѕэнкерз “раст>, <ћер-рилл Ћинч>. “ак, например, в одной из научно-исследовательских лабораторий техники чувствовали, что их знани€ и способности не используютс€, поскольку научные работники довер€ют им лишь рутинную работу. Ѕыла реализована программа, в соответствии с которой лабораторных техников привлекли к планированию работ и экспериментов.  ачество мес€чных отчетов этих техников значительно улучшилось по сравнению с отчетами группы, не принимавшей участи€ в программе. ƒруга€ программа касалась торговых представителей трех английских компаний. ќдной из групп было предоставлено право самосто€тельно определ€ть частоту посещени€ своих клиентов. Ѕыли сн€ты требовани€ предоставлени€ отчетов по каждому клиенту и дано право самосто€тельного и непосредственного урегулировани€ претензий клиентов на сумму до 250 долл. ѕосле такого обогащени€ содержани€ работы торговые представители добились увеличени€ объема продаж на19%.

<“ексас »нструменте> осуществила программу, в соответствии с которой рабочие по уборке территории получили возможность самосто€тельно распредел€ть и планировать свою работу и выполн€ть ее по собственным стандартам. ¬ результате, требующеес€ количество работников сократилось со 120 до 71 человека, текучесть кадров упала со 100% до 10%, а территории стали чище. ќтделение <Ѕьюик ћоторс> фирмы <ƒженерал ћоторс> провело программу реорганизации: рабочие в дополнение к своим об€занност€м стали отвечать и за некоторые вопросы контрол€ качества. –уководство <Ѕьюика> считает, что эта программа позволила полностью покончить с жалобами по мелким вопросам, сократить число случаев переделывани€ работы и подн€ть производительность на 13%.

ќбъем проведенных исследований пока еще недостаточен дл€ окончательных выводов о результативности программ по реорганизации условий труда, но уже имеющиес€ данные показывают, что такие программы способствуют развитию чувства удовлетворени€ работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и повышению качества продукции. ¬месте с тем было установлено, что во многих случа€х повышени€ производительности труда не отмечалось, что, видимо, было обусловлено крайней степенью его специализации.

’от€ эти результаты и указывают на то, что программы изменени€ организации труда способствуют повышению эффективности де€тельности организаций, наход€тс€ специалисты, критикующие такие программы. Ќекоторые критики утверждают, что нельз€ отдавать приоритет чувствам удовлетворени€ рабочего, а не соображени€м экономической эффективности. <≈сли уж измен€ть технологию и оборудование дл€ улучшени€ условий труда, - говор€т они, - то это следует делать только тогда, когда изменени€ обещают более высокую прибыль>. ƒругие же говор€т, что <многие рабочие не испытывают чувства отчуждени€ от своей работы и не хот€т большей ответственности или прив€занности к работе>.  роме того, эти же авторы за€вл€ют, что попытки обогатить содержание труда зачастую разбиваютс€ об ограничени€, устанавливаемые профсоюзами в виде должностных инструкций, требований к срокам пребывани€ в должности, нормативных актов по р€ду специальностей, а также наталкиваютс€ на общее недоверие. “аким образом, руководство должно воздерживатьс€ от реорганизации условий труда до тех пор, пока оно не убедитс€ в том, что рабочие предрасположены к нему. ¬ ходе выполнени€ некоторых программ рабочим дали больше самосто€тельности, чем они того желали. –езультат - плоха€ работа и раздраженность работников. ¬едуща€с€ в последнее врем€ критика идеи реорганизации условий труда поддерживает такие взгл€ды. “ем не менее, при должной проработке программы совершенствование организации и условий труда способствует развитию чувства удовлетворенности работников, повышению качества труда, снижению количества прогулов и текучести кадров.

–≈«ёћ≈

1. “рем€ этапами планировани€ трудовых ресурсов €вл€ютс€ оценка наличи€, оценки будущих потребностей и разработка программ их развити€.

2. ƒл€ разработки программы по развитию трудовых ресурсов необходимо выработать конкретный график работ и определить, какие действи€ требуютс€ дл€ того, чтобы привлечь, нан€ть, обучить людей и организовать их продвижение по службе.

3. Ќабор заключаетс€ в создании резерва кандидатов на рабочие места за счет внешних или внутренних источников. Ќаиболее общей проблемой при этом €вл€етс€ по€вление у людей необоснованных ожиданий.

4. ќсновными методами отбора €вл€ютс€ испытани€, собеседовани€ и организаци€ центров оценки, в которых примен€ютс€ методы моделировани€. ѕоследние доказали свою эффективность, но, к сожалению, €вл€ютс€ дорогосто€щим меропри€тием. —обеседовани€ используютс€ очень широко, но тут есть целый р€д проблем. —труктурированные собеседовани€ дают более точные результаты.

5. –азвитие работника необходимо начинать с момента его вступлени€ в организацию путем официальной ориентации и представлени€ коллективу. ќценка результатов трудовой де€тельности работника выполн€ет административные, информационные и мотивационные функции. »сследовани€ показывают, что руководитель должен создать при этом атмосферу взаимопонимани€. ќценка должна даватьс€ достаточно часто, но при этом не следует обсуждать вопросы зарплаты и исполнени€ работ одновременно. ћак√регор советует концентрировать основное внимание на результатах и взаимно согласованных цел€х.

6. ѕодготовка кадров заключаетс€ в обучении их трудовым навыкам, необходимым дл€ качественного выполнени€ работы. –азвитие кадров предусматривает подготовку работника к будущей должности. ƒл€ эффективности обучени€ нужно, чтобы люди были заинтересованы в нем. Ќеобходимо создать благопри€тную дл€ обучени€ атмосферу, сложные навыки должны отрабатыватьс€ последовательными част€ми, с соответствующим закреплением, учащиес€ должны чувствовать ответную реакцию на результаты их учебы. ѕодготовку управленческих кадров можно осуществл€ть путем организации различных курсов, семинаров или ротации кадров.

7.  ачество трудовой жизни можно повысить путем изменени€ любых переменных, вли€ющих на людей. ѕредставл€етс€, что соответствующа€ комбинаци€ денежного вознаграждени€ и дополнительных льгот, которую позвол€ет успешно осуществить система выбора льгот по принципу <самообслуживани€ в кафетерии>, повышает чувство удовлетворенности работой и снижает количество прогулов и текучесть кадров.

8. —овершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширени€ круга решаемых задач, предоставлени€ большей самосто€тельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создани€ условий дл€ пробы работником своих сил. –еорганизаци€ условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь дл€ определенных людей и в определенных услови€х. ќсобенно трудно ее реализовать в услови€х жесткой технологии. –еорганизаци€ может оказатьс€ неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относ€тс€ к ней работники организации.

¬ќѕ–ќ—џ ƒЋя ѕќ¬“ќ–≈Ќ»я

1. Ќазовите и объ€сните этапы планировани€ трудовых ресурсов.

2. „то такое анализ содержани€ работы и как его примен€ют?

3. ¬ чем польза испытаний при отборе кадров?

4. ќпишите центры оценки и методы, используемые в таких центрах.

5.  аковы наиболее общие принципы успешного проведени€ собеседовани€?

6. —равните жалованье и дополнительные льготы.

7. ќпишите процесс социальной адаптации работника в организации.

8. Ќазовите три основные цели оценки результатов трудовой де€тельности.

9.  аковы общие требовани€ обеспечени€ эффективности программы обучени€?

10. „то понимаетс€ под качеством трудовой жизни?

11. ƒайте сравнение расширени€ объема работы и обогащени€ ее содержани€.

¬ќѕ–ќ—џ ƒЋя ќЅ—”∆ƒ≈Ќ»я

1. ¬ каких организаци€х наиболее веро€тно применение центров оценки и почему?

2.  ак вы будете готовитьс€ к собеседованию в качестве потенциального служащего?

3. „ем обеспечиваетс€ эффективность системы оценки результатов трудовой де€тельности?

4.  акие изменени€ в социальной среде повысили значимость управлени€ продвижением по службе?

5. ћногие фирмы сейчас реализуют программы укреплени€ физического здоровь€. ѕочему?

—»“”ј÷»я ƒЋя јЌјЋ»«ј

”правление кадрами в услови€х сокращени€ численности зан€тых

 огда одна крупна€ телефонна€ компани€ выделилась из <јй “и энд “и>, ее относительно спокойному, защищенному и регулируемому существованию пришел конец, и она оказалась в ситуации, где конкуренци€ нав€зывала новую идеологию сокращени€ затрат. ƒо отделени€ в компании работало пор€дка 110 тыс. служащих и имелось семь уровней управлени€ - от мастера до генерального управл€ющего, что соответствовало традиционным принципам организации телефонных компаний.

“радиционно карьера руководител€ в компании следовала заданному шаблону. ћастера и руководители первого уровн€ приходили в основном из р€дов служащих самой компании, часть из них набирали из выпускников колледжей и университетов, либо вербовали в родственных отрасл€х промышленности. —уществовала обща€ установка на продвижение своих служащих или служащих родственных компаний из группы <јй “и энд “и>. Ќа момент отделени€ только 20% руковод€щих работников компании имели степень бакалавра (т.е. высшее образование. - ѕрим. ред.). Ѕольша€ часть низовых звеньев управлени€ была заполнена выходцами из числа своих служащих, которые имели отличные технические знани€ в области св€зи, но слабую подготовку в вопросах управлени€, хот€ компани€ проводила широкие программы обучени€ и поощр€ла учебу своих служащих за пределами компании по академическим программам.

ƒо отделени€ основной ценностью корпоративного кодекса объ€вл€лось обеспечение клиентов телефонным обслуживанием на обещанном уровне, при этом вопросы затрат не относились к первостепенным. ћногие служащие считали, что о компании суд€т по тому, насколько хорошо она обслуживает клиентов, а размер затрат не относитс€ к важным факторам. —истема стимулировани€ служащих исходила из идеи поддержани€ заданного уровн€ обслуживани€ клиентов. Ќикакой конкуренции не было. ѕроверки проводились только  омиссией муниципальных служб штата и административными органами на предмет соответстви€ телефонных тарифов и тарифов на другие услуги св€зи разрешенному законом уровню дохода на вклады акционеров. ¬о многих случа€х это означало, что реакци€ руководства на возникающие проблемы обслуживани€ клиентов сводилась к увеличению ресурсов - чаще всего количества служащих, до уровн€, обеспечивающего желательное качество обслуживани€.  роме того, при возникновении сложных технических проблем компани€ могла воспользоватьс€ ресурсами <Ѕелл Ћэборетриз>, <¬естерн Ёлектрик> или других подразделений <јй “и энд “и>, теперь же возникла необходимость развивать технические знани€ в р€де областей.

 огда после выделени€ из <јй “и энд “и> эта компани€ стала частью региональной холдинговой компании, делова€ среда резко изменилась. ѕо многим видам услуг, ранее зарезервированных за компанией, была разрешена конкуренци€. »сключительна€ привилеги€ была сохранена за компанией только на местную телефонную св€зь. ѕродажу телефонного оборудовани€, междугородную телефонную св€зь и многие другие услуги св€зи теперь могли предоставл€ть и конкуренты. ¬месте с тем, компани€ получила право действовать и конкурировать в новых, ранее запретных дл€ нее област€х. Ёто означало, что она должна была создать новую корпоративную культуру, где ценились бы риск, конкуренци€ и, как составна€ часть, осознание значимости фактора затрат.

—тратегический план компании включал в себ€ р€д весьма важных задач дл€ персонала, управл€ющего человеческими ресурсами. ÷ель заключалась в том, чтобы сократить численность со 110 тыс. до 65 тыс. служащих, сохран€€ при этом нужный уровень обслуживани€ и затрат. Ѕыло прин€то решение сократить количество уровней управлени€ хот€ бы на один. ¬озникла необходимость повышени€ уровн€ <предпринимательских> навыков служащих и руководителей и обеспечени€ соответствующего обучени€ руководителей в новых услови€х конкуренции. “ехнический персонал компании уже не мог впредь полагатьс€ на ресурсы <јй “и энд “и> в деле сохранени€ конкурентоспособности в весьма сложных област€х телекоммуникаций, поэтому возникла необходимость развивать свои собственные ресурсы.  ороче говор€, перед руководством встала задача изменени€ корпоративной культуры и развити€ навыков и умени€ персонала в ключевых област€х при одновременном резком сокращении численности зан€тых.

—окращение численности можно было провести несколькими способами. Ќекоторых служащих можно было перевести в <јй “и энд “и>, чтобы закрыть имевшуюс€ там потребность в рабочих св€зи и соответствующих руководител€х. Ѕольшое количество служащих было в предпенсионном возрасте. ќднако очень многих пришлось и увольн€ть. Ёто было особенно трудно, поскольку обстановка прошлого породила у многих служащих чувство пожизненной гарантированной зан€тости.

–€д трудных проблем возник при подготовке руководителей дл€ работы в новых услови€х конкуренции.   примеру, можно назвать проблему направлени€ служащих на курсы и в школы в услови€х, когда им угрожало увольнение.  роме того, традиционна€ система оплаты труда не предусматривала вознаграждени€ за те характеристики, которые потребовались в новых услови€х, - умение рисковать, маркетинг и торговл€ в услови€х конкуренции, создание новых продуктов и т.д.

ќсновными проблемами, вставшими перед компанией в области человеческих ресурсов, были следующие:

1. ”вольнение большого количества давно работавших служащих с квалификацией, соответствующей прежнему стилю работы и не отвечающей новым требовани€м.  омпани€ не имела опыта проведени€ больших сокращений, особенно за счет профессионалов и административных работников.

2. —лужащим, вышедшим на пенсию, компани€ выплачивает пенсию и пособие на медицинское обслуживание. ¬ результате намечаемого сокращени€, численность активных пенсионеров должна была возрасти приблизительно с 10 тыс. до 35 тыс. человек, что, в свою очередь, должно было привести к расширению отдела социального обеспечени€.

3. Ќужно было направить на переподготовку большое количество служащих различных уровней, чтобы они овладели навыками работы в услови€х конкуренции.

4. „тобы скомпенсировать исключение одного или нескольких уровней из иерархии управлени€, нужно было умело провести соответствующую реорганизацию. ѕри этом возникали и дополнительные острые вопросы: какой из уровней следует исключить, что делать с руководител€ми, занимавшими эти должности и т.д.

5. —истему оплаты труда необходимо было изменить в соответствии с новой политикой компании.  ритерии повышени€ зарплаты, премировани€ и продвижени€ по службе нужно было построить на новых принципах.

 омпании удалось сократить численность служащих до 65 тыс. человек, количество уровней управлени€ - до шести, и она серьезно вз€лась за программу обучени€ и подготовки кадров.

¬опросы

1.  акие ключевые факторы необходимо учесть в процессе планировани€ человеческих ресурсов?

2.  акие важнейшие качества потребуютс€ дл€ управлени€ человеческими ресурсами во врем€ реорганизации и изменени€ идеологии компании?  акие из них, по вашему мнению, стоит сохранить и после завершени€ реорганизации?

3. „то бы вы положили в основу оценки результатов де€тельности служащих и как бы вы измер€ли эту де€тельность?

4.  акие меропри€ти€ по набору кадров могли бы вы рекомендовать компании?

5.  акие изменени€ произойдут в поощрительной системе компании?

Ћ»“≈–ј“”–ј

1. William J. Pedicord,, in Computers and Automation (Newton Ville, Mass.: Berkeley Enterprises, 1966); “. I. Bradshaw,, Data Processing Magazine, November 1965, pp. 48-50; George Milkovich and T. Mahoney,, in PAIR Handbook, vol. 4, ed Dale Yodder and Herbert Heneman (Berea, Ohio: American Society of Personnel Administrators, 1976); Robert Martin,, Personnel Journal, January 1967, pp.28-30.

2. Noble S. Deckhard and Kenneth W. Lessey,, Personnel Journal, vol. 54, no 3 (1975), pp. 169-175; Eugene Schmuckler,, Personnel Journal, vol. 52, no 11 (1973), pp. 977-980.

3. David Elsner, See More Pink Slips>, San Francisco Examiner and Chronicle, January 4,1987, p. D-3.

4. U.S. Department of Labor, Office of Federal Contract Compliance Programs,, Federal Register, October 20,1978, pp. 49240-49283.

5. Howard J. Anderson, Primer of Equal Employment Opportunity (Washington, D.C.: Bureau of National Affairs, 1978), pp.84-88.

6. John ¬. Miner and M.G. Miner, Personneland Industrial Relations: A Managerial Approach, 3rd ed. (New York: Macmillan, 1977), pp. 154-155.

7. John P. Wanous,, Journal of Applied Psychology, vol. 58 (1973), pp. 327-332.

8. John P. Wanous,, in Perspectives on Personnel/Human Resource Management, ed H. G. Heneman and D. P. Schwab (Homewood, Ill.: Irwin, 1978), pp. 110-117.

9. George W. England, Development and Use of Weighted Application Blanks, Bulletin 55 (Minneapolis: Industrial Relations Center, University of Minnesota, 1971); Clemm C. Kessler and George J. Gibbs,, Personnel, January-February 1975, pp. 53-62.

10. Alan Kraut, Organization>, Industrial Relations, 1976, pp. 172-182; N. Howard,, Academy of Management Journal, vol. 17, no 1, (1974), pp. 115-134; James Hock and D. Bray,, Personnel Psychology, vol. 29 (1976), pp. 13-30; G.N. Worboys,, Personnel Psychology, Spring 1975, pp. 77-91.

11. Eugene —. Mayfield,, Personnel Psychology, vol. 17, no 3 (1964), pp. 239-260; Edwin E. Ghiselli,, Personnel Psychology, vol. 19, no 4 (1966), pp. 389-394; Orman R. Weight, Jr.,, Personnel Psychology, vol. 22, no. 4 (1969), pp. 391-413.






ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-02-12; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 883 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

¬аше врем€ ограничено, не тратьте его, жив€ чужой жизнью © —тив ƒжобс
==> читать все изречени€...

315 - | 309 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.042 с.