Как показало недавнее исследование трех профессоров Университета штата Индиана, японские рабочие трудятся может быть и более производительно, чем их американские собратья, но вовсе не потому, что они более счастливы. Только 53% японских рабочих, из числа опрошенных отметили какую-то удовлетворенность своей работой, в отличие от 83% обследованных американских рабочих. Что еще более удивительно, всего лишь 44% японских рабочих выразили чувство привязанности к своим работодателям, в то время как среди американцев таких рабочих оказалось 68%.
<Наблюдатели всегда отмечали низкий уровень забастовок, малую текучесть кадров и малое число прогулов в Японии и поэтому заключили, что если производительность труда высокая, то и моральное состояние тоже должно быть высоким, - замечает социолог Джеймс Линкольн, который работал по совместной программе Индианаполиса и Токио по исследованию вопросов привязанности к работе. - Фактически же, отношение рабочих к работе не очень-то объясняет их поведение>. Традиционное американское представление о японском заводе - это трудолюбивые рабочие, преданность которых своей фирме куплена ценой обещания пожизненной занятости, больших льгот и стабильного продвижения по службе на основе старшинства. Однако это в принципе неверно. Откуда же тогда этот стереотип японского завода как одной большой счастливой семьи? Эксперт по проблемам управления Жанет Ниэр, которая тоже работала по вышеуказанной программе, говорит, что раньше американские ученые концентрировали свое внимание на наиболее успешных японских фирмах, а не на представительной группе. Вообще, только крупные компании берут на себя такие обязательства, как обеспечение пожизненной занятости своим рабочим. Но именно мелкие предприятия, с числом занятых менее 300 рабочих, дают более 80% валового национального продукта и на них трудится более 80% трудящихся Японии.
И именно этот сектор экономики в последнее время наиболее пострадал от экономического спада и роста реальной учетной ставки. Растет число банкротств и разрыв между зарплатой в маленьких и больших компаниях увеличивается. Один из уроков, который следует извлечь из проведенного исследования, заключается в том, что американские менеджеры, надеющиеся скопировать японскую модель, не обязательно должны повторять все ее мельчайшие детали, во-первых, потому что они не столь важны, как многие считают, и во-вторых, потому что они не так уж распространены.
Авторы этого исследования, как и другие ученые, начинают приходить к мысли, что в основе экономического расцвета Японии лежит наука и практика управления, а не отношение рабочих к своей работе. К другим важным факторам относятся крупные капиталовложения, ставшие возможными в условиях быстрого накопления капиталов, а также концентрация внимания скорее на длительной перспективе, чем на немедленных прибылях. Еще этому могли содействовать и более тесные связи руководителя и рабочих, внимание к деталям, характерные для японского менеджмента. Только 28% опрошенных японских рабочих сказали, что начальство их не беспокоит, в то время как среди американских рабочих такой ответ дали 79%. В отличие от общепринятого мнения, 88% американских рабочих считают, что их компании должны заботиться о них, среди японцев соответствующая цифра составила лишь 36%. Еще одним удивительным открытием проведенного обследования явилось то, что 68% американцев заявили, что они готовы работать больше, чтобы помочь своим компаниям, в то время как среди японцев только 15% выразили такое желание. Основной причиной подобного различия является широко распространенный среди американских рабочих страх безработицы.
Источник: Duns Business, October 1983, р. 35.
СОДЕРЖАТЕЛЬНОСТЬ РАБОТ - это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работа лаборанта не будет считаться содержательной, если она сводится лишь к установке оборудования, загрузке химикатов и уборке лаборатории. Если же лаборант может заказывать химикаты и оборудование, проводить некоторые эксперименты и готовить отчеты о результатах работ, то содержательность будет высокой.
Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. УКРУПНЕНИЕ РАБОТЫ относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. ОБОГАЩЕНИЕ ЕЕ СОДЕРЖАНИЯ предусматривает изменения за счет повышения содержательности. В примере 19.4. описано укрупнение операций в банке.
ПРИМЕР 19.4.
Укрупнение технологических операций
Специализация на участках обработки банковских документов стала столь же утомляющей, интенсивной и монотонной, как и на конвейерах по сборке автомобилей. Кристина Щезняк проработала 17 лет на участке по оформлению чеков в <Континентал Иллинойс Неишнл Бэнк>, выполняя снова и снова одни и те же операции. Сейчас она работает на компьютерном терминале в <модульной ячейке>, выполняя все необходимые операции по обработке чеков, поступающих от компаний и фирм, приобретающих услуги и товары у трех с лишним тысяч корпоративных клиентов этого банка. <Я думаю, - говорит Щезняк, - что сейчас все идет по-новому и интереснее. Снизилось количество ошибок, что очень важно для меня>. Щезняк сейчас обрабатывает чеки, поступающие по почте, заносит их через компьютер в счета клиентов, информирует клиентов по телефону о состоянии их счетов, высылает им по почте необходимые данные. В этой автоматизированной системе каждый служащий обрабатывает порядка 50 чеков в час, т.е. производительность поднялась почти на 40%. <Мне это нравится, - говорит Щезняк, - потому что сейчас я обрабатываю весь пакет от начала и до конца. Гораздо лучше чувствовать себя частью целого. Служащим тоже нужны перемены в их жизни>.
Источник: Business Week, May 16,1983, р. 103.
КОГДА ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА СТАНОВИТСЯ ЖЕЛАТЕЛЬНЫМ? Усиление мотивации и повышение производительности путем изменения организации условий труда является еще одной из концепций, в основе которых лежит двухфакторная теория мотивации Герцберга. Исследования Герцберга, как вы должны помнить, показали, что сам труд является фактором мотивации, деньги же являются в основном гигиеническим фактором. Поэтому теоретикам и практикам науки управления казалось вполне логичным, что изменение характера труда в целях повышения соответствующей внутренней заинтересованности, должно усилить мотивацию и повысить производительность. К сожалению, это не всегда так. Недавние исследования в области мотиваций (см. гл. 13) указывают, что теория Герцберга не может быть справедливой для всех людей и во всех ситуациях. Поэтому изменения в организации труда уместны лишь применительно к людям и организациям, обладающим определенными характеристиками. Эти характеристики обобщены в модели, разработанной Ричардом Хекманом и Гретом Олдхэмом. Модель, составленная по результатам обзора исследований, посвященных реорганизации труда, приведена на рис. 19.3.
В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэма существуют три психологических состояния определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию:
воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее; ощущаемая ответственность, т.е. та степень, в которой человек чувствует себя ответственным и подотчетным за результаты своего труда; знание результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда. Те виды работ, которые организованы так, что позволяют какой-то части рабочих испытывать все эти три состояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров.
На рис. 19.3. показан базовый объем работ, который позволяет работнику испытывать все эти три психологических состояния. Ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением работнику возможности расширения количества трудовых навыков, определенностью производственных заданий, повышением их важности. Ответственность за результаты труда можно усилить, предоставив работнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов своего труда развивается, если рабочий получает ответную информацию. Однако необходимо иметь ввиду и то, что не все работники положительно реагируют на подобного рода изменения. Как уже отмечалось выше, при рассмотрении проблемы мотивации, люди различаются по потребностям, отношению к работе, надеждам, связываемым с работой. Исследования показали, что люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют на обогащение содержания труда. Когда же люди не столь сильно мотивируются потребностями высокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дает заметных успехов.
Рис. 19.3. Модель содержания работ и мотивации труда.
Источник: J. R. Hackman, G. R. Oldham, Janson, and Purdy. "A New Strategy for Job Enrichment". California Management Review, vol. 17, no. 4 (1975).
На возможность изменений условий труда могут влиять и особенности технологии. Организации, использующие поточно-массовую технологию, имеют гораздо меньше возможностей в этом отношении, чем предприятия, выпускающие единичную продукцию. Для фирм с поточно-массовой технологией стоимость реорганизаций условий труда зачастую перевешивает ожидаемую от нее прибыль. <Там, где технология не очень гибкая и требует больших капиталовложений, стоимость реорганизации может оказаться очень высокой. Одна из оптимальных возможностей для внедрения прогрессивной организации труда открывается при создании новых производств (заводов, предприятий, учреждений). Фактически, некоторые из наиболее известных экспериментов в этой области как раз и были проведены при создании новых мощностей. Тем не менее, хотя существующая технология и ограничивает возможности реорганизации условий труда на фирмах с массовым производством, такие возможности все же существуют.
ВНЕДРЕНИЕ И РЕЗУЛЬТАТЫ. Программы по реорганизации условий труда были реализованы во многих крупных компаниях, включая <Эй Ти энд Ти>, <Тексас Инструменте*, <Моторола>, <Проктор энд Гэмбл>, <Дженерал Фудз>, <Корнинг Гласе Уоркс>, <Мэйтег>, <Дженерал Таер энд Раббэр>, <Бьюик>, <Бэнкерз Траст>, <Мер-рилл Линч>. Так, например, в одной из научно-исследовательских лабораторий техники чувствовали, что их знания и способности не используются, поскольку научные работники доверяют им лишь рутинную работу. Была реализована программа, в соответствии с которой лабораторных техников привлекли к планированию работ и экспериментов. Качество месячных отчетов этих техников значительно улучшилось по сравнению с отчетами группы, не принимавшей участия в программе. Другая программа касалась торговых представителей трех английских компаний. Одной из групп было предоставлено право самостоятельно определять частоту посещения своих клиентов. Были сняты требования предоставления отчетов по каждому клиенту и дано право самостоятельного и непосредственного урегулирования претензий клиентов на сумму до 250 долл. После такого обогащения содержания работы торговые представители добились увеличения объема продаж на19%.
<Тексас Инструменте> осуществила программу, в соответствии с которой рабочие по уборке территории получили возможность самостоятельно распределять и планировать свою работу и выполнять ее по собственным стандартам. В результате, требующееся количество работников сократилось со 120 до 71 человека, текучесть кадров упала со 100% до 10%, а территории стали чище. Отделение <Бьюик Моторс> фирмы <Дженерал Моторс> провело программу реорганизации: рабочие в дополнение к своим обязанностям стали отвечать и за некоторые вопросы контроля качества. Руководство <Бьюика> считает, что эта программа позволила полностью покончить с жалобами по мелким вопросам, сократить число случаев переделывания работы и поднять производительность на 13%.
Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательных выводов о результативности программ по реорганизации условий труда, но уже имеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют развитию чувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и повышению качества продукции. Вместе с тем было установлено, что во многих случаях повышения производительности труда не отмечалось, что, видимо, было обусловлено крайней степенью его специализации.
Хотя эти результаты и указывают на то, что программы изменения организации труда способствуют повышению эффективности деятельности организаций, находятся специалисты, критикующие такие программы. Некоторые критики утверждают, что нельзя отдавать приоритет чувствам удовлетворения рабочего, а не соображениям экономической эффективности. <Если уж изменять технологию и оборудование для улучшения условий труда, - говорят они, - то это следует делать только тогда, когда изменения обещают более высокую прибыль>. Другие же говорят, что <многие рабочие не испытывают чувства отчуждения от своей работы и не хотят большей ответственности или привязанности к работе>. Кроме того, эти же авторы заявляют, что попытки обогатить содержание труда зачастую разбиваются об ограничения, устанавливаемые профсоюзами в виде должностных инструкций, требований к срокам пребывания в должности, нормативных актов по ряду специальностей, а также наталкиваются на общее недоверие. Таким образом, руководство должно воздерживаться от реорганизации условий труда до тех пор, пока оно не убедится в том, что рабочие предрасположены к нему. В ходе выполнения некоторых программ рабочим дали больше самостоятельности, чем они того желали. Результат - плохая работа и раздраженность работников. Ведущаяся в последнее время критика идеи реорганизации условий труда поддерживает такие взгляды. Тем не менее, при должной проработке программы совершенствование организации и условий труда способствует развитию чувства удовлетворенности работников, повышению качества труда, снижению количества прогулов и текучести кадров.
РЕЗЮМЕ
1. Тремя этапами планирования трудовых ресурсов являются оценка наличия, оценки будущих потребностей и разработка программ их развития.
2. Для разработки программы по развитию трудовых ресурсов необходимо выработать конкретный график работ и определить, какие действия требуются для того, чтобы привлечь, нанять, обучить людей и организовать их продвижение по службе.
3. Набор заключается в создании резерва кандидатов на рабочие места за счет внешних или внутренних источников. Наиболее общей проблемой при этом является появление у людей необоснованных ожиданий.
4. Основными методами отбора являются испытания, собеседования и организация центров оценки, в которых применяются методы моделирования. Последние доказали свою эффективность, но, к сожалению, являются дорогостоящим мероприятием. Собеседования используются очень широко, но тут есть целый ряд проблем. Структурированные собеседования дают более точные результаты.
5. Развитие работника необходимо начинать с момента его вступления в организацию путем официальной ориентации и представления коллективу. Оценка результатов трудовой деятельности работника выполняет административные, информационные и мотивационные функции. Исследования показывают, что руководитель должен создать при этом атмосферу взаимопонимания. Оценка должна даваться достаточно часто, но при этом не следует обсуждать вопросы зарплаты и исполнения работ одновременно. МакГрегор советует концентрировать основное внимание на результатах и взаимно согласованных целях.
6. Подготовка кадров заключается в обучении их трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения работы. Развитие кадров предусматривает подготовку работника к будущей должности. Для эффективности обучения нужно, чтобы люди были заинтересованы в нем. Необходимо создать благоприятную для обучения атмосферу, сложные навыки должны отрабатываться последовательными частями, с соответствующим закреплением, учащиеся должны чувствовать ответную реакцию на результаты их учебы. Подготовку управленческих кадров можно осуществлять путем организации различных курсов, семинаров или ротации кадров.
7. Качество трудовой жизни можно повысить путем изменения любых переменных, влияющих на людей. Представляется, что соответствующая комбинация денежного вознаграждения и дополнительных льгот, которую позволяет успешно осуществить система выбора льгот по принципу <самообслуживания в кафетерии>, повышает чувство удовлетворенности работой и снижает количество прогулов и текучесть кадров.
8. Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации.
ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ
1. Назовите и объясните этапы планирования трудовых ресурсов.
2. Что такое анализ содержания работы и как его применяют?
3. В чем польза испытаний при отборе кадров?
4. Опишите центры оценки и методы, используемые в таких центрах.
5. Каковы наиболее общие принципы успешного проведения собеседования?
6. Сравните жалованье и дополнительные льготы.
7. Опишите процесс социальной адаптации работника в организации.
8. Назовите три основные цели оценки результатов трудовой деятельности.
9. Каковы общие требования обеспечения эффективности программы обучения?
10. Что понимается под качеством трудовой жизни?
11. Дайте сравнение расширения объема работы и обогащения ее содержания.
ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
1. В каких организациях наиболее вероятно применение центров оценки и почему?
2. Как вы будете готовиться к собеседованию в качестве потенциального служащего?
3. Чем обеспечивается эффективность системы оценки результатов трудовой деятельности?
4. Какие изменения в социальной среде повысили значимость управления продвижением по службе?
5. Многие фирмы сейчас реализуют программы укрепления физического здоровья. Почему?
СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА
Управление кадрами в условиях сокращения численности занятых
Когда одна крупная телефонная компания выделилась из <Ай Ти энд Ти>, ее относительно спокойному, защищенному и регулируемому существованию пришел конец, и она оказалась в ситуации, где конкуренция навязывала новую идеологию сокращения затрат. До отделения в компании работало порядка 110 тыс. служащих и имелось семь уровней управления - от мастера до генерального управляющего, что соответствовало традиционным принципам организации телефонных компаний.
Традиционно карьера руководителя в компании следовала заданному шаблону. Мастера и руководители первого уровня приходили в основном из рядов служащих самой компании, часть из них набирали из выпускников колледжей и университетов, либо вербовали в родственных отраслях промышленности. Существовала общая установка на продвижение своих служащих или служащих родственных компаний из группы <Ай Ти энд Ти>. На момент отделения только 20% руководящих работников компании имели степень бакалавра (т.е. высшее образование. - Прим. ред.). Большая часть низовых звеньев управления была заполнена выходцами из числа своих служащих, которые имели отличные технические знания в области связи, но слабую подготовку в вопросах управления, хотя компания проводила широкие программы обучения и поощряла учебу своих служащих за пределами компании по академическим программам.
До отделения основной ценностью корпоративного кодекса объявлялось обеспечение клиентов телефонным обслуживанием на обещанном уровне, при этом вопросы затрат не относились к первостепенным. Многие служащие считали, что о компании судят по тому, насколько хорошо она обслуживает клиентов, а размер затрат не относится к важным факторам. Система стимулирования служащих исходила из идеи поддержания заданного уровня обслуживания клиентов. Никакой конкуренции не было. Проверки проводились только Комиссией муниципальных служб штата и административными органами на предмет соответствия телефонных тарифов и тарифов на другие услуги связи разрешенному законом уровню дохода на вклады акционеров. Во многих случаях это означало, что реакция руководства на возникающие проблемы обслуживания клиентов сводилась к увеличению ресурсов - чаще всего количества служащих, до уровня, обеспечивающего желательное качество обслуживания. Кроме того, при возникновении сложных технических проблем компания могла воспользоваться ресурсами <Белл Лэборетриз>, <Вестерн Электрик> или других подразделений <Ай Ти энд Ти>, теперь же возникла необходимость развивать технические знания в ряде областей.
Когда после выделения из <Ай Ти энд Ти> эта компания стала частью региональной холдинговой компании, деловая среда резко изменилась. По многим видам услуг, ранее зарезервированных за компанией, была разрешена конкуренция. Исключительная привилегия была сохранена за компанией только на местную телефонную связь. Продажу телефонного оборудования, междугородную телефонную связь и многие другие услуги связи теперь могли предоставлять и конкуренты. Вместе с тем, компания получила право действовать и конкурировать в новых, ранее запретных для нее областях. Это означало, что она должна была создать новую корпоративную культуру, где ценились бы риск, конкуренция и, как составная часть, осознание значимости фактора затрат.
Стратегический план компании включал в себя ряд весьма важных задач для персонала, управляющего человеческими ресурсами. Цель заключалась в том, чтобы сократить численность со 110 тыс. до 65 тыс. служащих, сохраняя при этом нужный уровень обслуживания и затрат. Было принято решение сократить количество уровней управления хотя бы на один. Возникла необходимость повышения уровня <предпринимательских> навыков служащих и руководителей и обеспечения соответствующего обучения руководителей в новых условиях конкуренции. Технический персонал компании уже не мог впредь полагаться на ресурсы <Ай Ти энд Ти> в деле сохранения конкурентоспособности в весьма сложных областях телекоммуникаций, поэтому возникла необходимость развивать свои собственные ресурсы. Короче говоря, перед руководством встала задача изменения корпоративной культуры и развития навыков и умения персонала в ключевых областях при одновременном резком сокращении численности занятых.
Сокращение численности можно было провести несколькими способами. Некоторых служащих можно было перевести в <Ай Ти энд Ти>, чтобы закрыть имевшуюся там потребность в рабочих связи и соответствующих руководителях. Большое количество служащих было в предпенсионном возрасте. Однако очень многих пришлось и увольнять. Это было особенно трудно, поскольку обстановка прошлого породила у многих служащих чувство пожизненной гарантированной занятости.
Ряд трудных проблем возник при подготовке руководителей для работы в новых условиях конкуренции. К примеру, можно назвать проблему направления служащих на курсы и в школы в условиях, когда им угрожало увольнение. Кроме того, традиционная система оплаты труда не предусматривала вознаграждения за те характеристики, которые потребовались в новых условиях, - умение рисковать, маркетинг и торговля в условиях конкуренции, создание новых продуктов и т.д.
Основными проблемами, вставшими перед компанией в области человеческих ресурсов, были следующие:
1. Увольнение большого количества давно работавших служащих с квалификацией, соответствующей прежнему стилю работы и не отвечающей новым требованиям. Компания не имела опыта проведения больших сокращений, особенно за счет профессионалов и административных работников.
2. Служащим, вышедшим на пенсию, компания выплачивает пенсию и пособие на медицинское обслуживание. В результате намечаемого сокращения, численность активных пенсионеров должна была возрасти приблизительно с 10 тыс. до 35 тыс. человек, что, в свою очередь, должно было привести к расширению отдела социального обеспечения.
3. Нужно было направить на переподготовку большое количество служащих различных уровней, чтобы они овладели навыками работы в условиях конкуренции.
4. Чтобы скомпенсировать исключение одного или нескольких уровней из иерархии управления, нужно было умело провести соответствующую реорганизацию. При этом возникали и дополнительные острые вопросы: какой из уровней следует исключить, что делать с руководителями, занимавшими эти должности и т.д.
5. Систему оплаты труда необходимо было изменить в соответствии с новой политикой компании. Критерии повышения зарплаты, премирования и продвижения по службе нужно было построить на новых принципах.
Компании удалось сократить численность служащих до 65 тыс. человек, количество уровней управления - до шести, и она серьезно взялась за программу обучения и подготовки кадров.
Вопросы
1. Какие ключевые факторы необходимо учесть в процессе планирования человеческих ресурсов?
2. Какие важнейшие качества потребуются для управления человеческими ресурсами во время реорганизации и изменения идеологии компании? Какие из них, по вашему мнению, стоит сохранить и после завершения реорганизации?
3. Что бы вы положили в основу оценки результатов деятельности служащих и как бы вы измеряли эту деятельность?
4. Какие мероприятия по набору кадров могли бы вы рекомендовать компании?
5. Какие изменения произойдут в поощрительной системе компании?
ЛИТЕРАТУРА
1. William J. Pedicord,, in Computers and Automation (Newton Ville, Mass.: Berkeley Enterprises, 1966); Т. I. Bradshaw,, Data Processing Magazine, November 1965, pp. 48-50; George Milkovich and T. Mahoney,, in PAIR Handbook, vol. 4, ed Dale Yodder and Herbert Heneman (Berea, Ohio: American Society of Personnel Administrators, 1976); Robert Martin,, Personnel Journal, January 1967, pp.28-30.
2. Noble S. Deckhard and Kenneth W. Lessey,, Personnel Journal, vol. 54, no 3 (1975), pp. 169-175; Eugene Schmuckler,, Personnel Journal, vol. 52, no 11 (1973), pp. 977-980.
3. David Elsner, See More Pink Slips>, San Francisco Examiner and Chronicle, January 4,1987, p. D-3.
4. U.S. Department of Labor, Office of Federal Contract Compliance Programs,, Federal Register, October 20,1978, pp. 49240-49283.
5. Howard J. Anderson, Primer of Equal Employment Opportunity (Washington, D.C.: Bureau of National Affairs, 1978), pp.84-88.
6. John В. Miner and M.G. Miner, Personneland Industrial Relations: A Managerial Approach, 3rd ed. (New York: Macmillan, 1977), pp. 154-155.
7. John P. Wanous,, Journal of Applied Psychology, vol. 58 (1973), pp. 327-332.
8. John P. Wanous,, in Perspectives on Personnel/Human Resource Management, ed H. G. Heneman and D. P. Schwab (Homewood, Ill.: Irwin, 1978), pp. 110-117.
9. George W. England, Development and Use of Weighted Application Blanks, Bulletin 55 (Minneapolis: Industrial Relations Center, University of Minnesota, 1971); Clemm C. Kessler and George J. Gibbs,, Personnel, January-February 1975, pp. 53-62.
10. Alan Kraut, Organization>, Industrial Relations, 1976, pp. 172-182; N. Howard,, Academy of Management Journal, vol. 17, no 1, (1974), pp. 115-134; James Hock and D. Bray,, Personnel Psychology, vol. 29 (1976), pp. 13-30; G.N. Worboys,, Personnel Psychology, Spring 1975, pp. 77-91.
11. Eugene С. Mayfield,, Personnel Psychology, vol. 17, no 3 (1964), pp. 239-260; Edwin E. Ghiselli,, Personnel Psychology, vol. 19, no 4 (1966), pp. 389-394; Orman R. Weight, Jr.,, Personnel Psychology, vol. 22, no. 4 (1969), pp. 391-413.
