Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


‘акторы, вли€ющие на эффективность работы группы




√руппа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от вли€ни€ следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.

–ј«ћ≈–. “еоретики управлени€ посв€тили много времени определению идеального размера группы. јвторы школы административного управлени€ считали, что формальна€ группа должна быть сравнительно небольшой. ѕо мнению –альфа  . ƒэвиса, идеальна€ группа должна состо€ть из 3-9 человек. ≈го мнение склонен разделить  ит ƒэвис, современный теоретик, посв€тивший много лет исследованию групп. ќн полагает, что предпочтительное количество членов группы - 5 человек. »сследовани€ показывают, что фактически на собрани€ в группу приход€т от 5 до 8 человек.

ѕо некоторым исследовани€м можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решени€, чем те, которые выход€т за пределы этой численности. »сследовани€ также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. ќбъ€снение этому, по-видимому, заключаетс€ в том, что в группах из 2 или 3 человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональна€ ответственность за принимаемые решени€ слишком очевидна. — другой стороны, в группах, состо€щих из более, чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнени€ перед другими.

¬ общем по мере увеличени€ размера группы, общение между ее членами усложн€етс€, и становитс€ более трудным достижение согласи€ по вопросам, св€занным с де€тельностью группы и выполнением ее задач. ”величение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к по€влению не согласующихс€ целей и к образованию клик.

—ќ—“ј¬. ѕод составом здесь понимаетс€ степень сходства личностей и точек зрени€, подходов, которые они про€вл€ют при решении проблем. ¬ажной причиной вынесени€ вопроса на решение группы €вл€етс€ использование различных позиций дл€ нахождени€ оптимального решени€. ѕоэтому неудивительно, что на базе исследований рекомендуетс€, чтобы группа состо€ла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрени€. Ќекоторые люди обращают больше внимани€ на важные детали проектов и проблем, а другие хот€т взгл€нуть на картину в целом, некоторые хот€т подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосв€зь различных аспектов. ѕо словам ћайнера, когда <группы подобраны таким образом, что в них вход€т либо очень похожие, либо очень разные люди, то группы с различными точками зрени€ вырабатывают больше качественных решений. ћножество точек зрени€ и воспри€ти€ перспектив приносит свои плоды>.

√–”ѕѕќ¬џ≈ Ќќ–ћџ.  ак было вы€влено первыми исследовател€ми групп в трудовых коллективах нормы, прин€тые группой, оказывают сильное вли€ние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Ќормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и кака€ работа ожидаютс€ от них. Ќормы оказывают такое сильное вли€ние потому, что только при условии сообразовани€ своих действий с этими нормами отдельна€ личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Ёто относитс€ как к неформальным, так и к формальным организаци€м.

— позиций организации можно сказать, что нормы могут иметь положительный и отрицательный характер. ѕоложительными нормами считаютс€ те, что поддерживают цели и задачи организации и поощр€ют поведение, направленное на достижение этих целей. ќтрицательные нормы имеют противоположный эффект; они поощр€ют поведение, которое не способствует достижению целей организаций. Ќормы, которые поощр€ют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупател€ - положительные нормы. ѕримером отрицательных норм служат такие нормы, которые поощр€ют неконструктивную критику компании, кражи, прогулы и низкий уровень производительности труда.

ќдин из исследователей провел классификацию групповых норм: 1) гордость за организацию; 2) достижение целей; 3) прибыльность; 4) коллективный труд; 5) планирование; 6) контроль; 7) профессиональна€ подготовка кадров; 8) нововведени€; 9) отношени€ с заказчиком; 10) защита честности. –уководител€м следует выносить свои суждени€ о нормах группы с осторожностью. Ќапример, может показатьс€, что группа руководителей низового звена, которые считают правильным всегда соглашатьс€ с начальством, про€вл€ют высокую степень ло€льности. ќднако, на самом деле така€ норма приведет к подавлению очень выигрышных дл€ организации инициатив и мнений. ѕодобное подавление важной информации чревато снижением эффективности решений.

—ѕЋќ„≈ЌЌќ—“№. —плоченность группы - это мера т€готени€ членов группы друг к другу и к группе. ¬ысокосплоченна€ группа - это группа, члены которой испытывают сильную т€гу друг к другу и считают себ€ похожими. ѕоскольку сплоченна€ группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуютс€ между собой. ” высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, - менее серьезные, чем у других. ” них меньше недопонимани€, напр€женности, враждебности и недовери€, а производительность их труда выше, чем в не сплоченных группах. Ќо если цели группы и всей организации не согласуютс€, то высока€ степень сплоченности отрицательно скажетс€ на производительности труда во всей организации. Ёто было продемонстрировано в эксперименте на участке банковской сигнализации на заводе ’оторна.

–уководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрани€ и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей. –уководство может также укрепить сплоченность, разреша€ периодические встречи подчиненных дл€ обсуждени€ потенциальных или актуальных проблем, эффекта предсто€щих перемен дл€ производственной де€тельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.

ѕотенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности €вл€етс€ групповое единомыслие.

√–”ѕѕќ¬ќ≈ ≈ƒ»Ќќћџ—Ћ»≈ - это тенденци€ подавлени€ отдельной личностью своих действительных взгл€дов на какое-нибудь €вление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. „лены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласи€ следует избегать. „тобы сохранить у членов группы то, что понимаетс€ как согласие и гармони€, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнени€. ¬ атмосфере группового единомысли€ первостепенна€ задача дл€ отдельной личности - держатьс€ общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение. Ёта тенденци€ самоукрепл€етс€. ѕоскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрени€, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. ѕоскольку никто не высказываетс€, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. ¬ результате проблема решаетс€ с меньшей эффективностью, так как вс€ необходима€ информаци€ и альтернативные решени€ не обсуждаютс€ и не оцениваютс€.  огда налицо групповое единомыслие, возрастает веро€тность посредственного решени€, которое никого не заденет.

 ќЌ‘Ћ» “Ќќ—“№. –анее упоминалось, что различие во мнени€х обычно приводит к более эффективной работе группы. ќднако, оно также повышает веро€тность конфликта. ’от€ активный обмен мнени€ми и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим про€влени€м открытого конфликта, которые всегда пагубны. ѕричины конфликта в малых группах и методы их разрешени€ во всех подразделени€х организации одни и те же. ѕоэтому мы будем рассматривать их позже в последующих главах книги.

—“ј“”— „Ћ≈Ќќ¬ √–”ѕѕџ. —татус той или иной личности в организации или группе может определ€тьс€ р€дом факторов, включа€ такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Ёти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. »сследовани€ показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее вли€ние на решени€ группы, чем члены группы с низким статусом. ќднако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.

„еловек, поработавший на компанию непродолжительное врем€, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта,чем человек с высоким статусом, приобретенным благодар€ многолетней работе в руководстве данной компании. “о же самое относитс€ и к руководителю отдела, статус которого может быть ниже вице-президента. „тобы принимать эффективные решени€, необходимо учитывать всю информацию, относ€щуюс€ к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. „тобы эффективно функционировать, группе, возможно, придетс€ прилагать совместные усили€ ради обеспечени€ того, чтобы мнени€ членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

–ќЋ» „Ћ≈Ќќ¬ √–”ѕѕџ.  ритическим фактором, определ€ющим эффективность работы группы, €вл€етс€ поведение каждого из ее членов. „тобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себ€ таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. —уществуют две основных направленности ролей дл€ создани€ нормально работающей группы. ÷елевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполн€ть их. ѕоддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и де€тельности группы. Ёти виды поведени€ обобщены в табл. 15.1.

Ѕольшинство американских управл€ющих выполн€ют целевые роли, в то врем€ как €понские управл€ющие - целевые и поддерживающие роли. ќбсужда€ этот вопрос, профессор –ичард ѕаскаль и профессор Ёнтони јтос за€вл€ют:

<японцы чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействи€ и взаимоотношени€ в группе. »х отношение к группам очень похоже на отношение к браку в западных странах. », что особенно интересно, €понцы выдел€ют те же проблемы и озабоченности в трудовых взаимоотношени€х, какие мы выдел€ем в браке: они касаютс€ довери€, взаимопомощи и преданности. Ќа «ападе лидеры рабочих групп склонны делать упор на производственную де€тельность и игнорировать социальные аспекты, в то врем€ как в японии сохранение состо€ни€ удовлетворенности членов рабочей группы идет бок о бок с выполнением целевых ролей>.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-02-12; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1185 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ћаской почти всегда добьешьс€ больше, чем грубой силой. © Ќеизвестно
==> читать все изречени€...

637 - | 558 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.014 с.