Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


Ёффективность программ ћ¬ќ




”правление по цел€м имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применени€ данного метода. ќбща€ правильность метода ћ¬ќ обосновываетс€ исследовани€ми в области установлени€ целей и обратной св€зи.

ѕ–ј “»„≈— јя ќЅќ—Ќќ¬јЌЌќ—“№ ћ¬ќ. »меетс€ значительный объем исследований, которые показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены или кого просто прос€т старатьс€. ѕостановка конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает четкими ожидани€ми относительно результата. —огласно теории веро€тности, если люди четко представл€ют, каких результатов от них ожидают, и если они ощущают сильное правдоподобие (сильную веро€тность) того, что, прилага€ определенные усили€, они смогут достичь данного уровн€ производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотиваци€ выполнени€ задани€ возрастет.

»меетс€ также множество исследований, показывающих, что предоставление люд€м информации о результатах их работы повышает их производительность. ” страховых агентов, которые получали периодические бюллетени о производительности и информационные листки о достигнутых результатах работы, улучшились показатели работы. ” тех, кто не получал такой информации, показатели работы ухудшились. »сследование на <ƒженерал Ёлектрик> показало, что увеличение объема информации, поступающей от мастеров к рабочим, приводит к повышению производительности рабочих. ƒанное исследование показало также, что така€ информаци€ будет наиболее эффективной, если она конкретна, пр€мо относитс€ к делу и своевременна.

ѕќ„≈ћ” ѕ–ќ√–јћћџ ћ¬ќ “≈–ѕя“ Ќ≈”ƒј„”. Ќесмотр€ на поддержку, у метода ћ¬ќ много критиков, и имеетс€ много случаев, когда программы ћ¬ќ потерпели неудачу. ќдна из причин неудач - слишком большое внимание к участию работников в постановке своих целей. »сследовани€ показали, что привлечение к участию в постановке целей усиливает мотивацию некоторых индивидов и повышает их производительность. ќднако другие исследовани€ указывают на то, что в некоторых ситуаци€х такое участие не всегда уместно и не всегда реально ведет к повышению производительности.

¬се же, более обща€ и более существенна€ проблема состоит в том, что руководству часто не удаетс€ использовать все аспекты ћ¬ќ. Ќапример, оно не может видоизменить систему оплаты и премировани€ труда, чтобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом. ¬ табл. 10.4. дана сводка наиболее распространенных причин, почему потерпели неудачу программы управлени€ по цел€м.

“аблица 10.4. ѕричины неудачи программ ћ¬ќ

1 .ќтсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства. ƒл€ успеха программам ћ¬ќ необходима полна€ поддержка высшего руководства. 2. »скажение концепции. ѕрограммам ћ¬ќ обычно оказывают сопротивление, если они используютс€ в качестве <кнута> дл€ усилени€ контрол€ над подчиненными. 3. “рудности при постановке целей. Ќекоторые виды работ и областей де€тельности трудно объективно оценить и количественно определить. 4. ”величение канцел€рской работы. –уководители могут оказывать сопротивление реализации программы, потому что это увеличивает объем их канцел€рской работы. 5. ”жесточение дефицита времени. „тобы использовать программу ћ¬ќ, руководитель должен учитьс€ устанавливать приоритеты и эффективно использовать врем€. 6. ќтсутствие соответствующей квалификации. ” руководителей может отсутствовать необходима€ квалификаци€ дл€ определени€ целей, планировани€, обмена информацией и межличных взаимодействий, таких как обучение, консультаци€, а также передача и получение информации на основе обратной св€зи. 7. ќтсутствие индивидуальной мотивации. ¬ознаграждени€ в €вной и скрытой форме (например, преми€ и моральное удовлетворение - ѕрим. научн, ред.) должны быть достаточными дл€ стимулировани€ людей к работе. 8. —лаба€ интеграци€ с другими системами. Ётапы постановки целей и проверки результатов должны сочетатьс€ с другими мерами, например, прогнозированием, составлением бюджета и иными процессами. 9. —тратегии неуместных изменений. ѕроектирование и реализаци€ программы ћ¬ќ должны быть тщательно спланированы. ƒолжно быть внимательно рассмотрено какими пут€ми система будет спроектирована и внедрена и кто будет в ней участвовать.

»сточник: Anthony P. Raia, Managing by Objectives (Glenview, 111.: Scott, Foresman, 1974), pp. 149-151.

ќ÷≈Ќ ј —“–ј“≈√»„≈— ќ√ќ ѕЋјЌј

–азработка и последующа€ реализаци€ стратегического плана кажетс€ простым процессом.   сожалению, слишком многие организации примен€ют метод <внедрить немедленно> по отношению к планированию и катастрофически проваливаютс€. Ќепрерывна€ оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение дл€ долгосрочного успеха плана.

—тать€ в журнале <‘орчун> задает правильный тон, предупрежда€ руководителей о возможных проблемах:

<ѕохоже, нам будет недоставать общефирменной стратегии, этого очаровательного набора безошибочных идей - матриц, экспериментальных кривых - которые обещали легкую победу. ќ, она все еще будет где-то здесь, выставл€€ теперь уже мрачное лицо свое, - то из этого угла, то из того, но дела больше не будут такими, какими они были раньше.  то может забыть восторг, охвативший его, когда он впервые услышал песнь сирены: <≈сть немного простых правил - пойми их, сделай своими, и ты тоже станешь победителем>.

ќчевидно, нет <простых правил> дл€ стратегического планировани€. –азработчики стратегических планов в корпораци€х посто€нно ищут чего-то нового, и даже изначальный объект их прив€занности - сама концепци€ стратегии - стал сомнительным. „то не заладилось? √де подвела их мечта?

¬ера в то, что простое следование выводам модели достаточно дл€ гарантии успеха, €вл€етс€ ложной. ¬ера в то, что при наложении простой модели на сложную организацию ее реализаци€ окажетс€ тоже простор, будет еще одной ложной предпосылкой. ¬ сегодн€шней бурной, сверхконкурентной многонациональной среде бизнеса высшее руководство не может наде€тьс€ на будущий успех организации просто потому, что оно спланировало модель действий и реализовало эти действи€. —тратегическое планирование - это идущий сверху вниз процесс, который должен посто€нно поддерживатьс€, стимулироватьс€ и оцениватьс€ высшим руководством.  огда импульс со стороны высшего должностного лица слабеет, выдыхаетс€ и сам процесс. —ерьезной проверкой стратегического плана будет формирование процесса его формальной (т.е. осуществл€емой официально, на основе четких критериев и процедур - ѕрим. научн. ред.) оценки.

“аблица 10.5.  оличественные и качественные критерии оценки

 оличественные
ƒол€ рынка –ост объема продаж ƒни, потер€нные из-за забастовок ”ровень затрат и эффективности производства ”ровень затрат и эффективности сбыта “екучесть кадров Ќевыходы на работу ”довлетворенность работников „иста€ прибыль  урс акций Ќорма дивидендов ƒоход в расчете на акцию ѕрибыль на капитал ¬ыплаты по ценным бумагам
 ачественные
—пособность привлечь высококвалифицированных менеджеров –асширение объема услуг клиентам ”глубление знани€ рынка —нижение количества опасностей »спользование возможностей




ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-02-12; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1223 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ќаука Ч это организованные знани€, мудрость Ч это организованна€ жизнь. © »ммануил  ант
==> читать все изречени€...

310 - | 279 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.008 с.