Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


”правление по цел€м




 ак уже отмечалось, контроль основываетс€ на планировании. „тобы контроль был эффективным, его следует тесно ув€зать с планированием. “ака€ ув€зка €вл€етс€ существенной дл€ обеспечени€ эффективности процесса управлени€ в целом. —оставление бюджета представл€ет эффективный количественный метод такой ув€зки и контрол€. Ќо что сказать о трудовых ресурсах организации? ѕопул€рным методом управлени€, обладающим потенциальными возможност€ми объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, €вл€етс€ управление по цел€м, обычно в сокращении ћ¬ќ (management by objectives - ћ¬ќ).  роме того, ћ¬ќ - еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействи€ контрол€ на поведение работника. —ледующее ниже описание јнтони –айа иллюстрирует основную цель ув€зки планировани€ и контрол€, а также повышени€ производительности: <ќсновное внимание (в ћ¬ќ) удел€етс€ попыткам предсказать будущее и повли€ть на него, а не реагировать и действовать задним числом. ћ¬ќ - это также <ориентированна€ на результаты> философи€ управлени€, где выдел€етс€ значение достижений и результатов. ”сили€ обычно сосредоточиваютс€ на изменении и повышении эффективности как индивида, так и организации>.

ѕитер ƒрукер известен тем, что первый опубликовал концепцию ћ¬ќ,как метод повышени€ эффективности организации. ƒрукер считал, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровн€, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, наход€щихс€ на более высоком уровне,как это показано на рис. 10.2. ƒрукер предполагал, что этот процесс поможет каждому руководителю получить четкое представление о том, что ожидает от него организаци€, о цел€х организации и цели его начальника. Ётот процесс изучал также ƒжордж ќдиорне - еще один известный ученый, пишущий о ћ¬ќ.

–ис. 10.2. »ерархи€ целей при ћ¬ќ. ÷ели каждого руководител€ должны обеспечивать достижение цели его непосредственного начальника. ÷ели вырабатываютс€ сверху вниз - по цепи инстанций.

ƒуглас ћак√регор, также сторонник ћ¬ќ, подошел к рассмотрению этой проблемы с другой стороны. ќн считает, что метод управлени€ по цел€м необходим, потому что дает возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств. Ќапример, сообщение подчиненному, что он малоинициативен, не €вл€етс€ полезной формой обратной св€зи. Ёто недостаточно конкретно дл€ подчиненного с точки зрени€ исправлени€ недостатков в работе. Ќо если подчиненному сообщают, что его производительность на 10% ниже контрольной цифры, установленной шесть мес€цев назад, то это дает четкую систему координат, эталон дл€ контролировани€ производительности и обсуждени€ возникших проблем, а также того, что можно сделать дл€ повышени€ производительности. ѕоэтому ћак√регор предлагает, чтобы каждый руководитель устанавливал конкретные производственные цели и средства их достижени€ совместно со своим непосредственным начальником. ѕосле определенного периода времени руководитель и подчиненный смогли бы оценить фактические показатели работы, сравнива€ их с установленными контрольными показател€ми.

–айа описывает управление по цел€м как процесс, состо€щий из четырех взаимозависимых и взаимосв€занных этапов (рис. 10.3.).

1. ¬ыработка четких, кратких формулировок целей.

2. –азработка реалистичных планов их достижени€.

3. —истематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4.  орректирующие меры дл€ достижени€ запланированных результатов.

¬џ–јЅќ“ ј ÷≈Ћ≈…. ѕервый этап - выработка целей - повтор€ет схему нашего обсуждени€ процесса планировани€. ѕосле выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей дл€ организации и дл€ себ€ лично, эти цели формулируютс€ дл€ работников следующего уровн€ в нисход€щем пор€дке по цепи команд. –анее упом€нутые авторы, ƒрукер и ћак√регор, были твердо убеждены в том, что подчиненные руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основыва€ их на цел€х своих начальников. Ёто могло бы быть реализовано на совещани€х в отделах, где подчиненные обсуждают цели подразделени€ и перспективы на будущий год. Ќа основе полученной информации каждый подчиненный мог бы подготовить набор контрольных показателей рабочего подразделени€, которое он или она возглавл€ет. «атем руководитель отдела рассмотрел бы цели этих подразделений с каждым подчиненным и обеспечил их ув€зку.

–ис. 10.3. Ётапы процесса управлени€ по цел€м - ћ¬ќ.

ќднако исследовани€ показывают, что максимальное участие в выработке целей не всегда имеет место и даже не всегда желательно. ѕри проведении программы ћ¬ќ на <ƒженерал Ёлектрик> было установлено, что руководители, привыкшие к незначительному участию в выработке целей, не улучшили показатели своей работы, когда их участие в формулировке целей увеличилось. ƒругие исследовани€ показывают, что количество руководителей, фактически принимающих участие в постановке целей, сокращаетс€ от высших к низшим уровн€м управлени€.  эрролл и “оси на основе опыта своей работы в компании <Ѕлэк энд ƒекер>, утверждают: <“радиционна€ концепци€ организационной структуры и уменьшение свободы действий на низших уровн€х организации накладывают практическое ограничение на характер и степень участи€ и вли€ни€, которые могут быть следствием программы формулировки целей>. “аким образом, руководители высших уровней организации обычно имеют больше возможностей повли€ть на то, какими будут их цели, чем руководители низших рангов.

Ќезависимо от степени участи€ в их выработке, цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника.  ак утверждает ƒрукер, цели

<...работы каждого руководител€ должны формулироватьс€ по вкладу, который ему следует сделать в достижение успеха более крупного подразделени€, частью которого он €вл€етс€. ÷ели работы управл€ющего по определенному региону сбыта должны определ€тьс€ вкладом, который он и его торговые агенты внос€т в работу всего отдела сбыта фирмы; цели работы ведущего инженера проекта определ€ютс€ вкладом, который он, его подчиненные инженеры и чертежники внос€т в успех конструкторского отдела>.

≈сли это делаетс€, каждый руководитель поймет, <что от него ожидаетс€ и почему, как его будут оценивать и по каким параметрам>.

 огда осуществл€етс€ процесс выработки целей, необходим двусторонний обмен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым человеком его конкретных целей.  роме у€снени€ ожидаемых результатов работы, двусторонний обмен информацией позвол€ет подчиненным сообщить руководител€м, что им требуетс€ дл€ достижени€ поставленных целей. ¬ табл. 10.3. перечислены главные области, где подчиненным требуетс€ поддержка их руководителей, чтобы выполнить поставленные задачи. Ќа рис. 10.4. показана типична€ дл€ ћ¬ќ постановка целей.

“аблица 10.3. √лавные области, где требуетс€ поддержка руководителей

1. »нформаци€ 2. ”точнение отношений между уровн€ми полномочий и ответственности 3. ѕоддержка со стороны штатного персонала 4. √оризонтальна€ и вертикальна€ координаци€ 5. ‘инансирование, материалы, оборудование и трудовые ресурсы

ѕЋјЌ»–ќ¬јЌ»≈ ƒ≈…—“¬»…. ¬торым этапом процесса ћ¬ќ €вл€етс€ планирование действий. —огласно –айа:

<¬ то врем€ как набор задач отражает <конечные цели> управленческой де€тельности, хорошо разработанные планы обеспечивают <средства> их достижени€. ѕланирование действий св€зано с определением того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуетс€ дл€ достижени€ данной цели. Ёто - практический способ создани€ св€зующего звена между постановкой цели и более полной программой реализации>.

–азработка планов действий дает следующие преимущества:

1. ќценка практической возможности достижени€ целей.

2. ¬ы€вление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.

3. ќблегчение поиска лучших и более эффективных путей достижени€ целей.

4. ќбеспечение основы дл€ оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

5. ќпределение того, какие рабочие взаимоотношени€ и поддержка требуютс€.

6. ¬ы€вление непредвиденных обсто€тельств, которые следует учитывать дл€ достижени€ целей.

Ётап планировани€ действий разбиваетс€ на шесть стадий:

1. ќпределение основных задач и мер, необходимых дл€ достижени€ целей. Ќапример, к мерам, необходимым дл€ выполнени€ задачи снижени€ издержек завода на 8% в течение следующего года, можно отнести разработку плана совершенствовани€ производственных процессов путем инженерно-технического обслуживани€ и создани€ программы подготовки трудовых ресурсов дл€ снижени€ числа невыходов на работу и повышени€ квалификации работающих.

2. ”становление имеющих определ€ющее значение взаимосв€зей между основными видами де€тельности. Ёто, по существу, св€зано с изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана их выполнени€ в надлежащей последовательности.

3. ”точнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий дл€ выполнени€ каждого вида де€тельности.

4. ќценка затрат времени дл€ каждой основной операции и подоперации.

5. ќпределение ресурсов, необходимых дл€ каждой операции. —ущественное значение дл€ руководства имеет определение затрат на достижение целей до начала практической реализации плана. ѕотребности в ресурсах обычно определ€ютс€ и распредел€ютс€ посредством составлени€ бюджета.

6. ѕроверка сроков и коррекци€ планов действий. ѕосле обсуждений с подчиненными и другими руководител€ми часто оказываетс€ необходимым скорректировать план действий, чтобы сделать его более реалистичным. —роки окончани€ работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены и т.п.

–ис. 10.4. ÷ели работы руководител€. ѕредставлена проста€ формулировка рабочих заданий дл€ руководител€, участвующего в программе ћ¬ќ. ѕосле определенного периода времени фактические результаты будут занесены в соответствующую колонку, что облегчит сравнение действительных показателей работы руководител€ с запланированными результатами.

»сточник: Anthony P. Raia, Managingby Objectives (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1974), p. 60.

ѕ–ќ¬≈– ј » ќ÷≈Ќ ј. Ётап проверки и оценки наступает после истечени€ установленного периода времени. ≈го задачей €вл€етс€ определение степени достижени€ целей, вы€вление проблем и помех, определение причин этих проблем, вы€вление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу. ‘акторы, св€занные с оценкой эффективной работы, рассматриваютс€ в следующей главе, посв€щенной обсуждению вопросов управлени€ человеческими ресурсами.

 ќ––≈ “»–”ёў»≈ ћ≈–џ. ѕоследний этап процесса ћ¬ќ - прин€тие корректирующих мер - соответствует последнему этапу процесса контрол€. ѕринима€ что цели не были достигнуты, и убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует прин€ть меры дл€ корректировки отклонени€. ≈сли установлено, что поставленные цели были нереалистично трудными, уровень ожидаемых результатов работы все же может быть снижать не следует. ¬едь вполне возможно, что причина неудачи св€зана не с работником, а с каким-либо другим фактором организации, например, структурой, задачами или технологией. ≈сли дело обстоит таким образом, то эти факторы должны быть изменены в нужную сторону с учетом воздействи€, которое окажет это изменение на другие аспекты организации.

≈сли цели были достигнуты, или принима€ во внимание результаты этапа проверки, процесс ћ¬ќ может начатьс€ заново - с установлением целей на предсто€щий период.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-02-12; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1330 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ѕольшинство людей упускают по€вившуюс€ возможность, потому что она бывает одета в комбинезон и с виду напоминает работу © “омас Ёдисон
==> читать все изречени€...

547 - | 427 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.018 с.