Ситуация для анализа. Управление коммуникациями в корпорации <маккессон>

Управление коммуникациями в корпорации <МакКессон>

В 1984 г. корпорация <МакКессон> приобрела фирму <Чэмпион Интернэшнл>, производящую конторское оборудование и располагающую 17 сбытовыми центрами, <функционировавшими практически без вмешательства из главной конторы>. Это невмешательство означало, что <семнадцать отделений фирмы идут по семнадцати разным направлениям>, результатом чего в значительной мере стала репутация фирмы <Чэмпион Интернэшнл> - <вечного аутсайдера в своей области>.

К 1986 г. отделение <Офис продактс дивижн> (занимавшееся конторским оборудованием) корпорации <МакКессон> увеличило свою выручку на 40%, а лучшие торговые агенты побили все предыдущие рекордные показатели объема продаж. Что же способствовало такому быстрому преобразованию? В значительной мере успех был обусловлен изменением подхода к обмену информацией.

Вскоре после приобретения фирмы <Чэмпион> Линда Бос была назначена вице-президентом по сбыту корпорации <МакКессон>. Бой быстро поняла, что между торговыми агентами нет эффективного обмена информацией - иногда она отсутствует полностью - поэтому невозможна совместная работа над определением текущих и перспективных целей. Плохой обмен информацией стал главной помехой для повышения эффективности работы организации. В совершенствовании нуждались коммуникации как между отдельными людьми, так и В организации в целом.

Бос установила, что отсутствует механизм систематического обмена идеями между торговыми агентами. Главная помеха заключалась в том, что они никогда не встречались. Памятные записки курсировали взад-вперед, но в силу непрерывных разъездов агентов эти записки часто лежали без дела неделями. Бос установила также, что <трудно пробудить воодушевление и энтузиазм с помощью клочка бумаги>. Она решила создать механизм оповещения торговых агентов о работе их коллег, пригодный также для обмена идеями и предложениями и получения необходимой информации. Она посчитала необходимым, чтобы каждый агент в одно и то же время получал одну и ту же информацию по новым изделиям, мероприятиям по продвижению продукции на рынок и различным программам.

Бос учредила ежемесячные, продолжительностью в рабочий день совещания по сбыту продукции фирмы, чтобы наладить двусторонний обмен информацией между главной конторой и сбытовыми центрами, способствовать обмену информацией между торговыми агентами, генерировать новую информацию и обеспечивать, в определенной мере, обучение персонала.

Теперь совещания проводятся раз в месяц в каждом из 17 сбытовых центров, обычно в последнюю пятницу месяца, и присутствие на них обязательно. Базовая форма таких совещаний стандартизована, однако, каждый управляющий по сбыту вправе корректировать повестку дня с учетом собственных (данного сбытового центра) потребностей. Ядро повестки дня и ключевые темы определяет Бос и ее сотрудники, а региональные управляющие по сбыту модифицируют их в зависимости от конкретных нужд и <неповторимости> их сбытовых центров и торговых агентов.

Обратная связь с местами - одно из главных достоинств подобных совещаний. Обратная связь встроена в систему с помощью формуляра, который через неделю после каждого очередного совещания региональные управляющие направляют Бос. В этих формулярах содержится информация о том, <как прошло совещание, что идет хорошо, а что плохо, в чем требуется дополнительная поддержка>.

Бос старается быстро отвечать на вопросы и реагировать на предложения, поступающие с мест, чтобы успеть к следующему совещанию. <Очень просто заявить - дайте нам нужную информацию, но обеспечить ее приток - это совсем другое дело, поэтому мы всегда отвечаем своим сотрудникам>, - говорит она.

Региональные управляющие сбытом поначалу слегка сопротивлялись идеям Бос, но сегодня направляют в главную контору все больше и больше предложений. Торговые агенты все активнее вовлекаются в ежемесячные совещания, поскольку там обсуждаются удачные варианты стратегии действий и происходит обмен полезной информацией. По сообщениям, они начали обслуживать потребителей и поставщиков с большими энтузиазмом и профессионализмом. Новая коммуникационная атмосфера способствовала <смещению акцентов туда, куда нужно было компании>. Специалисты и управляющие по сбыту приветствуют расширение информационного обмена. Они считают, что семнадцать отделений теперь собраны в единое целое и составляют часть компании, движущуюся в четко определенном направлении.

Иточник Leslie Brennan,, Sales and Marketing Management, January 13, 1986, pp. 28-29.

Вопросы

1. Какими были некоторые из преград на путях информационного обмена, когда корпорация <МакКессон> приобрела фирму <Чэмпион Интернэшнл>?

2. Каким образом ежемесячные совещания по сбыту способствуют информационному обмену между отдельными людьми и внутри организации?

3. Каким образом стандартизованная форма проведения совещаний способствовала совершенствованию обмена информацией? Что сделано для преодоления изъянов такой стандартизованной формы?

4. Обсудите различные механизмы, посредством которых обратная связь повысила эффективность информационного обмена.

5. Каковы некоторые достоинства новой системы коммуникаций?

ЛИТЕРАТУРА

1. Henry Mintzberg, Fact>, Harvard Business Review,vol. 53, no. 4 (July-August 1975), p. 52.

2. Tom Burns,, Human Relations, vol. 7 (1954), pp. 73-97.

3., Infosystems, vol. 30 (1984), p. 20.

4. D.A. Bednar,, Journal of Business Communication, vol. 19 (1982), pp. 51-76.

5. J. S. Lipzig and E. More,, Journal of Business Communication, vol. 19 (1982), pp. 77-92.

6. Robert E. Kaplan,, Organizational Dynamics, vol. 12 (Spring 1984), pp. 37-52; Eric M. Eisenberg, P. R. Monge, and K. I. Miller,, Human Communication Pesearch, vol. 10 (Winter 1983), pp.179-201.

7. W. Porter Lyman and K.H. Roberts,, in Handbook of Industrial and Organizational Psychology, ed. Marvin D. Dunnette (Chicago: Rang McNally College Publishing, 1976), pp. 1573-1576; Frederick M. Jablin, Art>, Psychological Bulletin, vol. 86, no. 6 (1979), pp. 1201-1222.

8. Keith Davis, Human Behavior at Work, 5th ed. (New York: McGraw-Hill, 1977).

9. Ibid., pp. 280-282.

10. Keith Davis,, Personnel Journal, vol. 48, no. 4 (April 1969).

11. Rensis Likert, New Patterns of Management (New York: McGraw-Hill, 1961), p. 53.

12. Robert R. Blake and Jane S. Mouton, Grid Organizational Development (Houston: Gulf, 1968).

13. John В. Miner, The Management Process, 2nd ed. (New York Macmillan, 1978), p. 134.

14. Davis, Human Behavior, p. 372.

15. D.A. Level, Situation>, Journal of Business Communication, Fall 1972, pp. 19-25.

16. Terrence Minchell, People in Organizations: Understanding Their Behavior (New York: McGraw-Hill, 1978), p. 214.

17. Philip V. Lewis, Organizational Communications: The Essence of Effective Management (Columbus, Ohio: Grid, 1975), p. 95.

18. Ibid.

19. G.V. Barrett and R.H. Franke,, Proccedings, 77th Annual Convention, American Psychological Convention, 1969, pp. 597-598.

20. Raymond V. Lesikar, Business Communication: Theory and Application, 5th ed. (Homewood, III.: Irwin, 1984), pp. 20-22

21. D. Dearborn and H. Simon,, Sociometry, vol. 21 (1958), pp. 140-144.

22. G.D. Mellinger,, Journal of Abnomal and Social Psychology, vol. 51 (1956), pp. 304-309; Dale E. Zang, ,Administrative Science Quarterly, vol. 7 (1972), pp. 229-238.

23. R. J. Burke and D. C. Wilcox, Satisfaction>, Academy of Management Journal, September 1969, pp. 319-326.

24. Lewis, op. cit, p. 73.

25. Abraham К. Korman, Failure>,Personnel Administrator, vol. 23 (May-June I960), pp. 17-21; Carl H. Weaver, Communication>, Journal of Applied Psychology, vol. 42 (1958), pp. 1-19.

26. Lewis, op. cit., pp. 73-74.

27. John L. Graham,, Journal of International Business Studies, vol. 16 (Spring 1985), pp. 81-96.

28. UPI International, September 18,1979.

29. A. Mehrabian, Non-Verbal Communication (Chicago: Aldine, 1972).

30. Klaus D. Schmidt, # 1 Problem of Business Travelers and Expatriates>, San Francisco State University School of Business Journal, Spring 1982, pp. 22-24.

31. Ralph G. Nichols,, Nation's Business, vol. 45 (July 1957), pp. 56-60.

32. Burke and Wilcox, op. cit.

33. Arthur M. Wood,, Business Week, December 15; 1972, pp. 52-57.

34. Nichols, op. cit.

35. К. Halperin, C.R. Snyer, R. F. Shenkkel, and B. K. Houston, Feedback>, Journal of Applied Psychology, vol. 61 (1976), pp. 85 -88; Е. E.Lawler III, L. W. Porter, and A. Tannenbaum,, Journal of Applied Psychology, vol 52 (1968), pp. 432-439; P. R. Monge, J. A. Edwards, and K. K. Kirste,, in Communication Yearbook 2, ed. B. D. Ruben (New Brunswick, NJ.: Transaction Book, 1978), pp. 311-331.

36. Lawler, Porter, and Tannenbaum, op. cit.

37. M. P. Rowe and M. Baker, Harvard Business Review, vol. 62 (1984), pp. 127-133.

38. Alvin Toffler, Future Shock (New York: Random House, 1970), p. 312.

39., Business Week, April 5,1982, p. 54.

40. Thomas H. Inman, Communication>, Arisona Business, May 1977.

41. Bruce Harriman,, Harvard Business Review, vol. 50 (May-June 1972).

42. David Kates,, International Management, May 1981,pp.16-21.

43. Elaine В. Curr and Starr Roxanne Hiltz, Computer-Mediated Communication Systems (New York: Academic Press, 1982); R. Jonansen and C. Bullen,, Harvard Business Review, vol. 62 (1984), pp. 164-174