Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


ƒомашние практические задани€. —итуаци€ 1. »спользование власти в компьютерной отрасли




—итуаци€ 1. »спользование власти в компьютерной отрасли

”иль€м X. √ейтс, возможно, €вл€лс€ одним из самых вли€тельных людей в отрасли, производ€щей персональные компьютеры. ¬ 1980 г в его компанию Ђћайкрософтї обратилась корпораци€ ЂIBMї относительно разработки операционной системы дл€ ее нового персонального компьютера. Ѕлагодар€ усили€м совсем недавно нан€того программиста Ђћайкрософтї смог предложить ЂIBMї теперь всем известную программу ЂMS DOCї, котора€ используетс€ во всех персональных компьютерах ЂIBMї и совместимых с ним компьютерах. ¬последствии компани€ Ђћайкрософтї стала буквально незаменима в отрасли компьютеров.  омпани€ поставл€ла математическое обеспечение дл€ компьютеров производства ЂIBMї и ЂAppleї.

—тратеги€ установлени€ новых стандартов, что в дальнейшем гарантирует долю на многих рынках, сделала Ђћайкрософтї крупнейшей компанией по разработке математического обеспечени€ в —Ўј, а √ейтса Ч миллиардером. —огласно журналу Ђ”олл стрит ƒжорнелї эта стратеги€ основывалась исключительно на силе воли господина ”. X. √ейтса, а также его умении убеждать, уговаривать, а иногда и припугивать своих самых крупных клиентов.

Ћегенду о тактике Ђсильной рукиї, примен€емой ”. X. √ейтсом, знают все. ¬ 1985 г, когда ƒжон —калли из ЂAppleї разрабатывал €зык Ђћак Ѕейсикї дл€ своего персонального компьютера Ђћакинтошї, ”. X. √ейтс пригрозил остановить действие купленной ЂAppleї лицензии на использование программ, которые Ђћайкрософтї разработал дл€ ЂAppleї, если ƒ. —калли не закроет проект Ђћак Ѕейсикї. ”читыва€, что дела с линией Ђћакинтошаї тогда обсто€ли плохо, а необходимые дл€ оплаты многих счетов средства поступали только с линий ЂAppleї, —калли ничего не оставалось, как согласитьс€. ћногие клиенты и конкуренты уважают ”. X. √ейтса и восхищаютс€ им. √ейтсу известны планы дальнейшего развити€ продукции большинства ведущих производителей компьютеров. ƒругие считают √ейтса надменным и слишком амбициозным. ќни утверждают, что его осведомленность о деловых планах такого большого числа компаний дает ему незаслуженное преимущество и создает потенциальный конфликт интересов. “ретьи ждут не дождутс€, когда ЂIBMї решит, что она стала слишком у€звимой дл€ √ейтса и Ђћайкрософтї и прекратит свои отношени€ с ними.

¬опросы дл€ обсуждени€ ситуации

¬ли€телен ли ”иль€м √ейтс? ќбладал ли он властью?

 акой тип власти он использовал?

»спользовал ли ”иль€м √ейтс дл€ своего вли€ни€ такие методы, как убеждение или вовлечение работников в прин€тие решений?

—итуаци€ 2. ÷ентр власти в фирме Ђјвтострахї

—ергей Ќиколаев возглавил столичную фирму по страхованию Ђјвтострахї еще задолго до известных окт€брьских событий 1993 г. ѕредчувству€ близкое банкротство фирмы, его бывший партнер заблаговременно покинул страну, прихватив с собой из кассы практически всю наличность. —ергей не без успеха потратил все это врем€ на создание в фирме новой организационной культуры, основанной на консенсусном прин€тии решений и жестких правилах работы. ќднако вскоре он обнаружил, что одно из культивируемых им жестких правил стало серьезным преп€тствием на пути увеличени€ объемов продаж страховых полисов фирмы владельцам автомобилей. —ергей как глава фирмы мог использовать свое положение и изменить это правило, но вместо этого он решил Ђпустить дело на самотекї. ¬ результате проведени€ изменени€ таким образом это зан€ло бы более двух лет, а если бы —ергей сделал это с позиции своей власти, то понадобилось бы лишь распор€жение, которое могло уместитьс€ на одном листе бумаги.  арьера —ерге€ началась еще до Ђперестройкиї, когда после окончани€ финансового института он пришел работать в одно из отделений тогдашнего √осстраха агентом по возобновлению страховки у имевших ее ранее автолюбителей. ¬ 1985 г. он перешел на работу в »нтурист, где за четыре года продвинулс€ до должности начальника управлени€ страховани€. —еб€ как руководител€ он считал Ђтолкачомї, продвигающим свои идеи иногда очень жестким образом.

ѕервое врем€ на должности президента фирмы Ђјвтострахї —ергей занималс€ Ђзатыканием дыр на тонущем кораблеї, не обраща€ почти никакого внимани€ на создание продуктивной культуры работы. ќн вел себ€ точно в соответствии с учебниками прошлых лет и в своей работе полностью полагалс€ на занимаемую им должность. ќн пыталс€ вли€ть на других через Ђданную ему богом властьї и методом Ђкнута и пр€никаї. ќн нанимал нужных ему людей и увольн€л ненужных, пыталс€ Ђсколотитьї на фирме свою команду.

—ергей считал свой Ђпутаныйї стиль работы смесью Ђуправлени€ по цел€мї и Ђприн€ти€ решений через консенсусї. ќн верил, что руководитель единолично не должен определ€ть политику фирмы. ¬место этого он должен создать в компании такую организационную культуру и руководствоватьс€ таким стилем, при которых власть Ђделитс€ї с подчиненными и взаимное доверие становитс€ залогом хорошей работы.   этой философии управлени€ его привели знани€, полученные в рамках международного управленческого семинара, организованного известной страховой британской компанией ЂЋлойдї дл€ руководителей страховых организаций –оссии. —еминар про€снил дл€ —ерге€ те вопросы в работе иностранных страховых фирм, с которыми он невольно сталкивалс€ по своей прошлой работе в »нтуристе. ћногие коллеги по фирме считали —ерге€ политиканом.

  этому их склон€ло то, что он как бы подстраивал культуру фирмы под себ€, под свой стиль руководства. ѕри этом он мог совмещать и сочетать прин€тие групповых решений с личным контролем за самим процессом прин€ти€ решений. «адолго до того, как он собиралс€ передать решение в группу, —ергей встречалс€ с сотрудниками фирмы на их рабочих местах, внимательно слушал их, пыта€сь узнать, что члены группы думают и чувствуют. ќн давал советы, подбадривал и говорил им о том, что сам думает.

—ергей проводил с подчиненными специальные зан€ти€ по стимулированию, целью которых было побудить их к более активным действи€м. «ан€ти€ проходили следующим образом.  аждый руководитель раздавал участникам копии с его (ее) предложени€ми по бюджету и цел€м фирмы на предсто€щий период. «атем руководители групп поодиночке как бы Ђзащищалиї свои предложени€ перед всеми участниками зан€ти€, которые обрушивались на выступающего с р€дом замечаний, вопросов и контрпредложений. ѕоэтому руководители групп не могли рассчитывать на автоматическое утверждение своих предложений. ќжидалось, что они должны Ђпродатьї свои предложени€ другим.

“акие зан€ти€ проводились регул€рно в предплановый период и длились иногда более недели. ѕо их завершении каждый руководитель группы брал на себ€ об€зательства по утвержденному годовому плану.

—ергей был очень тверд в том, что те руководители групп, которые не справились с годовым заданием, не должны получать вознаграждение. ≈сли в ходе стимулирующих зан€тий руководитель группы пыталс€ протащить заниженный план, —ергей немедленно давал ему (ей) знать, что такое не пройдет. ќн хотел, чтобы все в фирме выполн€ли работу на высоком уровне и заставл€л своих подчиненных устанавливать реалистичные и вместе с тем напр€женные цели. ѕо его мнению, именно результаты работы определ€ют успех фирмы. ƒо тех пор пока его подчиненные добиваютс€ результатов, ему было все равно, если Ђблеск на ботинках наводилс€ кирпичомї. »спользуемый —ергеем стиль управлени€ превращал его подчиненных в последовательных сторонников сокращени€ себестоимости услуг и установлени€ реалистичных целей, а также в ревнивых исполнителей своей работы. —ергей про€вл€л настойчивость, показывал, как надо делать работу, искусно принуждал и мотивировал свою Ђкомандуї. ќн училс€ слушать и делитьс€ ответственностью. ќт всего этого весь процесс казалс€ путаным и не€сным. ќднако —ергей был терпелив и способен ждать, когда люди сами увид€т Ђсвет в туннелеї.  огда он ощущал необходимость проведени€ значительных изменений, он предпочитал ждать, пока вс€ его Ђкомандаї проникнетс€ таким же состо€нием, а не решать проблему Ђросчерком пераї, выпустив очередное распор€жение. —ергей был горд за себ€, что смог создать такой тип корпоративной культуры, при котором руководство фирмы ожидает получить об€зательства от подчиненных, а подчиненные ожидают быть вовлеченными в дела фирмы.

¬опросы дл€ обсуждени€ ситуации

 акой уровень зависимости служил основой Ђнаучени€ї поведению членов Ђкомандыї —ерге€? „то €вл€етс€ сутью этого уровн€ зависимости? ќбъ€сните свой выбор и подтвердите его фактами.

Ќа чем строилс€ авторитет —ерге€ как первого руководител€ в фирме? ƒайте обоснование и фактологическое подтверждение вашего мнени€.

 акие личностные источники власти позволили —ергею создать корпоративную культуру в фирме? ƒайте детальный анализ этой трансформации.

ѕочему вы думаете, что руководители групп, публично Ђзащища€ї свои предложени€ по бюджетам и цел€м, могли бы считать это при определенных обсто€тельствах подрывом своей власти?





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-05-08; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1004 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ћюди избавились бы от половины своих непри€тностей, если бы договорились о значении слов. © –ене ƒекарт
==> читать все изречени€...

2276 - | 2075 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.012 с.