Ролевые отношения между консультантом и клиентом

Консультант по управлению, согласно представителям таллинской школы консалтинга, выполняет несколько ролей, а именно практика, эмпирика, тео­ретика, методолога, философа, эксперта, организатора, инспектора, ревизора.

В роли консультанта руководителю нужен человек (или группа лиц), «вы­ходом» которого были бы не акты и предписания, а объяснения, рекоменда­ции, советы, у которого можно все спрашивать и ничего не скрывать, кото­рому можно с полной уверенностью доверить некоторые секреты, кто про-

ящий из ученых и менеджеров. Он возник пос­ле того, как ученые убедились в его практичес­кой полезности. Оказывается, научные данные могут быть по достоинству оценены компанией в том и только в том случае, если лица, занима­ющие в компании ключевые посты, будут вклю­чены в разработку процедуры исследования в той мере, в какой это позволяют научные пра­вила. Комитет составил список проблем, кото­рые надлежало изучить, а затем в ходе интер­вью с персоналом на самых разных уровнях уп­равления он был дополнен и расширен. Активное участие в обсуждении принимали профсоюзы. Ученые перевели идеи и предложе­ния опрошенных работников на язык социаль­но-психологических переменных. Вторая фаза. Обобщив богатый материал, по­лученный в процессе коллективных обсуждений с персоналом, ученые составили вопросник и схему основного интервью. Включаемые сюда вопросы просматривались руководством произ­водственных отделов компании и членами коми­тета. Одобрение инструментария и его совмест­ная разработка существенно снизили психологи­ческое сопротивление менеджмента на стадии обсуждения научных результатов. В конечном

итоге была достигнута высокая степень профес­сионализма исследования и конфиденциально­сти ответов респондентов. Третья фаза — заключительный этап диагноза. Он не завершается анализом процентных распре­делений: сбор и анализ данных проводились по стандартным правилам, принятым в социологии. Специфику представляет процедура интерпрета­ции данных. Поскольку весь процесс ориентиро­ван на достижение практического эффекта, про­цедура интерпретации состояла из серии конфе­ренций с персоналом. Подключение персонала к интерпретации данных и анализу выявленных проблем является решающим фактором, по­скольку предполагается, что результаты иссле­дования будут использованы именно в этой орга­низации. Желательно, чтобы дискуссию вел ру­ководитель отдела компании — он нацеливает персонал на практическое использование резуль­татов и участие в принятии решений. Таким образом, устанавливается активная обрат­ная связь ученых с персоналом, которая служит гарантией успеха дела. Обсуждение выявленных учеными проблем стимулировало участников конференции к постановке новых вопросов, ко­торые прежде выпали из поля зрения.

явит максимальное терпение и не поленится взвесить все обстоятельства для нахождения оптимального решения.

Удобная форма консультирования (от индивидуального до коллегиально­го, от одноразового до регулярного, от оперативного до перспективного и т.п.) подбирается в зависимости от сферы, проблемы, уровня управления и регуляции, ситуативных обстоятельств.

Бывает так, что консультант может поставить «диагноз», подобрать «ле­карства» и найти подходящий режим «выздоровления» без особых затрудне­ний. В другом случае требуются более тщательные исследования и «на глаз» ничего определенного сказать нельзя. В таком случае консультанту прихо­дится принимать на себя почти все перечисленные выше роли:

а) роль теоретика, чтобы выявить и сформулировать объект исследованияи определить его предмет;

б) роль методолога, чтобы подготовить исследование;

в) в роли методиста провести исследование и опять стать теоретиком,чтобы обобщить результаты (см. рис. 27).

Таким образом достигается необходимая информация об объекте и его среде⁵².

Рис. 27. Взаимосвязь ролей, учитываемых консультантом в сфере управленческого консультирова

ния (Источник: Вооглайд Ю. Место консультанта в усовершенствовании организации и управления

Теория и практика управленческого консультирования. Таллин. 1978. С. 34).

Интегрируя результаты эмпирических и теоретических исследований с практическим опытом, консультант составляет заключение в виде советов, оце­нок, объяснений, выводов, рекомендаций или предложений. Его отличает си­стемный взгляд на объект, комплексный характер работы, которого нельзя

Вооглайд Ю. Место консультант а в усовершенствовании организации и управления. Теория и прак­тика управленческого консультирования. Таллин, 1978. С. 29—34.

было бы добиться, оставайся консультант исключительно социологом, эконо­мистом или юристом. Примером такого подхода может служить метод проце­дурного анализа (разработанный в Таллиннском политехническом институ­те) и составление на его основе управленческих процедур, охватывающих весь цикл деятельности объединений и предприятий (разработка нового вида из­делия, заказ импортного оборудования, оформление претензий и т.д.). Затем в определенной области виды деятельности связываются в единый функцио­нирующий комплекс (организация тарного хозяйства, планирование произ­водства, сбыт продукции и т.д.) и выра­батываются требования, выполнение которых необходимо для нормального функционирования организации в це­лом и какой-либо одной подсистемы.

Цель работы консультанта по управ­ лению — это не отвлеченное исследова­ние проблем конкретной организации, не абстрактная оценка обстановки в какой-то узкой области деятельности организации, а изменение существующего в ней положения к лучшему, до­стижение высоких конечных результатов.

При оказании консультационной помощи первостепенное значение име­ют конкретные адресные теоретические подходы, методики, советы и реко­мендации, касающиеся больных мест в работе организации. Короткая бесе­да или основные выводы и предложения, изложенные на 15—20 страницах, могут дать руководителю больше, чем двухдневная научно-практическая кон­ференция, двухмесячные курсы повышения квалификации.

Консультант по управлению передает руководителю материалы для оцен­ки и принятия решения, как правило, постепенно, по мере получения им результатов исследования. Это очень важно для руководителя, так как он по­лучает возможность быстро и своевременно вносить в деятельность органи­зации необходимые коррективы и изменения.

Сотрудничество между консультантом и работниками консультируемой организации, особенно руководителями, должно быть очень активным на всех стадиях оказания помощи. Персонал предприятия выступает не только в качестве отвечающих на вопросы и ставящих вопросы, но и в качестве спе­циалистов-сотрудников, которые выдвигают свои мнения и суждения, выс­казывают сомнения, дополняют или корректируют идеи, выводы и рекомен­дации, предлагаемые консультантом.

Этому способствует разнообразие форм совместной работы, например: групповая работа, специальные семинары, регулярные встречи с различными руководителями и специалистами. Чем успешнее консультант сотрудничает с членами организации, тем его предложения обоснованнее и эффективнее. Сегодня в составе управленческого консалтинга выделяют следующие роли: консультирование по ресурсам и консультирование по процессу, внут­ри которых можно выделить еще множество ролей или подролей.

Консультант по ресурсам (эту роль называют также экспертной или клю­чевой) помогает клиенту, предоставляя ему свой технический опыт и уме­ния и делая что-то для него и от его имени: поставляя информацию, диагно­стируя организацию, изучая степень осуществимости предложения, обучая персонал новым методам, рекомендуя организации другие изменения и т.д.

Руководство не предполагает, чтобы консультант широко касался соци­альных и поведенческих аспектов процесса изменений в организации, хотя он и должен знать об этих аспектах.

Консультант по процессу пытается научить организацию решать свои про­блемы, знакомя ее с организационными процессами, их вероятными послед­ствиями и методами вмешательства для стимулирования изменений. Он стре­мится в первую очередь передать свои методы, подходы и оценки организации-клиенту, чтобы она сама могла проводить диагноз и устранять собственные проблемы.

В то время как консультант по ресурсам старается предложить клиенту содержание того, что надо изменять в организации, консультант по процес­су предлагает способ такого изменения и помогает клиенту пережить постин­новационный период, справиться с его последствиями, «отредактировать» негативные явления, минимизировать их действие.

Раньше «чистое» консультирование по ресурсам встречалось чаще. Сегод­ня оно используется только в тех в ситуациях, когда клиент хочет восполь­зоваться специально-техническими знаниями консультанта, но вовсе не стре­мится к реальным или крупномасштабным организационным изменениям.

Иногда консультантов просят выполнить задание и предоставить такой отчет, чтобы руководитель мог обосновать свое решение ссылкой на реко­мендации консультанта. Иными словами, руководитель все для себя давно решил, определил цели и принял решение, кого и куда переставлять, что менять в организации, но хочет иметь возможность сказать, что осуществ­ляет предложения, сделанные независимым консультантом.

В большинстве случаев обе роли следует рассматривать как взаимодополни­тельные и взаимно полезные. На практике они используются в разных объемах, обычно первый доминирует на одной стадии, а второй — на другой. Так, внача­ле управленческого «вмешательства» роль консультанта по ресурсам может стать­ся незаменимой: в этой роли он диагносцирует исходную ситуацию, определя­ет и измеряет важнейшие факторы, демонстрирует качества технического экс­перта. Позже он может действовать больше в роли консультанта по процессу, пытаясь вовлечь клиента в поиск решений внутри системы.

Выбирая правильную роль, консультант не должен забывать о том, что его роль и роль клиента — это сообщающиеся сосуды. Выполнение одной роли не должно сковывать или делать неэффективной другую. Правильнее посту­пать так, чтобы исполнение своей роли позволило раскрыть все богатство и потенциал роли партнера. Уверенно делая свое дело, надо создавать уверен­ность пребывания партнера в своей роли; демонстрируя свою компетент­ность, лучше не забывать о создании условий для демонстрации компетент­ности клиента. Консультирование — это диалог, но при этом не разговор крестьянина с феодалом.

Пропагандист — здесь консультант пытается повлиять на клиента. Суще­ствуют два разных типа пропаганды:

♦ позиционная — роль, при которой консультант старается воздейство­вать на клиента, чтобы он выбрал определенный товар или принял опреде­ленные ценности;

♦ методологическая — роль, при которой консультант старается, чтобы клиент активно решал проблемы и использовал для этого определенные ме­тоды, но старается не пропагандировать какое-либо определенное решение.

55G

Выбор типа пропаганды зависит от позиции «защитника» или «оценщи­ка» содержания и методологии внедрения.

Технический эксперт — консультант путем специальных знаний, умение и профессионального опыта оказывает особые услуги клиенту. Клиент от­вечает за определение целей консультирования. Эта роль требует от консуль­танта существенных знаний.

Инструктор и преподаватель. Новаторская консультация часто требует чтобы консультант организовывал периодический или постоянный инструк­таж или обучение в пределах «системы клиента». Консультант может обучат! на опыте либо инструктировать и непосредственно делиться информацией В определенном смысле он должен обладать навыками преподавателя-мето­диста и развивать потенциальные возможности других.

Помощник в решении проблем — подразумевает совместный подход к со­трудничеству с клиентом и дополнение его действий в процессах восприя­тия, познания и выработки мероприятий, необходимых для решения пробле­мы. Консультант в этой роли на равных с клиентом и персоналом участвует в принятии решений.

Нахождение альтернатив. В то время как ценность решения зависит от достижения заданного набора целей, консультант может, как правило, пред­ложить для выбора несколько альтернатив решения и определить сопутству­ющий риск. В этой роли, однако, консультант непосредственно не участву­ет в принятии решения, а находит приемлемые альтернативы для лица, и> принимающего.

Обнаружение фактов. Здесь влияние консультанта на «систему клиента» обусловлено: выбором источников данных, использованием методики, ко­торая в большей или меньшей степени вовлекает клиента в сбор и анали; данных, представлением данных клиенту таким образом, чтобы показать, где и почему необходимы усовершенствования. В этой роли консультант функ­ционирует как исследователь.

Специалист по процессам концентрируется на межличностной и межгруппо­вой динамике, влияющей на процесс решения, и потому должен мобилизовать все свои навыки и умения, чтобы помочь клиенту. Он старается выработать > клиента способность совместно ставить диагноз для решения специфически* вопросов, фокусируя внимание не на том, какие задачи выполняются, а на том. как это происходит. В этой роли важной функцией консультанта является обес­печение обратной связи.

Рефлексия. В этой роли консультант стимулирует клиента к принятию ре­шений, наводя его на размышления вопросами, которые могут помочь про­яснить или изменить данную ситуацию. Консультант — арбитр, сторонник единства мнений или выразительный собеседник вместе с клиентом испыты­вает «блоки», которые привели к созданию данной структуры и спровоциро­вали данную ситуацию. В этой роли консультант выступает как «философ».

Консультант, как правило, это всегда посторонний для организации чело­век. Предполагается, что он должен добиться весомых результатов в организа­ции-клиенте, не являясь частью ее административной и социальной системы, так как у него в большей мере, чем у администратора, развязаны руки для пре­образований. Даже на вполне объективного и беспристрастного в своих поступ­ках руководителя организации могут слишком сильно влиять личные связи, существующие традиции и ценности, а это всегда мешает видеть проблему в

истинном свете, придумывать инновационные решения. Консультант незави­сим от организации-заказчика и не подвержен ее внутренним взаимоотноше­ниям. Он может представить свежий взгляд со стороны, оставаясь беспристра­стным в ситуациях, когда члены организации не могут быть объективными. Поэтому консультант и клиент должны быть готовы сделать все возможное, чтобы построить взаимоотношения, сулящие взаимную выгоду. В этой ситуа­ции консультант выполняет роль независимого арбитра, способного объектив­но оценить проблему и предложить научно обоснованные пути ее решения.

Консультант может выполнять роль не только арбитра, но и громоотвода. Его приглашают в весьма щекотливых ситуациях, в частности, если решаемая проблема: а) носит комплексный характер, которую без приглашения внеш­него консультанта лишь собственными силами решить нельзя; 2) требует круп­ных денежных затрат, за которые директору придется отчитываться, имея научно обоснованные статьи расходов; 3) может вызвать разногласия (о путях ее решения) внутри руководства или между руководством и собственниками; 4) может повлечь за собой серьезные последствия, в том числе стратегические, финансовые или социальные; 5) выступает способом снятия руководством с себя ответственности и перекладывания ее на плечи консультанта.