Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


јдаптивн≥ структури




Ѕюрократичн≥ (механ≥стичн≥) орган≥зац≥йн≥ структури характеризу≠ютьс€ високим р≥внем розпод≥лу прац≥, розвинутою ≥Їрарх≥Їю управл≥нн€ лан≠цюгом команд, на€вн≥стю численних правил ≥ норм повед≥нки персоналу, п≥дбором кадр≥в за д≥ловими та профес≥йними €кост€ми.

 онцепц≥€ бюрократ≥њ (в≥д французького "бюро, канцел€р≥€" або грецького "влада, пануванн€", букв. Ч пануванн€ канцел€р≥њ) була сформульована н≥≠мецьким соц≥ологом ћаксом ¬ебером на початку ’’-го ст. ≥, в ≥деал≥, Ї одн≥Їю з найкорисн≥ших ≥дей в ≥стор≥њ людства. “еор≥€ ћ.¬ебера не охоплювала опису конкретних орган≥зац≥й ≥ розгл€дала бюрократ≥ю €к де€ку нормативну модель, ≥деал, до €кого повинн≥ прагнути орган≥зац≥њ. Ѕ≥льш≥сть сучасних орган≥зац≥й Ї вар≥антами бюрократ≥њ. ѕричина такого тривалого та широкомасштабного використанн€ бюрократичних структур пол€гаЇ у тому, що њх характеристики ще досить добре п≥дход€ть дл€ б≥льшост≥ промислових ф≥рм, орган≥зац≥й сфери послуг, ус≥х вид≥в дер≠жавних установ (об'Їктивн≥сть прийн€тт€ р≥шень, просуванн€ прац≥вник≥в на основ≥ њх компетентност≥, концепц≥€ соц≥альноњ р≥вност≥ тощо).

“ерм≥н Дбюрократ≥€Ф часто асоц≥юЇтьс€ з канцел€рською т€ганиною, без≠пл≥дною д≥€льн≥стю, що, звичайно, зустр≥чаЇтьс€ у повс€кденному житт≥. ќднак першопричиною вс≥х цих негативних €вищ Ї не бюрократ≥€ €к така, а недо≠л≥ки в реал≥зац≥њ правил роботи та ц≥лей орган≥зац≥њ, звичайн≥ труднощ≥, пов'€зан≥ з розм≥ром орган≥зац≥њ, повед≥нкою прац≥вник≥в. ѕор€д з тим, Ї ц≥лий р€д наукових праць, у €ких бюрократичн≥ структури критикуютьс€ за њх нездатн≥сть до впровадженн€ нововведень ≥ в≥дсутн≥сть достатньоњ моти≠вац≥њ персоналу. ƒал≥ ц≥ та ≥нш≥ недол≥ки будуть розгл€нут≥ детально.

“еор≥€ та практика менеджменту виробила велику к≥льк≥сть вар≥ант≥в побудови бюрократичних орган≥зац≥йних структур управл≥нн€. –озгл€немо найб≥льш в≥дом≥ та часто використовуван≥ типи бюрократичних орган≥зац≥йних структур.

Ћ≥н≥йний тип орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн€ характеризуЇтьс€ л≥н≥йними формами звТ€зку м≥ж ланками управл≥нн€ ≥ €к насл≥док, концентрац≥Їю всього комплексу функц≥й управл≥нн€ та виробленн€ управл≥нських д≥й в одн≥й ланц≥ управл≥нн€. ÷е тип орган≥зац≥йноњ структури, побудова≠ноњ за принципами Їдиноначальност≥ та централ≥зму, у €к≥й кер≥вник одноособове виконуЇ весь комплекс роб≥т з управл≥нн€ орган≥зац≥Їю або окремим п≥дрозд≥лом.

ѕереваги:

- ч≥тк≥сть ≥ простота взаЇмод≥њ;

- над≥йний контроль та дисципл≥на;

- оперативн≥сть прийн€тт€ та виконанн€ управл≥нських р≥шень;

- економ≥чн≥сть за умов невеликих розм≥р≥в орган≥зац≥њ.

Ќедол≥ки:

- потреба у кер≥вниках ун≥версальноњ квал≥ф≥кац≥њ;

- обмеженн€ ≥н≥ц≥ативи прац≥вник≥в нижчих р≥вн≥в;

- перевантаженн€ вищого кер≥вництва;

- можлив≥сть необірунтованого зб≥льшенн€ управл≥нського апарату.

 

–ис. 6.2. —хема л≥н≥йноњ орган≥зац≥йноњ структури

 

“ака схема п≥дпор€дкуванн€Ч основа л≥н≥йного управл≥нн€. ѕри цьому ланки л≥н≥йного управл≥нн€ в ц≥лому в≥дпов≥дають ланкам вироб≠ництва, м≥ж €кими встановлюютьс€ прост≥ та ч≥тк≥ (рис. 6.2).

” практиц≥ управл≥нн€ л≥н≥йна орган≥зац≥йна структура використовуЇтьс€ р≥дко, €к правило, малими та середн≥ми ф≥рмами, €к≥ зд≥йснюють нескладне виробництво (однор≥дноњ продукц≥њ) при в≥дсутност≥ широких зв'€зк≥в у кооперац≥њ.

–≥зновидом л≥н≥йного типу структури управл≥нн€ Ї л≥н≥йно-штабна структура. ÷е р≥зновид л≥н≥йноњ структури, в €к≥й л≥н≥йний кер≥вник маЇ у своЇму п≥дпор€дкуванн≥ групу спец≥ал≥ст≥в (штаб), д≥€льн≥сть €ких спр€мована на виконанн€ окремих функц≥й, сфер або процес≥в управл≥нн€ (рис. 6.3).

ѕереваги:

- ч≥тк≥сть ≥ простота взаЇмод≥њ;

- над≥йний контроль та дисципл≥на;

- оперативн≥сть прийн€тт€ та виконанн€ управл≥нських р≥шень.

Ќедол≥ки:

- обмеженн€ ≥н≥ц≥ативи прац≥вник≥в нижчих р≥вн≥в;

- можлив≥сть необірунтованого зб≥льшенн€ управл≥нського апарату.

ƒл€ сучасного виробництва характерним Ї по≠глибленн€ спец≥ал≥зац≥њ виробництва та управл≥н≠н€, ≥ реал≥зац≥€ управл≥нських функц≥й розпод≥л€≠Їтьс€ м≥ж кер≥вниками та органами, €к≥ передають нижчим р≥вн€м управл≥нн€ обов'€зков≥ дл€ них завданн€. ќтже, диференц≥ац≥€ функц≥й управ≠л≥нн€ Ї основою переходу до функц≥ональноњ структури управл≥нн€.

‘ункц≥ональна структура Ч це тип орган≥зац≥йноњ структури, по≠будованоњ за принципом под≥лу функц≥й управл≥нн€ м≥ж окремими управл≥нськими п≥дрозд≥лами орган≥зац≥њ та у €к≥й кер≥вник кожного л≥≠н≥йного п≥дрозд≥лу п≥дпор€дкований одночасно кер≥вникам к≥лькох фу≠нкц≥ональних п≥дрозд≥л≥в (рис. 6.4).

ѕри такому управл≥нн≥ передбачаЇтьс€, що кожний орган управл≥нн€ (або виконавець) спец≥ал≥зуЇтьс€ на виконанн≥ окремих вид≥в управл≥нськоњ д≥€льност≥ (функц≥й). ¬иконанн€ вказ≥вок функц≥онального органу в межах його компетенц≥њ Ї обов'€зковим дл€ виробничих п≥дрозд≥л≥в.

«авд€ки спец≥ал≥зац≥њ функц≥ональних кер≥вник≥в виникаЇ можлив≥сть управл≥нн€ великою к≥льк≥стю виконавц≥в (зменшуЇтьс€ к≥льк≥сть р≥вн≥в управл≥нн€).

ѕереваги:

- спец≥ал≥зац≥€ функц≥ональних кер≥вник≥в;

- ≥нформац≥йна оперативн≥сть;

- розвантаженн€ вищого кер≥вництва.

Ќедол≥ки:

- порушенн€ принципу Їдиноначальност≥;

- складн≥сть контролю;

- недостатн€ гнучк≥сть.

 

 

 

–ис. 6.3. —хема л≥н≥йно-штабноњ орган≥зац≥йноњ структури

 

 

–ис. 6.4. —хема функц≥ональноњ орган≥зац≥йноњ структури

Ћ≥н≥йно-функц≥ональний (комб≥нований) тип орган≥зац≥йноњ структури повинен усу≠вати недол≥ки л≥н≥йного та функц≥онального тип≥в структур управл≥нн€. ÷е тип орган≥зац≥йноњ струк≠тури, €ка ірунтуЇтьс€ на комб≥нац≥њ принцип≥в л≥н≥йноњ та функц≥ональ≠ноњ побудови орган≥зац≥њ. ƒл€ такоњ структури характерн≥ л≥н≥йна верти≠каль управл≥нн€ та спец≥ал≥зац≥€ управл≥нськоњ прац≥ за функц≥€ми.

ѕереваги л≥н≥йно-функц≥ональноњ структури - поЇднанн€ переваг л≥н≥йних та функц≥ональних структур.

Ќедол≥ки:

- складн≥сть взаЇмод≥њ л≥н≥йних ≥ функц≥ональних кер≥вник≥в;

- перевантаженн€ кер≥вник≥в в умовах реорган≥зац≥њ;

- оп≥р зм≥нам в орган≥зац≥њ.

Ћ≥н≥йно-функц≥ональна оргструктура застосовуЇтьс€ при вир≥шенн≥ задач, €к≥ пост≥йно повторюютьс€. ¬она ефективна дл€ масового виробництва з≥ стаб≥льним асортиментом продукц≥њ ≥ незначних зм≥нах технолог≥њ виробництва.

–ис. 6.5. —хема л≥н≥йно-функц≥ональноњ орган≥зац≥йноњ структури

 

—л≥д також вир≥зн€ти мережев≥ ≥ див≥з≥йн≥ орган≥зац≥йн≥ структури управл≥нн€.

ћережева орган≥зац≥€ €вл€Ї собою сукупн≥сть самост≥йних ф≥рм або спец≥ал≥зованих структурних одиниць орган≥зац≥њ, пов'€заних м≥ж собою системою догов≥рних в≥дносин, д≥€льн≥сть €ких координуЇтьс€ ринковими механ≥змами. «ам≥сть того щоб утримувати усередин≥ орган≥зац≥њ вс≥ ресур≠си, необх≥дн≥ дл€ виробництва певноњ продукц≥њ (послуг), мережевн≥ орга≠н≥зац≥њ використовують активи к≥лькох ф≥рм, що розташован≥ в р≥зних точ≠ках виробничого, технолог≥чного або збутового ланцюга.

ƒив≥з≥йна структура Ч це тип орган≥зац≥йноњ структури, по≠будованоњ за принципами децентрал≥зац≥њ оперативних функц≥й управ≠л≥нн€, що передаютьс€ виробничим п≥дрозд≥лам орган≥зац≥њ, та центра≠л≥зац≥њ загальнокорпоративних функц≥й управл≥нн€ на вищому р≥вн≥. ¬ результат≥ розширенн€ меж оперативногосподарськоњ самост≥йност≥ ви≠робничих п≥дрозд≥л≥в (див≥з≥он≥в) орган≥зац≥њ вони стають Ђцентрами прибуткуї з власною системою управл≥нн€.

ƒив≥з≥йн≥ орган≥зац≥йн≥ структури управл≥нн€ ви≠користовують в орган≥зац≥€х ≥з широкою номенклату≠рою продукц≥њ (послуг), у €ких швидко зм≥нюютьс€ спо≠живач≥, а також у м≥жнародних орган≥зац≥€х. —еред ди≠в≥з≥йних вид≥л€ють продуктов≥, споживч≥ й територ≥альн≥ орган≥зац≥йн≥ структури управл≥нн€.

ѕереваги:

- оперативна самост≥йн≥сть п≥дрозд≥л≥в;

- п≥двищенн€ €кост≥ р≥шень;

- внутр≥шньоф≥рмова конкуренц≥€.

Ќедол≥ки:

- дублюванн€ функц≥й управл≥нн€ на р≥вн≥ п≥дрозд≥л≥в;

- зб≥льшенн€ витрат на управл≥нн€.

јдаптивн≥ (орган≥чн≥) орган≥зац≥йн≥ структури розробл€ютьс€ та впроваджуютьс€ з метою забезпеченн€ можливостей реагувати на зм≥ни зовн≥шнього середовища та впроваджувати нову науком≥стку технолог≥ю. —еред адаптивних орган≥зац≥йних структур управл≥нн€ найб≥льшого поширенн€ набули матричний ≥ конгломератнийтипи оргпн≥зац≥йноњ структури управл≥нн€;

ѕочинаючи з 60-х рок≥в де€к≥ орган≥зац≥њ стикнулис€ з такою ситуац≥Їю, коли зовн≥шн≥ умови њх д≥€льност≥ зм≥нювалис€ так швидко, проекти ставали наст≥льки складними, а технолог≥€ розвивалас€ так бурхливо, що недол≥ки бюрократичних структур управл≥нн€ почали перевищувати њх позитивн≥ риси. “ому орган≥зац≥њ почали розробл€ти та впроваджувати нов≥, б≥льш гнучк≥ типи орган≥зац≥йних структур, €к≥ засновуютьс€ на ц≥л€х та припущенн€х, що ра≠дикально в≥др≥зн€ютьс€ в≥д покладених в основу бюрократичних структур. ќднак адаптивн≥ структури не можна в будь-€к≥й ситуац≥њ вважати б≥льш ефективними, н≥ж бюрократичн≥.

ћатричний тип орган≥зац≥йноњ структу≠ри Ч сучасний ефективний тип орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн€, €кий створюЇтьс€ шл€≠хом сум≥щенн€ ознак, €к тематичного так ≥ функц≥ональгого пор€дку (рис. 6.7).

÷е тип реш≥тчатоњ орган≥зац≥йноњ структури, де горизонтальн≥ л≥н≥њ п≥дпор€дкуванн€ в≥дпов≥дають темам (проектам), €к≥ розробл€ютьс€ в≥дпов≥дними группами (п≥дрозд≥лами) орган≥зац≥њ, а вертикальн≥ Ц спец≥ал≥зованим видам операц≥й, €к≥ виконуютьс€ функц≥ональними в≥дд≥лами.

–ис. 6.6. —хема див≥з≥ональноњ орган≥зац≥йноњ структури

–ис. 6.7. —хема матричноњ орган≥зац≥йноњ структури

 

ћатричний тип структури використовуЇтьс€ ф≥рмами, продукц≥€ €ких маЇ в≥дносно короткий життЇвий цикл ≥ часто зм≥нюЇтьс€, тобто ф≥рмами, €ким необх≥дно мати добру маневрен≥сть у питанн€х виробництва та стратег≥њ.

ѕереваги:

- висока адаптивн≥сть до зм≥н середовища;

- ефективн≥ механ≥зми координац≥њ.

Ќедол≥ки:

- обмежена сфера застосуванн€;

- конфл≥кти м≥ж функц≥ональними кер≥вниками ≥ кер≥вниками проект≥в.

 онгломератний тип орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн€. “ака структура не Ї сталою та впор€дкова≠ною. ” цьому випадку орган≥зац≥€ набуваЇ форми, €ка найкраще вир≥шуЇ конкретну ситуац≥ю. “ак, в одному в≥дд≥ленн≥ ф≥рми може використовуватис€ продуктова структура, в ≥ншому Ч функц≥ональна структура, а подекуди Ч матрична.

 ер≥вництво вищоњ ланки корпорац≥њ в≥дпов≥даЇ за довгострокове плануван≠н€, виробленн€ пол≥тики, а також за координац≥ю та контроль д≥й в межах вс≥Їњ орган≥зац≥њ. ÷ю центральну групу оточуЇ р€д ф≥рм, €к≥, €к правило, Ї незалежними економ≥чними одиниц€ми. ÷≥ ф≥рми майже повн≥стю автономн≥ в≥дносно оперативних р≥шень. ¬они п≥дкор€ютьс€ основн≥й компан≥њ переважно в питанн€х ф≥нанс≥в. ќч≥куЇтьс€, що вони дос€гнуть запланованих показник≥в прибутковост≥ та утримають затрати в межах, встановлених дл€ всього конгло≠мерату кер≥вництвом вищоњ ланки. як виконувати ц≥ обов'€зки Ч розгл€даЇ кер≥вництво в≥дпов≥дноњ економ≥чноњ одиниц≥.  ер≥вництво конгломерату даЇ можлив≥сть кер≥вництву кожноњ ф≥рми, що входить до його складу, вибирати ту структуру управл≥нн€, €ка йому найб≥льше п≥дходить.

“ака структура дуже попул€рна серед п≥дприЇмц≥в в науком≥стких галуз€х, де потр≥бно швидко переходити на нов≥ види продукц≥њ та швидко припин€ти виробництво застар≥лоњ.

ƒо переваг конгломератних орган≥зац≥йних структур управл≥нн€ в≥днос€тьс€:

1. ¬исокий р≥вень децентрал≥зац≥њ влади.

2. ћожлив≥сть швидкоњ диверсиф≥кац≥њ з м≥н≥мальним порушенн€м ≥снуючих у конгломерат≥ звТ€зк≥в.

3. Ќа€вн≥сть м≥н≥мальноњ залежност≥ м≥ж ф≥рмами, що вход€ть до складу

конгломерату.

ƒо недол≥к≥в конгломератних орган≥зац≥йних структур управл≥нн€ в≥днос€тьс€:

1. ѕроблематичн≥сть дотриманн€ загального ≥м≥джу в умовах достатньоњ стратег≥чноњ свободи.

2. јвтоном≥€ п≥дрозд≥л≥в може блокувати дос€гненн€ вигод стратег≥чного поЇднанн€.

ƒл€ вибору типу орган≥зац≥йноњ структури управл≥нн€ використовують так≥ основн≥ методи:

 

1. ћетод аналог≥й Ц пол€гаЇ у застосуванн≥ орган≥зац≥йних форм, що виправдали себе в орган≥зац≥€х ≥з схожими орган≥зац≥йними характеристиками (середовищем, стратег≥Їю, технолог≥Їю, розм≥рами).

 

2. ≈кспертно-анал≥тичний метод Ц пол€гаЇ в обстеженн≥ ≥ анал≥тичному вивченн≥ орган≥зац≥њ квал≥ф≥кованими фах≥вц€ми - експертами, €к≥ ≥ розробл€ють в≥дпов≥дну орган≥зац≥йну структуру управл≥нн€.

 

3. ћетод структуризац≥њ ц≥лей Ц передбачаЇ розробку системи ц≥лей орган≥зац≥њ, включаючи њх к≥льк≥сне та €к≥сне формулюванн€ ≥ наступний анал≥з базових орган≥зац≥йних структур з точки зору њх в≥дпов≥дност≥ систем≥ ц≥лей.

 

4. ћетод орган≥зац≥йного моделюванн€ Ц базуЇтьс€ на розробц≥ р≥зних вар≥ант≥в можливих орган≥зац≥йних структур дл€ конкретних обТЇкт≥в управл≥нн€ з наступним њх пор≥вн€нн€м (сп≥вставленн€м) ≥ оц≥нкою за певними критер≥€ми.  ритер≥€ми ефективност≥ при сп≥вставленн≥ р≥зних вар≥ант≥в орган≥зац≥йних структур слугують можливост≥ щонайповн≥шого дос€гненн€ ц≥лей орган≥зац≥њ при в≥дносно нижчих витратах на њњ функц≥онуванн€.

5. ”правл≥нн€ орган≥зац≥йними зм≥нами

¬ процес≥ функц≥онуванн€ орган≥зац≥њ п≥д впливом чисельних фактор≥в зовн≥шнього ≥ внутр≥шнього середовища виникаЇ нев≥дпов≥дн≥сть сформованоњ орган≥зац≥йноњ структури реальним потребам. ќрган≥зац≥йн≥ нев≥дпов≥дност≥ у таких випадках стають сферою управл≥нн€ орган≥зац≥йними зм≥нами.

 

ѕ≥д орган≥зац≥йними зм≥нами розум≥Їтьс€ будь-€ка зм≥на в одному або к≥лькох елементах орган≥зац≥њ. «м≥ни можуть стосуватис€ будь-€кого елементу процесу орган≥зац≥њ (р≥вн€ спец≥ал≥зац≥њ; способ≥в групуванн€; д≥апазону контролю; розпод≥лу повноважень; механ≥зм≥в координац≥њ).

ѕри цьому сл≥д зауважити, що зм≥ни у будь-€кому одному п≥дрозд≥л≥ орган≥зац≥њ, €к правило, впливають на ≥нш≥ п≥дрозд≥ли ≥ на орган≥зац≥ю в ц≥лому.

ѕричини, €к≥ викликають необх≥дн≥сть зм≥н, под≥л€ють на дв≥ групи: зовн≥шн≥ ≥ внутр≥шн≥.

«овн≥шн≥ Ц повТ€зан≥ з загальним ≥ специф≥чним середовищем функц≥онуванн€ орган≥зац≥њ, а точн≥ше Ц з≥ зм≥нами в компонентах цього середовища:

- в економ≥чн≥й ситуац≥њ,

- в державному регулюванн≥,

- в технолог≥чн≥й складов≥й,

- в м≥жнародних аспектах,

- в соц≥ально-культурних компонентах тощо.

Ѕ≥льш сильний вплив на необх≥дн≥сть проведенн€ орган≥зац≥йних зм≥н чин€ть фактори специф≥чного середовища:

- конкуренти,

- споживач≥,

- постачальники.

¬нутр≥шн≥ чинники також можуть бути причинами орган≥зац≥йних зм≥н. ѕри цьому:

- частина з них може бути насл≥дком пр€мого та/або непр€мого впливу зм≥н у зовн≥шньому середовищ≥,

- решта може бути результатом розвитку самоњ орган≥зац≥њ.

ќрган≥зац≥њ можуть пристосовуватис€ до зм≥н у середовищ≥ трьома способами:

1) адаптац≥€ до зм≥н у середовищ≥, €к≥ не були заздалег≥дь визначен≥. ¬ цьому випадку майбутн≥ зм≥ни в середовищ≥ не ≥дентиф≥куютьс€ завчасно. ќтже, дл€ цього способу характерним Ї реагуванн€ ≥з зап≥зненн€м;

2) пристосуванн€ до середовища шл€хом урахуванн€ тенденц≥й його розвитку. ÷ей спос≥б передбачаЇ на€вн≥сть механ≥зм≥в пост≥йного спостереженн€ за середовищем. …ого використовують орган≥зац≥њ, €к≥ "шукають" зм≥ни;

3) зам≥сть того, щоб орган≥зац≥€ пристосовувалась до середовища, вона, навпаки, намагаЇтьс€ пристосовувати середовище до себе. “акий спос≥б використовують виключно сильн≥, велик≥ орган≥зац≥њ, що займають монопольне положенн€ на ринку.

¬ спец≥альн≥й л≥тератур≥ з менеджменту опрацьован≥ к≥лька моделей процесу орган≥зац≥йних зм≥н. Ќайпрост≥шою з них Ї модель  .Ћев≥на, у €к≥й вид≥лен≥ лише три таких етапи:

"–озморожуванн€" Ц це процес визнанн€ необх≥дност≥ орган≥зац≥йних зм≥н.

«д≥йсненн€ зм≥н Ц це сам≥ зм≥ни або процес њх зд≥йсненн€.

У«аморожуванн€Ф Ц це процедури п≥дсиленн€, п≥дтримки зм≥н до такого ступен€, коли вони стають сталою частиною системи.

¬≥дпов≥дно до модел≥  . Ћев≥на процес орган≥зац≥йних зм≥н включаЇ в себе наступн≥ кроки:

 рок 1. ¬изнанн€ необх≥дност≥ зм≥н (про необх≥дн≥сть орган≥зац≥йних зм≥н св≥дчать, наприклад, зростанн€ невдоволенн€ сп≥воб≥тник≥в орган≥зац≥њ ≥снуючим станом, пад≥нн€ показник≥в ефективност≥ д≥€льност≥ орган≥зац≥њ тощо).

 рок 2. ¬изначенн€ ц≥лей орган≥зац≥йних зм≥н. ÷≥л≥ орган≥зац≥йних зм≥н можуть бути р≥зноман≥тними, наприклад:

- збер≥ганн€ або покращенн€ ринкового положенн€ ф≥рми;

- вих≥д на нов≥ ринки;

- п≥двищенн€ продуктивност≥ ф≥рми;

- впровадженн€ нових технолог≥й тощо.

 рок 3. ƒ≥агноз, тобто вивченн€ причин орган≥зац≥йних зм≥н. «м≥ни, зокрема, можуть бути обумовлен≥ ус≥ма або де€кими з наступних чинник≥в:

- низький р≥вень оплати прац≥;

- поган≥ умови роботи;

- некомпетентне кер≥вництво тощо.

ћенеджер маЇ ч≥тко розум≥ти причини зм≥н, щоб в≥рно визначити, €кими повинн≥ бути сам≥ зм≥ни.

 рок 4. ѕлануванн€ зм≥н ≥ виб≥р техн≥ки зм≥н, що включаЇ:

- визначенн€ витрат, повТ€заних з≥ зд≥йсненн€м зм≥н;

- визначенн€ впливу зм≥н на ≥нш≥ елементи орган≥зац≥њ;

- визначенн€ ступен€ участ≥ роб≥тник≥в в проведенн≥ зм≥н;

- виб≥р техн≥ки (засоб≥в) зд≥йсненн€ зм≥н.

 рок 5. «д≥йсненн€ зм≥н Ц проведенн€ орган≥зац≥йних зм≥н.

 рок 6. ќц≥нка зм≥н. Ќа завершальному етап≥ менеджер повинен оц≥нити до чого реально призвели орган≥зац≥йн≥ зм≥ни, €к≥ њх к≥нцев≥ результати.

 

ѕроцес проведенн€ орган≥зац≥йних зм≥н охоплюЇ комплекс роб≥т, €кий включаЇ:

1. јнал≥з п≥дготовленост≥ (сприйн€тт€) персоналу до майбутн≥х зм≥н. ÷ей анал≥з пересл≥уЇ так≥ ц≥л≥:

- ви€вленн€ на€вност≥ достатн≥х ф≥нансових, матер≥альних ≥ трудових ресурс≥в ф≥рми дл€ зд≥йсненн€ зм≥н;

- ви€вленн€ основних орган≥зац≥йних ≥ психолог≥чних перешкод орган≥зац≥йним зм≥нам;

- ви€вленн€ ступ≥н€ зац≥кавленост≥ вищого кер≥вництва ф≥рми в проведенн≥ орган≥зац≥йних зм≥н.

2. ¬иб≥р тактики проведенн€ орган≥зац≥йних зм≥н, €ка може бути:

- директивною (примусовою, €ка даЇ лише тимчасову р≥вновагу);

- тактикою переконань;

- тактикою залученн€.

3. —творенн€ умов дл€ зд≥йсненн€ зм≥н. ѕроцес створенн€ умов дл€ проведенн€ зм≥н включаЇ в себе:

- повний опис зм≥н ≥ ознайомленн€ з ними кожного роб≥тника, €кого цей процес стосуЇтьс€;

- залученн€ до участ≥ в прийн€тт≥ р≥шень щодо зм≥н тих роб≥тник≥в, €ких вони стосуютьс€;

- спростуванн€ чуток ≥ побоювань шл€хом б≥льш широкого розповсюдженн€ ≥нформац≥њ про зм≥ни;

- наданн€ зм≥нам €комога б≥льш прийн€тного характеру;

- демонстрац≥ю зац≥кавленост≥ вищого кер≥вництва у зм≥нах.

якщо оп≥р зм≥нам значний, то пропонуЇтьс€ њх впроваджувати в обмежених масштабах, тобто використовувати експериментальний (п≥лотний) проект, в €кому ч≥тко вказано, що орган≥зац≥йн≥ зм≥ни впроваджуютьс€ €к експеримент.

4. ¬иб≥р п≥дрозд≥лу, що буде зд≥йснювати зм≥ни. “аким п≥дрозд≥лом може бути:

- внутр≥шньоф≥рмовий п≥дрозд≥л;

- зовн≥шн€ орган≥зац≥€ (консультант).

5. ¬иб≥р методу зд≥йсненн€ орган≥зац≥йних зм≥н. “акий виб≥р маЇ два аспекти:

- визначенн€ швидкост≥, з €кою мають бути проведен≥ зм≥ни;

- визначенн€ м≥сц€, з €кого повинн≥ починатис€ зм≥ни.

«а швидк≥стю розр≥зн€ють:

а) метод УземлетрусуФ, повТ€заний з≥ зд≥йсненн€м докор≥нних зм≥н у пор≥вн€но короткий пер≥од,

б) метод поступових зм≥н, повТ€заний з поступовими зм≥нами за тривалими фазами.

«а критер≥Їм м≥сц€, з €кого починаютьс€ зм≥ни, розр≥зн€ють:

а) метод зверху донизу;

б) метод знизу доверху;

в) б≥нарний метод;

г) метод клина;

д) метод багатьох точок.

 

як уже зазначалось, в процес≥ плануванн€ орган≥зац≥йних зм≥н менеджер маЇ приймати до уваги, що внасл≥док багатьох причин сп≥вроб≥тники орган≥зац≥њ чин€ть оп≥р проведенню орган≥зац≥йних зм≥н, хоча вони ≥ здаютьс€ њм необх≥дними.

ќсновними причинами опору орган≥зац≥йним зм≥нам Ї так≥:

1) невизначен≥сть. ћожливо це найважлив≥ша причини опору зм≥нам. Ќапередодн≥ зм≥н сп≥вроб≥тники стають занепокоЇними, нервованими, турботними. ¬они занепокоЇн≥ щодо своњх можливостей виконувати нову роботу, можливого зв≥льненн€ тощо;

2) власн≥ (особист≥) ≥нтереси окремих менеджер≥в або груп роб≥тник≥в. “ак≥ ≥нтереси часто суперечать ц≥л€м орган≥зац≥йних зм≥н;

3) р≥зне сприйн€тт€. –об≥тники можуть опиратис€ зм≥нам тому, що вони не погоджуютьс€ з такою оц≥нкою ситуац≥њ, €ку запрпонував менеджер або просто сприймають њњ ≥накше;

4) в≥дчутт€ втрати. ќрган≥зац≥йн≥ зм≥ни, €к правило, порушують соц≥альн≥ взаЇмозвТ€зки, що вже склалис€ в колектив≥, руйнують м≥жособов≥ в≥дносини в орган≥зац≥њ. « ≥ншого боку орган≥зац≥йн≥ зм≥ни загрожують втратою влади, зм≥ною статусу роб≥тника тощо.

≤снуЇ дек≥лька стратег≥й подоланн€ опору орган≥зац≥йним зм≥нам:

- стратег≥€ залученн€ до участ≥. –об≥тники, €к≥ приймають участь в плануванн≥ та реал≥зац≥њ зм≥н краще розум≥ють њх причини. «авд€ки участ≥ зменшуЇтьс€ вплив особистих ≥нтерес≥в, згладжуЇтьс€ розрив м≥жособових контакт≥в, зТ€вл€Їтьс€ можлив≥сть запропонувати власн≥ ≥дењ щодо зм≥н та сприймати ≥дењ ≥нших сп≥вроб≥тник≥в;

- стратег≥€ навчанн€. Ќавчанн€ сп≥вроб≥тник≥в п≥д майбутн≥ орган≥зац≥йн≥ зм≥ни зменшуЇ ступ≥нь невизначеност≥ та зб≥льшуЇ впевнен≥сть щодо подальшоњ роботи в орган≥зац≥њ;

- стратег≥€ спри€нн€. ќзначаЇ завчасне пов≥домленн€ про орган≥зац≥йн≥ зм≥ни, ознайомленн€ та розТ€сненн€ њх сутност≥, проведенн€ лише необх≥дних зм≥н. ¬се це створюЇ умови дл€ кращого завчасного пристосуванн€ до нових умов;

- стратег≥€ переговор≥в. ћаЇ на мет≥ ухваленн€ "нововведень" шл€хом "покупки згоди" тих, хто чинить оп≥р зм≥нам за допомогою матер≥альних стимул≥в;

- стратег≥€ кооптац≥њ. Ќаданн€ особ≥, €ка чинить оп≥р, певних повноважень щодо впровадженн€ та зд≥йсненн€ орган≥зац≥йних зм≥н (наприклад, включенн€ до складу ком≥с≥њ з проведенн€ орган≥зац≥йних зм≥н);

- стратег≥€ ман≥пулюванн€. —в≥доме використанн€ заздалег≥дь неповноњ, неточноњ або неправильноњ ≥нформац≥њ про зм≥ни з метою отриманн€ п≥дтримки ≥ зд≥йсненн€ зм≥н;

- стратег≥€ примушуванн€. «астосуванн€ загрози санкц≥й за незгоду з проведенн€м орган≥зац≥йних зм≥н.

 





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-05-07; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1475 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

—амообман может довести до саморазрушени€. © Ќеизвестно
==> читать все изречени€...

785 - | 635 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.073 с.