| Наименование | Объем производства, млн шт. | Объем поставок, млн шт. | Доля на рынке потребления, % |
| «Группа ЛСР» | 173,7 | 172,0 | 52,9 |
| «Победа/Knauf» | 102,0 | 75,9 | 23,3 |
| «Петрокерамика» | 32,7 | 32,7 | 10,1 |
| «Эталон» | 12,6 | 12,6 | 3,9 |
| «Ломоносовский КЗ» | 6,0 | 6,0 | 1,8 |
| Иногородние поставки | - | 26,1 | 8,0 |
| Итого | 325,3 |
Основная часть производителей специализируется на производстве строительного кирпича, за исключением ЗАО «Победа/Knauf», у которого в структуре ассортимента 42,7% лицевого кирпича и 40,7% поризованного камня. С точки зрения соответствия тенденциям рынка и будущей структуре спроса на кирпич ЗАО «Победа/Knauf» имеет наиболее адекватный ассортимент. Несмотря на появление в ассортименте НПО «Керамика» поризованной керамики и значительной доли лицевого кирпича, данное предприятие «Группы ЛСР» в основном ориентировано на производство строительного кирпича, что отчасти связано с высоким процентом брака по лицевому кирпичу, который реализуется как строительный.
Структура ассортимента основных производителей в Санкт-Петербурге и Ленинградской области
| Наименование | Доля производства отдельных видов усл. кирпича, в % от общего объема выпуска | ||||
| строительный | полнотелый | лицевой | поризованный камень | итого | |
| «Победа/ Knauf» | 8,7 | 7,9 | 42,7 | 40,7 | 100,0 |
| «Керамика» | 56,1 | 34,0 | 9,9 | 100,0 | |
| «Ленстройкерамика» | 71,0 | 29,0 | 100,0 | ||
| «Петрокерамика» | 68,5 | 31,5 | 100,0 | ||
| «Эталон» | 100,0 | 100,0 | |||
| «Ломоносовский КЗ» | 100,0 | 100,0 |
Таким образом, в результате проведенного анализа отрасли предприниматели, во-первых, должны убедиться в том, что вступают в крупную и/или растущую, структурно привлекательную отрасль. Во-вторых, в бизнес-плане необходимо четко объяснить, почему отрасль можно охарактеризовать именно так. Если же по своим характеристикам отрасль нельзя отнести к разряду крупных, растущих или структурно привлекательных, то необходимо указать, каким образом, несмотря на это, компания все же намеревается выйти на уровень прибыли, который мог бы вполне устроить инвесторов.
В этом подразделе важно показать основные идеи бизнеса в контексте сложившегося состояния дел в отрасли и перспектив ее развития, а также заявить о возможностях фирмы успешно конкурировать с аналогичными фирмами на рынке. В заключение должны быть представлены краткие выводы о том, насколько предлагаемый проект бизнес-плана вписывается в общее направление развития отрасли в целом, а также соответствует региональным и/или общехозяйственным интересам.
Изучение рынка в рамках анализа отрасли является весьма традиционным, но недостаточным для проведения всестороннего анализа и оценки рынка, поскольку оно ориентировано на предложение, а не на спрос. С маркетинговой точки зрения изучение рынка товара в большей мере отвечает рыночным реалиям. Поэтому необходимо дополнить ранее проведенное исследование отрасли результатами анализа товарного рынка и его целевых сегментов, что и будет рассматриваться в разделе «Анализ рынка».
Цели компании
Этот подраздел раскрывает как общие цели компании на будущее, так и конкретные цели бизнеса на ближайший год.
В целевом подразделе отражаются только ключевые цели, которые имеют принципиальное значение. Основной набор целей, представляемый в этом подразделе, зачастую имеет чисто финансовый или маркетинговый характер. Если анализ набора целей показывает, что сформулированные цели являются достаточно напряженными и реалистичными, то этот целевой подраздел выступает ориентиром для разработки всех других разделов бизнес-плана.
Общий объем этого подраздела не должен превышать 1-2 страниц.
Разработка и представление целевого подраздела важны как для внутреннего, так и для внешнего использования бизнес-плана. Желательно определить сразу несколько взаимосвязанных целей. Такая система целей позволяет создать ясную картину ближайшего будущего, а также развития компании на перспективу.
Именно цели бизнеса переводят формулировку миссии в конкретную плоскость, задают направление деятельности компании. Конкретные цели (задачи) определяют промежуточные этапы в достижении общих целей, их распределение во времени. Однако при постановке целей могут возникать определенные противоречия между отдельными целями, когда осуществление одних целей затрудняет или делает невозможным достижение других. Компромисс возможен за счет согласования целей, установления приоритетов, уточнения способов их достижения и критериев оценки.
При подготовке целевого подраздела необходимо ответить на ряд вопросов (вопросник 8.1).
| Вопросник 8.1. Цели бизнеса 1. Каковы миссия, видение и общие цели бизнеса? 2. Каким образом они соотносятся между собой? 3. Какие конкретные цели обеспечивают достижение общих целей бизнеса? 4. Как те или иные конкретные цели ориентированы на достижение общих целей? 5. Каким образом конкретные цели соотносятся между собой? 6. Имеются ли противоречия между отдельными конкретными целями? 7. Какова значимость достижения отдельных конкретных целей для достижения общих целей фирмы? 8. Каковы приоритеты отдельных целей по времени и способам их достижения? |
Представленные в этом подразделе цели бизнеса важны и для тех лиц, кому предназначен бизнес-план, и могут способствовать возникновению у них серьезного интереса к заявленным предложениям. Конечно, цели должны представляться вполне реалистичными и достижимыми, а для этого они должны быть подкреплены хорошо продуманной стратегией их достижения.
Пример 5.3. Бизнес-план: подраздел «Цели компании»
Согласно утвержденному «Видению развития Группы ЛСР», цель промышленно-строительной «Группы ЛСР» — стать «лучшей строительной группой России» на всех рынках, где она присутствует. Для этого «Группа ЛСР» стремится «к лидерству в области качества по всей производимой продукции».
В настоящий момент перед кирпичным блоком ставятся следующие цели, которые вытекают из общих целей «Группы ЛСР» и принципов действия на рынке:
• быть лучшими на рынке кирпича, т. е. получить лидерство по уровню качества и широте ассортимента выпускаемой продукции;
• сохранить лидирующие позиции на рынке кирпича в Санкт-Петербурге и Ленинградской области по размеру занимаемой доли (не менее 52%);
• обеспечить выход на новые географические рынки в рамках концепции «Лучшая строительная группа России».
Главное достоинство стратегии «Развитие продукта» — расширение возможностей «Группы ЛСР» по созданию необходимых лидирующих позиций в строительной отрасли. Строительство нового завода позволит в будущем выбирать различные стратегии развития кирпичного направления, блока строительных материалов и «Группы ЛСР» в целом.
С нашей точки зрения, стратегия «Развитие продукта», нацеленная на целостную долгосрочную устойчивость «Группы ЛСР», соответствует как целям акционеров и руководства «Группы ЛСР», так и мировым тенденциям и приоритетам интересов потребителей. Поэтому далее мы рассматриваем только варианты, соответствующие стратегии «Развитие продукта», т. е. варианты строительства нового завода.
Пример описания выбранной конкурентной стратегии и идентификации ключевых компетенций компании для достижения поставленных целей в ходе разработки реального бизнес-плана дан в примере 5.4.
Пример 5.4. Бизнес-план: описание конкурентной стратегии
Конкурентная стратегия
В основе конкурентной стратегии будет лежать стратегия лидерства по качеству продукции.
