«Группа ЛСР» — это крупнейший промышленно-строительный холдинг, объединяющий 29 ведущих предприятий строительного комплекса северозападного региона России. Это диверсифицированная, вертикально интегрированная компания, имеющая различные направления бизнеса. В числе основных направлений: производство строительных материалов и оказание механизированных услуг; девелопмент и строительство; строительное производство и подрядные услуги; добыча нерудных материалов.
Объединение «Победа ЛСР», входящее в состав «Группы ЛСР», в настоящее время является крупнейшим в России производителем и продавцом керамического кирпича. По итогам 2006 г. его доля рынка по Санкт-Петербургу и Ленинградской области составила 69%. Сегодня на региональном северозападном рынке кирпича представлена продукция более 20 компаний. Ближайшие конкуренты «Победы ЛСР», занимающие второе и третье место, — «Эталон» (9%), «Петрокерамика» (8%) — следуют за ней с большим отрывом.
Титульный лист
Титульный лист бизнес-плана должен быть лаконичным и привлекательным, его не следует перегружать излишней информацией. Желательно, чтобы на нем была отражена общая информация:
• полное наименование фирмы — инициатора проекта;
• название бизнес-плана, отражающее его специфику;
• имя владельца-предпринимателя или контактного лица, а также необходимые контактные линии для связи (телефон, факс, e-mail);
• дата и место составления бизнес-плана;
• гриф «Для служебного пользования. Экз. №_».
Предприниматели должны осуществлять контроль за распространением копий своего бизнес-плана, а также хранить протоколы их передачи на сторону. Эти меры позволят ограничить возможности круга лиц, распространяющих или копирующих бизнес-планы без разрешения их владельцев. Поэтому на практике в бизнес-план рекомендуют вставлять примечание с целью уведомить читателя о конфиденциальности содержащейся в нем информации (пример 4.2).
Пример 4.2. Примечание о конфиденциальности
Настоящий бизнес-план содержит конфиденциальную информацию и является собственностью фирмы. Он предоставляется на конфиденциальной основе и предназначен исключительно для принятия решений лицами, получившими его с ведома и согласия владельцев.
Документ не должен быть использован для копирования, разглашения содержащихся в нем сведений или каких-либо других целей, а также передачи третьим лицам.
Получатель берет на себя ответственность и гарантирует возврат дан
ной копии ее владельцу_______________________ (название фирмы) по адресу: в случае отсутствия интереса к данному проекту.
Оглавление
Бизнес-план обычно содержит около 10 разделов. Для предприятий малого и среднего бизнеса его размер ориентировочно должен составлять 30-40 страниц (без приложений).
В оглавлении должна быть представлена четкая структура основных разделов бизнес-плана. Как правило, она дается укрупненно, без излишней детализации. Приведенный пример 4.3 отражает общую структуру бизнес-плана. Оглавление должно помочь тем, кто будет читать бизнес-план, быстро сориентироваться и легко найти интересующую его информацию.
Пример 4.3. Примерное оглавление бизнес-плана
1. Резюме/Краткое содержание.
2. Описание бизнеса.
3. Продукты и услуги.
4. Анализ рынка.
5. План маркетинга.
6. План производства.
7. Организационный план.
8. Финансовый план.
9. Оценка риска.
10. Приложение.
Рассмотрение основных разделов бизнес-плана будет проведено в рамках структуры, более полный контур которой представлен ниже в табл.4.1.
Таблица 7.1. Содержание бизнес-плана
| 1. Резюме |
| 1.1. Краткое содержание |
| 2. Описание бизнеса |
| 2.1. Общее описание компании |
| 2.2. Анализ отрасли |
| 2.3. Цели компании |
| 3. Продукты и услуги |
| 4. Анализ рынка |
| 4.1. Общее описание рынка |
| 4.2. Определение спроса на продукты (услуги) |
| 4.3. Анализ конкурентов |
| 5. План маркетинга |
| 5.1. План продаж |
| 5.2. Стратегия маркетинга |
| 6. План производства |
| 6.1. Описание местоположения |
| 6.2. Производственный процесс и его обеспечение |
| 6.3. Инвестиционные затраты |
| 6.4. Производственные затраты |
| 6.5. Операционные конкурентные преимущества |
| 7. Организационный план |
| 7.1. Организационная структура управления |
| 7.2. Сведения о ключевых менеджерах и владельцах фирмы |
| 7.3. Кадровая политика и развитие персонала |
| 7.4. Календарный план работ по реализации проекта |
| 8. Финансовый план |
| 8.1. Базовые предположения |
| 8.2. План прибылей и убытков |
| 8.3. План денежных потоков |
| 8.4. Прогнозный баланс |
| 8.5. Инвестиционный план и финансирование проекта |
| 9. Анализ и оценка риска |
| 9.1. Виды рисков |
| 9.2. Анализ рисков |
| 10. Приложения |
Резюме
Резюме представляет собой предельно краткое изложение сути делового предложения и выступает своего рода «уведомлением о намерениях».
Цель резюме — привлечь внимание тех, кому адресован бизнес-план, дав четкое предварительное представление о сути делового предложения и бизнес-плана.
Как правило, резюме содержит следующие составляющие элементы:
• наименование проекта и назначение бизнес-плана;
• краткая информация о компании;
• суть проекта;
• общая сумма инвестиций в проект и его потребности в финансировании;
• основные финансовые результаты и оценки эффективности проекта.
Резюме должно быть предельно кратким — не более 1-2 страниц. Основные требования по его написанию — четкость, лаконичность и убедительность.
Резюме — это первый раздел бизнес-плана, который следует сразу же за его оглавлением. Хотя резюме размещается в самом начале бизнес-плана, составляется же оно в самую последнюю очередь, когда вся разработка бизнес-плана уже завершена.
Резюме может быть представлено в табличной форме. Оно должно отражать следующую информацию (табл. 4.2).
Таблица 4.2. Структура резюме
| Ключевые вопросы | Комментарии | |
| Наименование проекта | ||
| Инициатор проекта | Краткие сведения об инициаторе проекта: • организационно-правовая форма предприятия; • юридический и фактический адрес; • контактные линии: телефон/факс, e-mail и др. | |
| Местонахождение проекта: | ||
| Организационно-правовая форма реализации проекта | ||
| Сущность проекта 5.1. Цели 5.2. Пути их достижения 5.3. Бизнес-идея 5.4.Тип проекта | Указываются: • основные цели проекта (объем производства и реализации продукции/услуг); • планируемая доля рынка сбыта и пути достижения прибыли; • описание бизнес-идеи; • тип проекта; | |
| Результаты проекта | Приводятся основные показатели проекта: • объем производства и реализации продукции; • планируемая доля рынка сбыта; • выручка от реализации продукции, чистая прибыль, сумма накопленной амортизации за период и др. | |
| Общая сумма инвестиций | Указывается общая сумма инвестиций в проект (в том числе на внеоборотные активы и оборотные средства) | |
| Оценки эффективности проекта: 8.1. Период окупаемости 8.2. Используемая ставка дисконтирования 8.3. Чистый дисконтированный доход 8.4. Внутренняя норма доходности проекта | Приводятся показатели по проекту: • период окупаемости; • используемая ставка дисконтирования; • чистый дисконтированный доход (за 3 года); • внутренняя норма доходности проекта (за 3 года) | |
| Сумма средств, инвестируемых инициатором проекта | Указывается сумма собственных средств, вкладываемых инициатором проекта (в том числе в %) | |
| Необходимое финансирование по проекту: 10.1. Сумма инвестиционного кредита 10.2. Процентная ставка 10.3. Срок и график кредитования 10.4. Срок возврата заемных средств 10.5. Гарантии по возврату кредита | Указываются: • необходимая сумма заемных средств для осуществления проекта (в том числе в %); • процентная ставка; • срок и график предоставления кредита; • срок возврата суммы и проценты за кредит; • гарантии возврата кредита (залог, поручительство) | |
| Сроки осуществления проекта | Указывается дата начала проекта, период планирования, дата актуальности данных по проекту |
Многие из тех лиц, кому предназначен бизнес-план, получают немало подобных предложений. Поэтому неудивительно, что они могут ограничиться чтением лишь одного резюме. Плохо подготовленное резюме может послужить причиной того, что предложение будет отвергнуто еще до ознакомления с другими разделами бизнес-плана.
Пример 4.4. Бизнес-план. Резюме бизнес-плана
Проект: строительство нового кирпичного завода. Планируемая мощность завода: 75 млн шт. в год, из них:
• 60 млн шт. — лицевого пустотелого;
• 15 млн шт. — лицевого полнотелого.
Актуальность данных: июль 2003 г.
Дата начала выпуска продукции: декабрь 2004 г. — планируемая, 2005 г. — расчетная.
Период планирования: 7 лет; 2003-2009 гг. включительно.
Объем первоначальных инвестиций по проекту (без НДС): €22 572 тыс. Объем кредита (без НДС): €26 000 тыс.
Объем выручки за планируемый период (без НДС): €99 794 тыс. Балансовая прибыль за период: €16 987 тыс. Чистая прибыль за период: €12 910 тыс. Сумма накопленной амортизации: €22 572 тыс. Резерв дополнительной экономии: €2177 тыс.
Дополнительная прибыль по кирпичному блоку при открытии нового завода: €6661 тыс.
Общая рентабельность проекта: 13%. (Рассчитано как отношение чистой прибыли за планируемый период реализации проекта (7 лет) к общему объему выручки за планируемый период).
Срок окупаемости проекта: 2008 г.
Чистая дисконтированная текущая стоимость: €5458 тыс.
Ставка дисконтирования: 14%.
Резюме может рассматриваться как самостоятельная часть бизнес-плана и в случае необходимости предоставляться заинтересованным лицам для предварительного краткого ознакомления с проектом.
Краткое содержание
Краткое содержание (иногда его называют «исполнительное резюме») бизнес-плана в сжатой форме, но полнее и содержательнее, чем резюме, обеспечивает читающему быстрый краткий обзор бизнес-плана. Разрабатывается при необходимости, когда бизнес-план имеет достаточно большой объем.
Цель этого раздела — вызвать интерес у читающего путем доходчивого и убедительного представления ключевых вопросов бизнес-плана (основных положений и ключевых идей бизнес-плана).
Это чрезвычайно важный и, пожалуй, единственный раздел, который читает большинство потенциальных инвесторов. По нему они судят, стоит ли читать бизнес-план дальше. Краткое содержание должно передать читателю, находящемуся в условиях дефицита времени, все то, что он должен знать о вашем бизнес-плане. Поэтому здесь особенно важны ясность и понятность изложения.
В целом объем этого раздела не должен превышать 3 страниц.
Фактически краткое содержание представляет собой бизнес-план в миниатюре. Однако оно не должно быть простым перечислением вопросов, содержащихся в основной части вашего бизнес-плана. В нем следует выделить и представить наиболее важные и ключевые вопросы бизнес-плана. Решающим вопросом, который должен быть представлен в кратком содержании, являются отличительные компетенции компании — факторы, которые сделают ваш бизнес успешным на конкурентном рынке.
Основная бизнес-идея должна быть представлена четко и ясно. Она должна заинтересовать инвесторов и заставить продолжать читать дальше. Прежде чем принять решение о ее финансировании, они захотят узнать, выдержит ли ваш бизнес-план критическую проверку рынком.
Образно говоря, краткое содержание можно сравнить с эскизом вашего бизнес-плана, в то время как весь бизнес-план — законченное целое его изображение. Однако в этом разделе следует представить каждый существенный элемент (раздел) бизнес-плана. Краткое содержание не должно содержать никаких неожиданностей или расхождений с основным текстом бизнес-плана.
Содержание этого раздела ориентировочно должно включать в себя следующие основные вопросы (табл. 4.3).
Таблица 4.3. Структура подраздела «Краткое содержание»
| Ключевые вопросы | Комментарии |
| 1. Цель проекта и бизнес-плана | Краткий обзор целей проекта и способов их достижения. Цель бизнес-плана (привлечь инвесторов, представить документально план стратегического развития компании для управления бизнесом или др.), описание бизнес-идеи |
| 2. Характеристика компании и ее бизнеса | Краткий обзор: • предлагаемые продукты (услуги) по удовлетворению потребностей целевого рынка; • ключевые компетенции компании; • исследования и разработки в области продуктов или услуг (основные этапы, продолжающиеся усилия в настоящее время) |
| 3. Анализ рынка | Краткий обзор: • характеристик целевого рынка; • конкурентов; • удовлетворяемых потребностей целевого рынка |
| 4. Маркетинг | Краткий обзор: • стратегия маркетинга; |
| • стратегия сбыта; • ключевые факторы успеха | |
| 5. Производство | Краткий обзор: • местоположение; • производственный процесс; • производственные потребности и затраты на производство; • объекты инвестирования |
| 6. Организация управления и персонал | Краткий обзор: • владельцы и ключевые менеджеры компании (их компетенция и профессионализм); • ключевой персонал |
| 7. Риски и финансовые результаты проекта | Краткий обзор: • необходимый объем финансирования; • условия и сроки возврата заемных средств; • оценка эффективности проекта; • финансовое резюме (в том числе временной аспект); • риски проекта |
Этот подраздел пишется в последнюю очередь, когда разработка бизнес-плана уже завершена. Его следует разрабатывать особенно тщательно и ответственно, выбирая наиболее емкую и интересную форму изложения. Стиль изложения должен быть деловым и в то же время достаточно увлекательным и выразительным, чтобы привлечь внимание к бизнес-плану и дать читателю полный обзор бизнес-плана.
Содержание этого подраздела в дальнейшем может быть использовано:
• в качестве отдельного рекламного документа;
• для подготовки заявки на финансирование;
• для подготовки краткого устного доклада по бизнес-плану в целом (презентации).
Основные термины
Резюме, краткое содержание бизнес-плана.
Контрольные вопросы и задания
1. Какие основные сведения должны быть отражены на титульном листе бизнес-плана?
2. Каковы ограничения по объему бизнес-плана?
3. Какие цели преследуют резюме и краткое содержание бизнес-плана?
4. В чем принципиальное отличие резюме от краткого содержания?
5. Каковы основные составляющие элементы резюме и краткого содержания?
6. Почему краткое содержание и резюме располагаются в начале бизнес-плана, а пишутся в конце?
Тема 5. Описание бизнеса
Общее описание компании
Цель этого подраздела — дать общее описание компании и помочь читателю (потенциальному инвестору, партнеру) получить ясное представление об интересующей его компании как объекте инвестирования или как о возможном партнере по бизнесу.
Если бизнес-план составляется для внешнего использования, то в этом подразделе приводится подробный перечень необходимых данных. Если же бизнес-план разрабатывается для внутренних целей, то содержание этого подраздела может быть сведено к минимуму.
Этот подраздел должен сжато и точно представить ясный и содержательный образ вашей компании, дать обзор ее основных характеристик и их соответствие друг другу. Здесь, не вдаваясь в детали, необходимо дать основную и наиболее существенную информацию в соответствии с целями и потребностями бизнес-плана, поскольку большинство характеристик подробно будут представлены в других разделах. Общая структура описания компании представлена в табл. 5.1.
Объем этого подраздела не должен превышать 1-2 страниц.
Таблица 5.1. Структура подраздела «Общее описание компании»
| Ключевые вопросы | Комментарии |
| 1. Предыстория бизнеса компании | |
| 1.1. Основные данные о компании | Указываются: • полное наименование; • организационно-правовая форма; • форма собственности; • структура собственности; • месторасположение и юридический адрес компании; • почтовый адрес, электронный адрес, интернет-сайт; • профиль и основные виды деятельности компании; • характеристика юридических документов, требуемых для рассматриваемых видов деятельности (необходимые лицензии, разрешения, кем и когда выданы, сроки их действия, затраты на их получение) |
| 1.2. История создания компании | Указываются: • дата основания; • основные этапы; • имеющиеся достижения за последний период и их значение для бизнеса; • стадия развития бизнеса в настоящий момент |
| 1.3. Текущая организация бизнеса (если бизнес-план предназначен для внутреннего использования, то эту задачу выполнять не потребуется). | Описываются: • состав членов управленческой команды, их доли участия в капитале; • размер уставного капитала компании |
| 1.4. Краткая характеристика инфраструктуры бизнеса | Указываются: • основные здания и помещения; • производственные мощности; • активы компании |
| 2. Отличительные компетенции компании (компетенции — это знания и умения для получения, использования и воспроизводства ресурсов. Отличительные компетенции компании представляют собой набор уникальных характеристик или способностей, которые создают особую ценность для потребителя). | |
| 2.1.Основные факторы, которые приведут компанию к успеху (выявление этих факторов, определяющих устойчивое преимущество компании над конкурентами в определенном виде деятельности, производстве товаров/ услуг, должно базироваться на глубоком анализе покупательских предпочтений.) | В числе потенциальных отличительных компетенций могут быть: • способы удовлетворения потребностей основных потребителей (ноу-хау); • эффективные системы сбыта продуктов/услуг; • персонал; • географическое месторасположение и др. |
Предполагается, что здесь необходимо определить, существует ли организационная возможность или же возможность в сфере ведения бизнеса, которую компания могла бы развить сильнее любого конкурента в последующие годы и которая позволила бы создать значительное и устойчивое конкурентное преимущество.
Задача состоит в выявлении таких отличительных возможностей и развитии тех компетенций (свойств), которые трудно воспроизвести, но которые обеспечивают предоставление продуктов и услуг, отличающих конкретную компанию от конкурентов в глазах клиентов. Именно отличительные компетенции отличают компанию в глазах клиентов от ее конкурентов, обеспечивая компании получение значительной прибыли. Отличительные компетенции представляют собой «ядро» бизнеса, которое необходимо сохранять, развивать, удерживать и контролировать.
Пример 5.1. Бизнес-план: фрагмент из подраздела «Общее описание компании»
«Группа ЛСР» начала активно присутствовать на рынке производства и реализации кирпича в 1997 г., после вхождения в ее состав ОАО «Ленстрой-керамика».
В 1999 г. в состав «Группы ЛСР» вошло одно из крупнейших в регионе предприятий — производитель керамических стеновых материалов ЗАО «Керамика». С этого момента роль «Группы ЛСР» на рынке усилилась, так как она стала контролировать 53% рынка производства и рынка потребления кирпича в Санкт-Петербурге и Ленинградской области.
Важнейшим фактором, обеспечивающим устойчивые позиции на рынке для «Группы ЛСР», является то, что она располагает собственной сырьевой базой. ОАО «Ленстройкерамика» обладает правами на эксплуатацию карьера уникального Чекаловского месторождения голубых кембрийских глин — одного из крупнейших в мире.
С 2002 г. в составе кирпичного блока выделилось предприятие ЗАО «Керамика», которое объединило сбытовые и маркетинговые направления двух предприятий.
На сегодняшний день кирпичное производство является неотъемлемой частью блока производства строительных материалов «Группы ЛСР», составляя ее основу. Общий объем реализации двух заводов составляет около 173,7 млн шт. усл. кирпича в год, или около 1 млрд руб. в год.
Инструментарий
Сфера потенциальных отличительных компетенций настолько широка, что определить их лишь посредством анализа сильных и слабых сторон компании (методом SWOT-анализа) достаточно сложно.
Для идентификации отличительных компетенций компании могут быть использованы такие методы, как бенчмаркинг процессов, технологический аудит и др. При этом выделяются два основных подхода:
• подход «сверху вниз», основанный на декомпозиции существующих продуктов (товаров и услуг) в системы операций, предполагающий анализ операций и выявление уникальных операций, выполняемых компанией;
• подход «снизу вверх», базирующийся на выделении устойчивых элементов операций и анализе процессов их трансформации в продукты (услуги).
На практике чаще всего используют комбинированный подход.
Анализ отрасли
Цель этого подраздела — дать анализ положения дел в отрасли (под отраслью понимают группу конкурентов, производящих практически одинаковые товары или услуги и непосредственно соперничающих между собой, использующих при этом сходные технологии производства и сбыта), в которой компания предполагает вести свой бизнес (или действует), выявить потенциал ее прибыльности, движущие силы конкуренции и ключевые факторы успеха в данной отрасли.
В этом подразделе необходимо представить краткий обзор политических, экономических, социальных или технологических условий в целом, а также выявить действующие факторы внешней среды и указать условия той отрасли, в которой компания собирается осуществлять свой бизнес. Для этого необходимо собрать и проанализировать информацию об отрасли.
Чтобы инвестиции в бизнес были эффективными, необходимо учитывать как отраслевые, так и региональные особенности бизнеса: как и в каком направлении развивается отрасль (регион), в каких условиях компания будет вести бизнес. Важно понять структуру отрасли, выявить основные тенденции, направление и динамику ее развития. Необходимо выяснить, что из себя представляет отрасль (крупная, растущая, структурно привлекательная или наоборот), каково ее положение в настоящее время (прогрессирующее, стабильное, регрессирующее) и каким оно может стать в будущем. Все это позволяет понять, какое влияние оказывает отрасль (подотрасль) на прибыль компании и отдачу от инвестиций.
Основные вопросы, которые рассматриваются в рамках анализа отрасли, представлены в табл. 5.2.
Таблица 5.2. Структура подраздела «Анализ отрасли»
| Ключевые вопросы | Комментарии |
| 1. Общее описание отрасли и ее размеры | Определяются: • динамика объемов продаж в отрасли (за последние 5 лет) и другие отраслевые характеристики; • тенденции роста и развития отрасли (с учетом стадии жизненного цикла отрасли) |
| 2. Наиболее крупные предприятия отрасли | Указываются: • общее количество предприятий отрасли; • перечень ведущих из них; • доля сбыта ведущих предприятий; • количество фирм, появившихся за последние 3 года |
| 3. Региональная структура производства | Описывается: • общая характеристика региона; • распределение предприятий по регионам и областям |
| 4. Развитие экспорта и импорта продукции (услуг) | Даются: • объемы экспорта и импорта; • перечень экспортируемых/импортируемых изделий; • куда экспортируется/откуда импортируется продукция; • оценка перспектив развития экспорта/импорта (в отрасли и для региона) |
| 5. Основные характеристики предприятий отрасли — потенциальных конкурентов | Указываются: • номенклатура и объемы выпускаемой ими продукции; • рынки, на которых они работают, и их доли на этих рынках; • конкурентоспособность их продукции; • ценовая политика и политика в области сбыта; • состояние производственной базы; • рентабельность производства (средняя по отрасли и на лучших предприятиях) |
| 6. Целевые программы развития отрасли (федеральные, отраслевые) или региона | Описываются: • основные задачи и приоритеты развития; • выделяемые финансовые ресурсы; • предоставляемые льготы (по налогообложению и др.) |
| 7. Ключевые факторы успеха | Указываются ключевые факторы успеха в данной отрасли: • бренд; • доступ к каналам распределения, к финансированию; • технология, научно-исследовательские разработки или др. |
| 8. Необходимое юридическое обеспечение выбранного вида бизнеса | Указываются: • необходимые лицензии и разрешения на ведение бизнеса; • затраты на их получение; • перечень контролирующих органов |
| 9. Налоговое окружение бизнеса | Существующее налоговое окружение бизнеса компании: • основные виды налогов |
Анализ отрасли ориентирован прежде всего на изучение предложения. Конечно, с маркетинговой точки зрения для анализа отрасли характерна излишняя обобщенность. Но поскольку основная масса официально публикуемой в России статистики Росгосстата собирается и представляется в отраслевом разрезе, то отказываться от проведения анализа отрасли нецелесообразно.
Анализ отрасли может быть проведен в разрезе:
• отрасли в целом;
• предприятий отрасли;
• предприятий в регионах, где планируется сбыт продукции/услуг компании.
Если крупной компании требуется анализировать отрасль (или подотрасль) в целом, то небольшой компании зачастую вполне достаточно провести анализ в разрезе отдельного сектора отрасли.
Для предприятия малого или среднего бизнеса, которое осуществляет свой бизнес в сфере услуг и предоставляет их в небольшом городе (районе города), целесообразно ограничиться анализом ситуации в рамках города (района). Для предприятий малого бизнеса анализ отрасли проводится в региональном разрезе и определяется расположением предприятия в конкретных географических границах (город, район).
В этом подразделе следует также указать:
1) необходимое юридическое обеспечение выбранного вида бизнеса (лицензии и разрешения, которые необходимо получить, а также сроки их действия; наименование организаций, которые их выдают; затраты на их получение);
2) перечень контролирующих органов (наименование организаций и что они контролируют);
3) налоговое окружение бизнеса (перечень налогов, который характерен для конкретного проекта, обычно представляется в табличной форме, например табл. 5.3).
Таблица 5.3. Налоговое окружение предприятия (основные виды налогов)
| Наименование налога | Налогооблагаемая база | Ставка налога | Налоговый период | Льготы по налогу |
| Налог на добавленную стоимость (НДС) | Выручка от реализации продукции (товаров, работ, услуг) | 18% (на оговоренный перечень товаров —10%) | Ежемесячно | |
| Единый социальный налог (ЕСН) | Любые выплаты и вознаграждения, начисленные работникам предприятия | 26% | Ежемесячно | |
| Налог на имущество организаций | Среднегодовая остаточная стоимость основных средств | 2,2% | Ежеквартально | |
| Налог на прибыль организаций | Прибыль до налогообложения | 24% | Ежемесячно или ежеквартально |
В табл. 5.3 представлены лишь основные виды налогов, уплачиваемые предприятием при традиционной системе налогообложения. В каждом конкретном случае для конкретного проекта перечень учитываемых налогов и других отчислений (акцизы, таможенные платежи, налог с владельцев транспортных средств и др.) при необходимости должен быть уточнен и детализирован. Особое внимание следует обратить на возможность получения предприятием тех или иных налоговых льгот (см. колонку 5 в табл. 5.3). Собранные данные по налогам будут использованы при проведении расчетов финансового раздела бизнес-плана.
Инструментарий
Анализ отрасли для крупных компаний проводится в рамках стратегического анализа внешней среды бизнеса, который осуществляется в несколько этапов.
Первый этап стратегического анализа — выявление степени влияния общих факторов макросреды (экономических, экологических, политико-правовых, технологических и социально-культурных) на деятельность компании. Большинство из них представляют собой силы, которые в незначительной (или ограниченной) степени поддаются контролю и воздействию со стороны менеджеров фирмы. Одни из них могут быть полезными, другие — опасными. Поэтому необходимо тщательно взвесить и оценить влияние политических, экономических, социально-культурных и технологических факторов на бизнес компании.
Здесь могут быть использованы методы SWOT- и STEEP-анализа. Последний как раз и состоит в определении степени влияния общих факторов внешней среды на деятельность фирмы.
Второй важный этап — это анализ отрасли. Он позволяет оценить степень привлекательности бизнеса компании в рамках отрасли, которая определяет его прибыльность.
В анализе отрасли можно использовать следующие отраслевые характеристики:
1) рентабельность (среднюю по отрасли);
2) размер и структуру отраслевого рынка;
3) жизненный цикл отрасли;
4) технологические перемены в отрасли.
Для предприятий малого и среднего бизнеса процесс отраслевого анализа состоит из трех основных шагов: анализ основных характеристик отрасли, анализ конкурентной ситуации в отрасли, выявление стратегических групп и определение ключевых факторов успеха.
Шаг 1. Анализ основных характеристик отрасли. Задачи этого шага — определить границы и ограничения отрасли, касающиеся потребителей, конкурентов, поставщиков, операционной деятельности, сервиса и других факторов, значимых для функционирования в данной отрасли.
Шаг 2. Анализ конкурентной ситуации в отрасли. Задачи этого шага — выявить потенциальных и фактических конкурентов. Анализ проводится на основе пятифакторной модели конкурентного отраслевого анализа, которая широко известна как модель пяти сил конкуренции М. Портера.
Модель М. Портера рассматривает пять основных факторов конкуренции в отрасли: угроза проникновения на рынок новых компаний, угроза со стороны продуктов-заменителей/альтернативных услуг, рыночная власть покупателей, рыночная власть продавцов, соперничество между компаниями, действующими в отрасли. Модель позволяет определить общую конкурентную структуру отрасли, выявить основные источники конкурентных сил, чтобы на основе полученных результатов этого анализа выработать конкурентную стратегию.
Влияние пяти указанных М. Портером факторов на конкуренцию в разных отраслях различно. Оно может изменяться и в зависимости от стадии развития отрасли. Взятые вместе, эти силы определяют прибыльность отрасли, поскольку оказывают влияние на цены, затраты, объем инвестиций в отрасль.
Анализ структуры отрасли на основе модели М. Портера позволяет предпринимателю (менеджеру) увидеть общую схему действия основных сил конкуренции в отрасли и выявить те из них, которые имеют решающее значение для конкуренции. Поэтому результаты такого анализа несомненно важны как для крупных компаний, так и для предприятий малого и среднего бизнеса.
Шаг 3. Выявление стратегических групп и определение ключевых факторов успеха. Задача этого шага — выявить стратегические группы основных конкурентов в рамках той бизнес-среды, в которой действует компания. Под стратегической группой понимают совокупность компаний, осуществляющих аналогичную стратегию на основе аналогичного набора ресурсов.
Задача бизнес-аналитика состоит в том, чтобы наилучшим образом позиционировать ресурсы фирмы и ее способности для извлечения выгоды из открывающихся возможностей и защиты (ухода) от опасностей. Важная составляющая в решении этой задачи — отбор наиболее привлекательной группы конкурентов в отрасли, с которой следует конкурировать. В этой связи разработка карты стратегических групп конкурентов несомненно полезна, поскольку она выявляет те компании, с которыми непосредственно конкурирует ваша компания, что позволяет лучше понять и оценить конкурентную среду.
В завершение необходимо определить ключевые факторы успеха (КФУ) бизнеса в данной отрасли. Ключевые факторы успеха — это те аспекты или особенности деятельности, которые компания обязана иметь или хорошо осуществлять, чтобы добиться успеха в конкретном бизнесе. К ним относятся определенные навыки, опыт, квалификация и свойства, относящиеся к продукту/услуге, или технологии, которые могут быть использованы для создания конкурентного преимущества.
В табл. 5.4 приведены ключевые факторы успеха для некоторых отраслей. Важность этого шага для предприятий малого и среднего бизнеса трудно переоценить, поскольку он позволяет сопоставить имеющиеся в наличии навыки, опыт и квалификацию с теми КФУ, которые необходимы для успеха в бизнесе данной отрасли.
Таблица 5.4. Ключевые факторы успеха в некоторых отраслях
| Отрасль | Ключевые факторы успеха |
| Производство потребительских товаров | Управление брендом |
| Высшие учебные заведения | Высококачественные научно-исследовательские работы |
| Благотворительная организация | Привлечение финансовых средств и PR |
| Молочная промышленность | Доступ к каналам распределения |
| Страхование | Доступ к финансированию |
| Тяжелая индустрия | Капитал |
| Разработка программного обеспечения | Умение разрабатывать/проектировать компьютерные программы |
| Малые высокотехнологичные компании | Технология |
| Туризм | Умение удовлетворять клиентов |
После завершения внешнего стратегического анализа переходят к анализу на уровне фирмы, чтобы впоследствии выбрать основанную на ресурсах перспективную конкурентную стратегию (лидерство по издержкам, дифференциация или фокусирование) для наилучшей позиции компании в стратегической группе, которая обеспечит наибольшую вероятность получения конкурентного преимущества.
Итак, анализ отрасли дает краткую справку по ретроспективному анализу развития отрасли, характеристике ее текущего состояния и сведениям об отраслевых характеристиках и тенденциях развития отрасли в будущем (через 5,10 лет). Прогноз будущих тенденций развития отрасли разрабатывается, опираясь на:
• анализ изменений, происходящих в отрасли других стран мира;
• перспективы развития фирм — потребителей продукции отрасли, поскольку их развитие зачастую определяет развитие и вашей фирмы;
• перспективы развития фирм — поставщиков сырья или фирм, предоставляющих вам определенные услуги;
• анализ появления возможных новых технологий, товаров-субститутов и других новшеств, создающих угрозу для продукции фирмы;
• анализ изменений в области законодательства, внешнеэкономических связей, конкуренции и т. д.
Для предпринимателя важно видеть открывающиеся возможности развития бизнеса его компании и учитывать их в связи с принимаемыми правительством целевыми программами развития отраслей (федеральными, отраслевыми). В процессе планирования необходимо учитывать задачи и приоритеты целевых программ развития (отраслей, республик, регионов, городов и отдельных районов), а также использовать возможности, которые они предоставляют.
Пример 5.2. Бизнес-план: подраздел «Анализ отрасли»
Существующие конкуренты
На рынке выделяются два основных игрока — «Группа ЛСР» и «Победа/ Knauf», которые могут предложить высокое качество продукции, полный ассортимент продукции, централизованную доставку, надежность поставок. Эти компании доминируют на рынке, определяют ценовую политику в регионе, внедряют новые виды продукции и совокупно занимают более 76% рынка потребления кирпича в Санкт-Петербурге и Ленинградской области.
