Американская модель в большей степени направлена на привлечение индивидуальных, корпоративных и государственных финансовых вложений в некоммерческую организацию. Объектами маркетинга в данном варианте являются друзья учреждения, спонсоры, меценаты, фонды и органы государственной власти. В организационной структуре американского учреждения культуры главную роль играет отдел развития. Так, в музее «Метрополитен» в Нью-Йорке отдел развития имеет сложную внутреннюю организационную структуру и насчитывает более 75 штатных сотрудников. Около 35 специалистов работают в Обществе друзей музея, которое является составной частью отдела развития. Каждый сотрудник Общества отвечает за одно из трех направлений деятельности — программное обеспечение (организация мероприятий Общества друзей), работа с волонтерами, а также с индивидуальными и корпоративными членами.
Около 40 специалистов отдела развития музея «Метрополитен» заняты маркетинговым планированием и исследованием рынка, а также организацией и проведением кампаний для привлечения средств вкладчиков, спонсоров, благотворительных фондов и государства.
Французская модель организации маркетинговой деятельности в сфере культуры является противоположной американской. Основное внимание здесь уделяется не привлечению потенциальных спонсоров, а созданию и удовлетворению спроса посетителей. Так, музей «Лувр» в Париже отличается своей гибкой ценовой политикой: системой скидок, льготными и бесплатными часами работы, доступом в музей в послерабочее время. Кроме того, в музее существует сеть постоянно действующих конференций, семинаров, абонементного обслуживания, детских, школьных, студенческих и взрослых групп. На территории Лувра постоянно проходят концерты, музыкальные вечера, публичные лекции и т.д.
В американской модели существуют те же разновидности услуг культурной организации, но их отличие состоит в том, что они преследуют прежде всего финансовые цели, а не задачи максимального удовлетворения потребительского спроса. Причина различий — в особенностях структуры финансовых источников американских и французских учреждений культуры. Для сравнения, доля государственных субвенций и субсидий Лувра составляет около 58%, в то время как в музее «Метрополитэн» — около 14%.
Организационная структура маркетинга в Лувре состоит из четырех отделов. Три службы занимаются привлечением в музей посетителей. Это служба работы с аудиторией, в задачи которой входят организация и реклама концертов, спектаклей и других мероприятий. Близкой по целям является культурная служба, функции которой заключаются в распространении информации о музее и привлечении посетителей. Культурная служба проводит конференции и коллоквиумы, совместно работает с культурными учреждениями и ассоциациями, а также готовит информационные и рекламные материалы. Самым большим отделом в организационной структуре маркетинга является служба гостеприимства. В ней работают около 60 постоянных сотрудников и 35 человек частично занятых. В системе маркетинга служба гостеприимства играет важную роль. Она занимается предоставлением информационных услуг посетителям, развитием партнерских отношений в различных регионах, а также проводит маркетинговые исследования внутри музея и за его пределами.
Общей чертой американской и французской моделей является наличие службы по связям с общественностью, работающей над созданием имиджа организации. Внимание общественности привлекается через средства массовой информации, сотрудничество с другими учреждениями и организациями-партнерами, а также со спонсорами, благотворителями и органами государственной власти, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.
Рассмотренные выше принципы маркетинга в сфере культуры раскрывают важную роль данной деятельности в управлении культурной организацией. Учреждения культуры, занятые поиском путей оптимизации внутренней работы, в первую очередь должны разрабатывать маркетинговую стратегию, отличающуюся своей комплексностью и разнонаправленностью.
(Источник: Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. — СПб.: Питер Ком, 1998.)
Зарубежные авторы (Мелилло, Дигглз, Рейсс и др.) дают различные определения маркетинга, нередко расходящиеся с традиционными. Так, Дигглз утверждает, что «главная цель маркетинга в сфере искусств – это ввести соответствующее количество людей в соответствующую форму контакта с художником и при этом добиться наилучшего финансового итога, совместимого с достижением данной цели».
Маркетинг в сфере культуры – это искусство достижения тех сегментов рынка, которые наиболее вероятно заинтересованы в данном продукте. Адаптируя к продукту коммерческие переменные (цену, место и продвижение) следует установить контакт продукта с достаточным числом потребителей и достичь целей, совместимых с миссией организации культуры.
Учреждения сферы культуры – музеи, концертные залы, библиотеки, центры ремесел и др. – производят некий культурный продукт, который может быть выражен либо в овеществленной (материальной), либо не овеществленной форме. Культурный продукт может существовать и в виде услуги, в этом случае на первый план выходит опыт и компетентность того специалиста, который предоставляет эту услугу. Независимо от способа и формы создания конечного культурного продукта, все учреждения отрасли культуры заинтересованы в выработке оптимальных стратегий и тактик борьбы как за внимание потребителей, так и за получение соответствующей доли национальных бюджетных ресурсов.
Не следует забывать, что произведения художественной культуры содержат причину своего существования «в самих себе», и поэтому они не всегда обязательно должны удовлетворять каким-либо иным потребностям, кроме потребности художника в самовыражении.
Учитывая многообразие форм, методов творческой деятельности и специфику конечного культурного продукта, который более чем в других областях отличается вариативностью, в практическом плане главную роль начинает играть именно адекватность стратегии маркетинга. Иначе говоря, набор инструментов и методов, положительно зарекомендовавший себя в одном секторе культурной деятельности, для другого вида творческой деятельности может нуждаться в существенных коррективах, конкретную стратегию необходимо приспосабливать к специфике художественных организаций.
Например, художественное произведение, понимаемое как результат профессионального авторского творчества, нередко оказывается способным активно воздействовать на умонастроения потребителя, формировать его потребительские предпочтения.
Совершенно иначе формируются маркетинговые стратегии в индустрии культуры, которая, как правило, ориентирована на многократно тиражируемый, относительно массовый продукт или услугу. Здесь вполне эффективными оказываются классические стратегии, выработанные для маркетинга товарно-сырьевой продукции, когда во главе угла находятся уже известные производителю приоритеты потребителя.
Другими словами, традиционная трактовка маркетинга, согласно которой «удовлетворение потребностей рынка есть смысл существования продукта», отчасти применима в индустрии культуры, но не может быть использована «в чистом виде» в маркетинге сферы искусств в силу уникальности, неповторимости творческого процесса, индивидуализированной природы художественного творчества.
Основываясь на тезисе «удовлетворения в обмене между продуктом и рынком», можно выделить три принципиально отличающихся друг от друга творческих вектора или три приоритета творчества:
Если произведение искусства является продуктом самодостаточного авторского творчества, маркетинговый процесс всегда ориентирован на авторские проявления, особенности индивидуального стиля. В этом и заключается его коренное отличие от традиционного, ориентированного на рынок процесса, где производитель не столько формирует, сколько учитывает уже существующие потребительские запросы.
Маркетинг в сфере культуры — это искусство достижения тех сегментов рынка, которые наиболее вероятно заинтересованы в данном продукте. Адаптируя к продукту коммерческие переменные (цену, место и продвижение) следует установить контакт продукта с достаточным числом потребителей и достичь целей, совместимых с миссией организации культуры.
