Централізована система передбачає відповідність вищих рівнів ОСУ – І рівня ІУС, дані з ІІ рівня передаються у централізовані органи для прийняття рішень.

· бути всеосяжним та об’єктивним, тобто зорієнтованим на адекватне відображення досягнутих параметрів відносно встановлених цілей та обраних стратегій;

· бути стратегічно спрямованим, орієнтуватися на кінцеві результати;

· мати безперервний, та регулярний, невідворотний плановий характер;

· бути гнучким, тобто не заважати виконанню основної роботи;

· відповідати змісту тих робіт, які контролюються, перевіряти не лише кількість і термін, але і якість роботи;

· бути зрозумілим для тих, кого контролюють і перевіряють;

· бути економічним;

· бути дійовим, тобто не обмежуватися виявленням фактичного стану об’єкта контролю, а й супроводжуватися відповідними рішеннями.

До традиційних, не бюджетних методів контролю відносять також статистичний контроль, спеціальні повідомлення (звіти), оперативні ревізії, особисте вивчення (у формі співбесід чи інтерв’ю), обстеження, інспектування, тощо.

Контроль і перевірка виконання робіт за стратегічними планами та програмами передбачає розробку взаємопов’язаних систем контролю на підприємствах, які включають в себе такі підсистеми контролю:

· за технологічними процесами;

· якістю продукції і праці;

· дотриманням діючого законодавства,що регулює діяльність підприємства;

· виконання окремих завдань, етапів, напрямків і стратегічних програм та планів загалом;

· виконання рішень, вказівок, наказів, розпоряджень вищого керівництва підприємства;

· дотримання встановлених фінансово – економічних параметрів функціонування підприємства, тощо.

Контроль буде найбільш об’єктивним тоді, коли складено систему нормативів (стандартів) виконаних робіт і кінцевих результатів (цілей). Наприклад, мають розроблятися нормативи витрат грошей та часу, що доповнюються системою тих показників, які керівники підприємства (або стратегічні програми) вважають найважливішими для діяльності об’єктів контролю.

Система стратегічного контролю включає в себе чотири основних етапи.

Перший етап – встановлення тих показників по яким буде проводитися оцінка реалізації стратегій. За звичай ці показники напряму пов’язані з тою стратегією, яку реалізує організація. Вважається, що існує декілька визначених груп показників, по яким фіксується стан організації:

· показники ефективності;

· показники використання людських ресурсів;

· показники, які характеризують стан зовнішнього середовища.

· показники, що характеризують внутрішньоорганізаційні процеси.

Вибір показників для стратегічного контролю являється сам по собі задачею стратегічного значення, так як від цього буде залежати оцінка успіху виконання стратегії.

При виборі показників стратегічного контролю керівництво повинно:

1. Визначити пріоритети для того, щоб зуміти зробити однозначний внесок на той випадок, якщо одні показники говорять про те, що є проблеми при реалізації вибраної програми, а інші, що все йде відмінно.

2. Визначення структури інтересів окремих груп впливу;

3. Встановити субординаціючасових переваг яка відображає загальне стратегічне відношення організації до довгострокових чи короткострокових поглядів на ефективність.

Другий етап – система виміру і відслідковування параметрів. Існує чотири можливих підходи до побудови систем виміру і відслідковування:

1. Система контролю на основі ринкових показників функціонування організації. Тут можуть вимірюватися ціни на продукти фірми, ціни на акції і прибуток на інвестований капітал.

2. Вибір і відслідковування стану виходу різних підрозділів організації. В цьому випадку окремим структурним одиницям організації встановлюються цілі і після цього оцінюється те, наскільки вони виконали поставлені завдання.

3. Бюрократичний підхід – коли досконально описується те, як треба працювати, які виконувати дії, тобто встановлюються детальні процеси і правила поведінки і дії.

4. Встановлення норм відносин і систем цінностей організації; тобто перетворення контролю в самоконтроль.

Третій етап – порівняння реального стану параметрів контролю з їх бажаним станом. При проведені цього порівняння менеджери можуть зіткнутися з трьома ситуаціями: реальний стан краще бажаного, реальний стан відповідає бажаному і, нарешті реальний стан гірше бажаного.

Четвертий етап – оцінка результатів порівняння і прийняття рішення по коректуванню.

Якщо необхідне коректування то його слід проводити по наступній схемі:

· перегляд параметрів контролю;

· перегляд стратегії;

· перегляд структури і системи інформаційного забезпечення;

· перегляд функціональних систем;

· перегляд окремих операцій і процесів.

Проведення стратегічного контролю має велике значення для організації, більш того, невірно організована робота по контролю може створити труднощі в роботі організації або нанести їй шкоду.

До числа можливих негативних проявів функціонування системи контролю відносяться наступні:

1. Підміна цілей організації параметрами контролю в результаті того, що співробітники починають орієнтувати свою діяльність на ті показники, по яким їх контролюють.

2. Надмірна контрольована діяльність підрозділів і співробітників.

3. Перевантаження керівників інформацією, що надходить від системи контролю.

Керівництво організацією повинно мати чітку позицію по відношенні до ролі і місця системи контролю, з тим, щоб вона ефективно справлялася з рішеннями задач, які відповідають загальним задачам стратегічного управління.

3. Психологічне забезпечення процесів стратегічного управління та формування стратегічної поведінки персоналу.

Велике значення для розробки і реалізації стратегії має соціально-психологічне забезпечення, що передбачає відповідну організацію системи соціально-психологічного супроводження стратегічного управління. Важливість цього явища полягає в тому, що воно створює відповідну організаційну культуру, робочий морально-психологічний клімат, який сприяє всім стратегічним процесам на підприємстві, або в разі нехтування ним – заважає.

Для того, щоб зрозуміти, як будується взаємодія людини з організацією, необхідно виявити не тільки в чому суть проблеми цієї взаємодії, але і те, що в особистості людини визначає його поведінку в організації і які характеристики організаційного оточення впливають на процес входження людини в діяльність організації.

Під організаційним оточенням розуміється та частина організації, з якою людина стикається під час роботи. В першу чергу це робоче місце та його безпосереднє оточення. Але для більшості людей організаційне оточення значно ширше їх робочого місця і включає такі характеристики і складові організації, як виробничий профіль, стан в галузі, ринку; розмір організації її місцезнаходження, керівництво, організаційна культура, правила поведінки і умови праці, система оплати праці і соціальних гарантій, норми спілкування, трудові відносини і багато інших аспектів.

Кожний член організації має своє власне оточення, так як по перше, він виділяє для себе ті характеристики і аспекти організації, які для нього важливі, і, по-друге він сам займає визначене місце в організаційному оточенні, виконує конкретні функції і здійснює робот.

Можливі два підходи до встановлення взаємодії людини та її організаційного оточення.

Перший підхід складається з того, що роль являється основною у встановленні цієї відповідності. Тобто людина підбирається для виконання визначеної роботи, здійснює визначені функції і виконує відведену їй роль в організації

При другому підході відправною точкою являється місце, на яке претендує людина її потенціал виконання відведеної ролі, тобто робота підбирається людині таким чином, щоб вона якнайкраще відповідала її можливостям та його претензіям не визначене місце в організації.

Перший підхід являється традиційним і найбільше розповсюджений в сучасній практиці менеджменту. Другий підхід також має практичну реалізацію, але переважно в рамках японського типу управління.

Необхідною умовою успішного входження людини в організацію являється вивчення системи цінностей, правил, норм і поведінкових стереотипів, характерних для даної організації. Основними сторонами життєдіяльності організації, цінності, поведінкові і нормативні характеристики яких повинна в першу чергу вивчити людина, що входить в організацію є:

· місія і основні цілі організації;

· допустимі і головні засоби, які можуть бути використані для досягнення цілей організації;

· імідж та образ, який має і створює організація;

· принципи, правила і норми, які забезпечують відмінні особливості та існування організації як єдиного організму;

· обов’язки, які повинна буде взяти на себе людина, вступивши у визначену роль в організації;

· поведінкові стандарти, які повинна буде виконувати людина, зайнявши відповідну роль в організації.

Вступаючи в організацію, людина повинна визначити для себе, яким нормам вона повинна слідувати у спілкуванні з колегами, в якій формі і по яким питанням звертатися до керівництва, в якому вигляді приходити на роботу, як прийнято розпоряджатися робочим часом, а також часом, відведеним для відпочинку.

В залежності від того, хто входить в організацію, можна виділити два принципово різних процеси навчання.

Перший процес навчання торкаються людини, яка представляє норми і цінності організації по тій причині, що її попередній досвід був пов’язаний з роботою, схожою за нормою і поведінкою стереотипної організації. В цьому випадку новому членові організації необхідно в основному сконцентруватися на з’ясуванні конкретних форм виявлення знайомих йому норм, принципів поведінки і спілкування для того, щоб відрегулювати свою поведінку відповідно конкретним умовам організації.

Другий процес розгортається тоді, коли людина приходить в організацію з середовища з відмінними цінностями і нормами поведінки. В цьому випадку постає дуже складна задача пізнання себе, як носія іншої системи цінностей і норм та відходу від цих норм і цінностей. А вже тільки після цього може початися засвоєння нового стилю поведінки, який існує в організації.

До критерійної бази поведінки людини відносяться ті стійкі характеристики його особистості, які визначають перевагу того, чи іншого рішення людини відносно її поведінки. Звичайно, на такі рішення впливають цілі, які ставить перед собою людина, умови, в яких розгортається його дія, можливості, настрій людини та ряд інших факторів. Але при всій різноманітності факторів поведінка кожної конкретної особи володіє визначеною стабільністю і передбачуваністю властивими для його принципів поведінки, критерієм вибору і переваги, табу і тому подібним моментам.

Критерійна база поведінки любої людини складається з його відношення до людей, подій і процесів, сукупності цінностей, набору вірувань яких притримується людина в своїй поведінці. Всі складові критерійної бази знаходяться в тісній взаємодії, взаємопроникненні і взаємовпливу. Але незважаючи на взаємозв’язок їх можна розглянути як відносно відокремлювані характеристики особистості людини, що впливають на його поведінку.

Прихильність людини до людей, окремим процесам, оточуючому середовищу, організації можна визначити як апріорне відношення, що визначає позитивну або негативну реакцію на них.

Але існує багато різних поглядів на те, що таке прихильність, і однозначного і дійсно чіткого визначення цієї властивості особистості дати неможливо.

Прихильність має три компоненти:

По-перше, це та частина, яка відображає почуття людини по відношенню до об’єкта, який подобається йому чи ні. Ця частина називається взаємодіючою частиною прихильності.

По-друге, це знання про об’єкт, до якого прихиляється людина.

По-трете, це наміри відносно того, як людина повинна себе поводити по відношенню до об’єкта.

Об’єднуючись разом, всі три частинки формують прихильність людини до тих чи інших стратегічних змін, які проводяться в організації.

Важливими для ефективного управління і встановлення добрих відносин в колективі являються три типи прихильності:

· задоволення роботою;

· захопленість роботою;

· відданість організації.

Задоволення роботою дуже сильно впливає на почуття людини, тому цей компонент являється взаємодіючою складовою прихильності. Ступень задоволення роботою залежить від багатьох факторів, основними з яких являються:

¨ характер і зміст роботи;

¨ обсяги роботи;

¨ стан робочого місця, та його оточення;

¨ співробітники;

¨ керівництво та його стиль управління;

¨ оплата праці;

¨ можливості просування по роботі;

¨ розпорядок роботи, правила поведінки і т. п.

Перелічені характеристики носять досить загальний характер і уточняються або доповнюються відносно роботи в залежності організації та особливостей трудового колективу.

Захопленість роботою визначає те, як людина відноситься до своєї роботи, до своєї участі в процесі спільної трудової діяльності. Розрізняють два типи захопленості роботою. Один тип – це любов працювати взагалі, практично без врахування того, чим конкретно займається людина. Даний тип людей називають трудоголіками, тобто людьми, працюючими, типи, що люблять працювати і прагнуть працювати. Другий тип – це любов до конкретної роботи, яку людина виконує в організації.

Для захопленості роботою характерні три аспекти: по-перше – це те, наскільки важливе місце робота займає в житті людини; по-друге, наскільки робота сама по собі приваблює людину і по-третє, наскільки людина ідентифікує свою персоналію з роботою, що нею виконується.

Аналіз робітників за трьома напрямками дозволяє визначити ступінь захоплення роботою.

Відданість організації складається з наступних складових: по-перше, член організації і робить їх своїми; по-друге, член організації прагне залишиться в організації за будь-яких умов; по-третє, член організації готовий не тільки старатися для організації, але якщо це потрібно, принести в жертву організаційним інтересам свої особисті. Прихильність організацій – особлива властивість кожної конкретної людини, але це не означає, що менеджмент не може розвивати і підсилювати цю прихильність.

Цінності, також як і прихильність, сильно впливають на людину, її поведінку і рішення, що нею приймаються. Цінності можна визначити як набір стандартів і критеріїв, якими людина керується у своєму житті. За звичай цінності розглядаються як нормативна база моралі і фундамент поведінки людини. Ці якості бувають двох видів:

· цінності, які відносяться до цілей життя, бажаних результатів діяльності;

· цінності, які відносяться до засобів, що використовуються людиною для досягнення цілей.

Сукупність цінностей, котрих притримується людина, складає її ціннісну систему, по якій оточуючи судять про те, що вона представляє із себе як особистість.

Вірування – визначається як стійке уявлення про явища, процеси, чи людину, яке люди використовують при своєму сприйнятті. Вірування можуть змінюватися в часі, і відносно того чи іншого об’єкту може бути багато різних вірувань, так як за звичаєм вірування відносяться до окремих характеристик об’єкта. Наприклад, відносно однієї і тієї людини можуть бути слідуючи вірування: надійна людина, хороший спеціаліст, і т.п.

Принципи формуються на основі системи цінностей, являються стійкою формою прояву системи цінностей і втіленням вірувань у вигляді визначених стандартів поведінки. Принципи можуть вироблятися людьми самостійно, але найчастіше за все вони переймаються із оточення разом з вихованням та іншими формами пізнання оточуючої дійсності.

Очевидно, що сприйняття та оцінка свого досвіду, а також процес адаптації до умов і вимог організаційного оточення носять індивідуальний характер. В одному і тому середовищі люди поводять себе по-різному. У людини буває два ступені свободи при побудові своєї поведінки в організації. З однієї сторони, вона володіє свободою у виборі форм поведінки: прийняти чи не прийняти існуючи в організації форми і норми поведінки, з іншої – вона може приймати чи не приймати цінності організацій, розділяти чи не розділяти її цілі і філософію. В залежності від того, в якій комбінації поєднуються головні складові основи поведінки, може бути виділено чотири типи поведінки людини в організації:

Перший тип: повністю приймає цінності і норми поведінки і старається поводити себе таким чином, щоб своїми діями ніяк не входити у протиріччя з інтересами організації.

Другий тип: людина не приймає цінності організацій, але старається поводити себе, повністю виконуючи норми і форми поведінки прийняті в організації.

Третій тип: приймає цінності організацій, але не приймає існуючи в ній норми поведінки. В даному випадку людина може викликати багато труднощів у взаємовідносинах з колегами і керівництвом і виглядати оригіналом.

Четвертий тип: індивід не сприймає ні норм поведінки, ні цінностей організацій. Це відкритий бунтівник, який весь час входить у протиріччя з організаційним оточенням і створює конфліктні ситуації.

Звичайно, організація зацікавлена, щоб її члени поводили себе належним чином. Перший підхід до рішення даної проблеми – це підбір людей з такими якостями, які можуть гарантувати бажану для організації поведінку її членів. Другий підхід, в принципі, не виключає першого і, складається з того, що організація впливає на людину, спонукаючи її модифікувати свою поведінку у потрібному для неї напрямку.

Навчання поведінці можна визначити, як достатньо стійкий у часі процес зміни поведінки людини на основі досвіду, що відображає дії людини і реакцію оточення на ці дії. Виділяється три типи навчання поведінки:

Перший тип пов’язаний з рефлекторною поведінкою людини. Якщо, наприклад, керівник підходить до підлеглих тоді, коли він чимось невдоволений, сердитий і має намір дорікати, то будь-яка поява керівника може викликати страх у підлеглих, бажання запобігти цієї зустрічі.

Другий тип базується на тому, що людина, роблячи висновки зі свого попереднього досвіду свідомо корегує і міняє свою поведінку.

Третій тип – це навчання на основі спостереження поведінки інших людей. Регулярно спостерігаючи, людина переймає стиль, манери, навички виконання операцій і т. п.

Таким чином, зміну поведінки людини можна розглядати як наслідок навчання поведінки.

Очевидно, наслідки дій залежать від того, як поводила себе людина, що вона робила. Але безпосередньо вони залежать від тих, хто оцінював дії людини, здійснював компенсацію за його дії і зусилля. В даному випадку компенсація розуміється в самому широкому понятті: як зовнішня реалізація на поведінку людини, матеріальна нагорода чи покарання і т. ін.

Якщо поглянути на компенсацію з позиції навчання поведінки та її модифікації, то можна виділити чотири різних типи компенсації, котрі приводять до закріплення або відмови від здійснюваної поведінки.

Перший тип – це позитивна компенсація. Зміст цього типу полягає в здійсненні нагороди за дію, форма якої може бути різна, але приємна для людини своїми наслідками.

Другий тип – негативна компенсація, суть якої полягає в тому, що бажана для оточення поведінка зразу приводе до усунення небажаних для людини обставин чи роздратування, наприклад, байкот оточуючих.

Третій тип – покарання, тобто як реакція на "неправильну", небажану для керівництва чи організації поведінку.

Четвертий тип – гасіння небажаної поведінки.

Вибір типу і конкретної форми компенсації відіграє дуже важливу роль для успішної модифікації поведінки людини в бажаному для організації напрямку.

Організаційна культура (ОК)- це явище, що існувало завжди, але увагу йому стали приділяти на певному етапі розвитку підприємств і персоналу, який працює у великих організаціях. ОК складається з комплексу взаємопов’язаних факторів (досвід минулий та нинішній, структурні та соціально-психологічні, національно-культурні характеристики, а також погляди, цілі, потреби та цінності людей, що працюють в організації). Елементи організаційної культури розглядалися в різних розділах. Наприклад, при характеристиці моделей середовища, сутності стратегії, а також ресурсних і функціональних стратегій, організаційних структур тощо. Тепер розглянемо деякі аспекти ОК, що є важливим для реалізації стратегічних планів, проектів і програм.

Останніми роками в менеджменті велика увага приділяється категорії “цінностей, що поділяються”. До них відносять основні філософські ідеї та положення, що прийняті в тому чи іншому підприємстві і становлять основу ОК.

Цінності визначають напрямок та умови (неписані норми, неформальні стандарти поведінки, прийняті всіма) діяльності працівників конкретного підприємства, які дають змогу кожній особі та підприємству загалом досягти успіху.

Цінності формуються, як правило, на неформальній основі, а поширюються, наприклад, через усне спілкування – у формі історій, міфів, легенд і метафор. Цінності, що поділяються, формуються кожним підприємством індивідуально.

Значення цінностей в організації важко перебільшити: залежно від системи цінностей розрізняють різні типи ОК. Ідентифікація типу ОК надає керівникам інформацію про можливості, характер та швидкість здійснення стратегічних змін.

Існує досить широкий перелік характеристик організаційної культури та субкультур, що визначають їх зміст. Треба зазначити тільки те, що кожна з них має своє змістовне наповнення та різну швидкість змін; більшість з елементів ОК дуже інертні, що треба враховувати. Внаслідок зміни характеристик відбувається трансформація організаційно- культурних взаємин.

Для досягнення стратегічних цілей важливим є аналіз глибини, порядку та швидкості змін;, що їх треба здійснити в ОК на підприємстві та в окремих його підсистемах під впливом та для забезпечення впровадження визначених стратегій.

Впливаючи на іншу організаційну культуру і відстоюючи свою, ОК використовують владу. Найбільше можливостей для цього мають особи, наділені цією владою формально, тобто ті, хто займає певні посади в ієрархії управління. Функції керівника – розуміння та підтримка позитивно спрямованої ОК.

У стратегічному управлінні зростають вимоги до менеджерів будь-якого рангу, оскільки “здоров’я” підприємства формується через об’єднання духовних і матеріальних цінностей, причому треба забезпечувати їхню ефективну взаємодію у довгостроковій перспективі.

Це можливо лише за умови формування керівника-стратега, котрий має стратегічне мислення. Велике значення мають якості керівника-стратега, який здатний зрозуміти проблеми та можливості розвитку, а потім перевести заходи щодо розв’язання проблеми та реалізації можливостей у плани, які можна адресувати іншим фахівцям фірми для виконання. Такий процес (у спрощеному вигляді) й означає стратегічне управління.

Цей підхід потребує від керівника набуття певних знань і навичок. Загальні питання, якими повинен володіти стратег-менеджер, можна визначити як опанування теорією та практикою стратегічного управління. Керівник - стратег повинен вміти:

– творчо розв’язувати слабоструктуровані проблеми, тобто володіти ефективними методами прийняття рішень;

– аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовище підприємства;

– передбачати можливі варіанти розвитку подій;

– розробляти, аналізувати та забезпечувати здійснення стратегій;

– проектувати та використовувати гнучкі оргструктури, тобто мати організаційні навички;

– уміти адекватно реагувати на обставини та освоюватися в невизначеній ситуації тощо.

Крім того, він має бути комунікабельним і вміти організувати колективну працю.

На різних стадіях “життєвого циклу” підприємства керівник мусить поєднувати різні знання і навички, щоб здійснити необхідні заходи.

Керівники, обираючи адекватні (або ні) заходи щодо подальшого руху підприємства згідно з прийнятими стратегіями, сприяють його успіху або занепаду.

Варто зазначити, що неабияке значення для забезпечення успіху підприємства мають особисті якості керівника.

Особисті якості керівника-стратега:

– схильність до ризику, швидка реакція;

– перспективність, свобода мислення. схильність до творчості;

– твердість характеру та вміння доводити діло до кінця, тобто цілеспрямованість;

– уміння знаходити підтримку в людей, формувати власний авторитет;

– схильність до навчання;

– лідерські якості, “чарівність” і харизма;

– чесність і чистота намірів;

– комунікаційні якості тощо.

Особисті якості, знання та навички допомагають оцінити здатність тієї чи іншої людини до стратегічної діяльності, розробити спеціальні навчальні заходи та індивідуальні кар’єрні стратегії. Кожен фахівець, який прагне набути певних якостей, щоб очолити стратегічно-орієнтоване підприємство, має ретельно досліджувати особисті можливості та обмеження, щоб у повсякденній праці над собою розвивати свої можливості та переборювати свої недоліки.