Уменьшение влияния ценового фактора

На ранних стадиях враждебности разница цен может достигать ни мно­го ни мало 10-15%. Однако впоследствии разрыв сокращается прибли­зительно до 5% и далее особой роли не играет. «Золотые» компании, та­кие как FedEx, Roadway (малотоннажные автомобильные перевозки) и IBM, складывают свои «ценовые зонтики», давая малым конкурентам возможность расти и устанавливать свои цены. По существу, они при­держиваются стратегии равенства цен, тем самым устраняя цену из списка покупательских критериев совершения покупки. В награду за такие «жертвы» они получают лояльность потребителей. «Серебряные» компании увеличивают свою долю рынка вначале при помощи низких цен, затем постепенно уменьшают объемы скидок и концентрируются на максимально эффективном обслуживании ключевых покупателей.

Эффективная структура издержек

Преуспевающие на враждебных рынках компании обладают эффектив­ными структурами издержек. «Золотые» конкуренты, например компа­нии Gallo (столовые вина) я John Deere (сельскохозяйственное оборудо­вание), добиваются высокой производительности не только благодаря эффекту масштаба, но и за счет инвестиций в автоматизацию произ­водства и информационные системы, что позволяет снизить затраты. «Серебряные» конкуренты ориентируются на высшие секторы рынка, где доходы по определению выше, и к тому же концентрируются на ключевых покупателях. Ориентация на покупателя начинается со ста­дии исследований и разработок. Концентрация маркетинговых усилий на существующих покупателях и минимум рекламы для привлечения новых обеспечивают экономию маркетингового бюджета.

Подведем итоги. Лучшие из оперирующих на враждебных рынках компаний фокусируют внимание на крупных покупателях, дифферен­цируются на базе надежности, охватывают широкий диапазон цен, умень­шают влияние ценового фактора на решения потребителей и обладают эффективными структурами издержек. Тем не менее подходы к конку­рентной борьбе у «золотых» и «серебряных» компаний существенно

Глава 15. Стратегии действий на враждебных рынках

различаются. «Золотые» занимают лучшие места на прилавках магази­нов и в сознании потребителей, используют выгоды эффекта масштаба и обеспечивают эффективное функционирование своих партнеров по каналам распределения. «Серебряные» меньше по размеру, предлага­ют сервис, превосходящий отраслевые стандарты, конкурируют пре­имущественно в секторах дорогих товаров, заботятся о марже прибыли партнеров по сбыту и концентрируются на низких издержках единицы продукции ключевых покупателей.

Главные идеи

• Одна из стратегий поведения в находящейся на стадии спада или стагнирующей отрасли состоит в создании условий для роста пу­тем оживления отрасли с помощью открытия новых рынков, тех­нологий и способов применения товара, за счет стимулирования спроса со стороны государства, а также за счет разработки расту­щих субрынков.

• Компания может придерживаться стратегии прибыльного выжи­вания посредством усиления позиции лидера и побуждения кон­курентов к выходу с рынка, возможно, путем приобретения их активов.

• Стратегия «доения», или «уборки урожая» (создание потока де­нежных средств за счет уменьшения инвестиций и операционных расходов) применима в отношении СБЕ, не являющихся основ­ными для компании в финансовом или синергетическом смысле. «Молочная» стратегия неприменима в случаях, когда снижение объема продаж носит несистематический характер.

• Решение о выходе с рынка — иногда наилучшее из всех, несмотря на свою психологическую и профессиональную болезненность — связано с преодолением таких барьеров, как обязательства перед покупателями и специализированные активы. Предупреждающая политика дивестиции лучше, чем ожидание момента, когда ситуа­ция осложнится до такой степени, что необходимость подобного решения станет очевидной.

• Принятию решения об объеме инвестиций в «упадочный» рынок должен предшествовать анализ перспектив рынка, интенсивности конкуренции, сильных сторон компании, взаимосвязей с други­ми видами бизнеса фирмы и барьеров внедрения.

• Рыночная враждебность, вызванная избыточным числом конку­рентов на рынке и снижением спроса, обычно проходит через

Часть IV. Стратегии роста

шесть стадий развития: давление на маржу прибыли, изменение структуры рынка, изобилие товаров, самозащита путем сокраще­ния издержек, консолидация и избавление. • На враждебных рынках лучшие результаты приносят стратегии, представленные «золотыми» фирмами (занимающими первое и второе места на рынке, пользующимися эффектом масштаба и значительным присутствием) и «серебряными» конкурентами (фирмами, занимающими третье и последующие места, концент­рирующимися на меньших сегментах, обычно на высшем секторе рынка).

Темы для обсуждения

1. Приведите примеры торговых марок, которые добились роста на стагнирующих рынках и рынках в стадии упадка. Какие пути реви-тализации они использовали?

2. Назовите компании, которые выжили на «упадочных» рынках с вы­годой для себя. Почему компания Kunz смогла добиться столь высо­кой прибыли? Почему другие компании покинули рынок?

3. Назовите торговые марки, которые использовали стратегию «дое­ния». С какими рисками они могут столкнуться?

4. Проанализируйте стратегию дивестиций. С какими сложностями связана ликвидация компании? За время пребывания в своей долж­ности Джек Уэлч осуществил ликвидацию сотен компаний. Что послужило мотивом для некоторых их этих дивестиций?

5. Резюмируйте теорию враждебных рынков. Каковы ее основные предположения? Дайте оценку этой теории. Как вы можете ее про­верить?

Примечания

1. Gregory L. White and Shirley Leung, «Middle Market Shrinks As Americans Migrate Toward the High End», Wall Street Journal, March 29, 2002, p. 1.

2. Материал о стратегиях для «упадочных» рынков базируется на посвящен­ном данной теме интереснейшем исследовании, с отчетами о котором вы можете познакомиться в работах: Michael Е. Porter, Competitive Strategy, New York: The Free Press, 1980, chapter 8; Kathryn Rudie Harrigan, Strategies for Declining Businesses, Lexington, Mass.: Lexington Books, 1980; and Kathryn Rudie Harrigan and Michael E. Porter, «End-Game Strategies for Declining Industries», Harvard Business Review, July- August 1983, pp. 111-120.

Глава 15. Стратегии действий на враждебных рынках

3. Lee Dranikoff, Tim Koller, and Anton Schneider, «Divestiture: Strategy's Missing Link», Harvard Business Review, May 2002, pp. 75-83.

4. Donald V. Potter, «Success Under Fire: Policies to Prosper in Hostile Times», California Management Review, Winter 1991, pp. 24-38, and «Strategies That Win in Hostile Markets», California Management Review, Fall 1994.

Практикум (для части IV)