Стратегии выхода на новый товарный рынок

Принимая решение о выходе на новый товарный рынок, фирма должна уделить самое пристальное внимание соответствующей стратегии.¹³Восемь альтернативных стратегий выхода, их преимущества и недостатки представлены на рис. 14.3.

Глава 14. Диверсификация

Стратегия выхода на товарный рынок	Главные преимущества	Основные недостатки
Внутреннее развитие	• Используются име ющиеся ресурсы • Отсутствуют затраты наприобретение, тем более если товар/рынок фирме не известны	• Задержка во времени • Неопределенные пер спективы
Внутреннее предприятие	• Используются име ющиеся ресурсы • В фирме сохраняются талантливые предпри ниматели	• Успех не гарантирован • Нередко возникает внутренняя напряженность
Приобретение	• Экономия времени • Преодолеваются барь еры на входе	• Дорогостоящая страте гия — обычно приобре таются избыточные ак тивы • Проблема интеграции двух организаций
Совместное предприятие или альянс	• Технологические/мар кетинговые союзы могут инициировать синер гизм между малыми и крупными фирмами • Распределение рисков	• Потенциальный конф ликт между участника ми • Со временем стоимость одной из фирм может
	снизиться
Приобретение лицензии	• Быстрый доступ к технологии • Снижение финансовых рисков	• Отсутствие права соб ственности на техноло гию и технологических навыков • Зависимость от лицензиара
Обучающее приобретение	• Обеспечивает окно на рынок и начальный штат сотрудников	• Опасность ухода предпринимателей из фирмы
Вложения венчурного капитала	• Может обеспечить окнона новый рынок или доступ к технологии	• Сами по себе обычно не являются стимулом для роста фирмы
Продажа лицензии	• Быстрый доступ к рынку • Низкие затраты и риск	• Недостаточное зна ние/контроль над рын ком • Зависимость от лицензиата

Рис. 14.3. Стратегии выхода на новый товарный рынок

Источник: Edward В. Roberts and Charles A. Berry, «Entering New Businesses: Selecting Strategies for Success», Sloan Management Review, Spring 1985, pp. 3-17.

Часть IV. Стратегии роста

да даже в ячейке «незнакомый рынок/незнакомая технология» может применяться стратегия с активным участием в новом товарном рынке. Однако, по мнению Э. Робертса и Ч. Берри, теория и опыт показывают, что такой подход влечет за собой значительные риски, поэтому вопрос предварительного ознакомления требует самого пристального внимания.

Реализованные в товаре технологии или сервис

Рис. 14.4. Оптимальные стратегии выхода на новый товар-рынок

Источник: Edward В. Roberts and Charles A. Berry, «Entering New Businesses: Selecting Strategies for Success», Sloan Management Review, Spring 1985, pp. 3-17.

Главные идеи

Родственная диверсификация потенциально обеспечивает синергизм от экспорта или обмена активами или компетенциями. Торговая марка является одним из наиболее часто используемых в процессе диверсификации активов. Примерами марок, на базе которых создан широкий массив различных видов бизнеса, служат «Disney» и «Sony».

Глава 14. Диверсификация

• Торговая марка должна соответствовать рассматриваемому товарному рынку и увеличивать ценность предложения. И что немаловажно, среда нового товарного рынка должна укреплять марку (и уж точно не вредить ей).

• Синергизм может оказаться иллюзорным: он может не существовать в принципе, оказаться недостижимым из-за проблем с реализацией планов или переоцененным.

• На неродственную диверсификацию фирму подталкивают различные мотивы, и в частности управление денежными потоками, приобретение привлекательного бизнеса, переориентация фирмы и снижение рисков.

• На рис. 14.3 представлены восемь подходов к выходу на товарный рынок. Выбор оптимального подхода осуществляется с учетом новизны технологии и рынка для организации.

Темы для обсуждения

1. Каково различие между родственной и неродственной диверсифи
кациями? К какой категории можно отнести представленные далее
варианты? Почему?

♦ Dell продает телевизоры.

♦ Bank of America владеет тематическими парками.

♦ Crest приобретает сеть стоматологических кабинетов.

♦ Caterpillar производит автомобили.

♦ Snackwells является владельцем фитнес-клубов.

2. Выберите марочное предложение, например компании Southwest Airlines. Предложите двадцать товаров или услуг, которые могут представлять собой альтернативные варианты расширения. Оцените каждый из вариантов расширения, воспользовавшись для этого тремя критериями, перечисленными в этой главе.

3. Проанализируйте перечисленные далее слияния или поглощения. В каких случаях синергизм представляется логически возможным? Что может послужить препятствием для такого синергизма? Рассмотрите производственный процесс, культуру и активы торговой марки.

♦ Citicorp приобретает Providian (компанию кредитных карт, об
служивающую сегмент клиентов с низкими доходами).

Часть IV. Стратегии роста

♦ Pepsi (владелец торговой марки «Frito-Lay») приобретает Quaker Oats и Gatorade.

♦ Daimler-Benz приобретает Chrysler.

4. Рассмотрите альянс компаний Starbucks и Barnes & Noble, возникший в 1993 г., в рамках которого кафе Starbucks были открыты в помещениях книжных магазинов. Дайте оценку этому альянсу с точки зрения обеих участвующих в нем сторон. Когда Barnes & Noble открыла свои магазины на Среднем Западе США, где еще не было присутствия Starbucks, кафе существовали под торговой маркой «Barnes & Noble», но продавали кофе Starbucks. А вы бы согласились на подобное соглашение, если бы представляли Starbucks? (Со временем подобная практика начала использоваться почти во всех кафе.) Еще раз прокомментируйте ситуацию с точки зрения обеих сторон.

Примечания

1. David A. Aaker, Managing Brand Equity, New York: The Free Press, 1991, chapter 9 and David A. Aaker and Erich Joachimsthaler, Brand Leadership, New York: The Free Press, 2000, chapter 5.

2. MichaelJ. McDermott, «The House That Nolan's Building», A dweek's Marketing Week, August 14, 1989, pp. 20-22.

3. David J. Collis and Cynthia A. Montgomery, «Creating Corporate Advantage», Harvard Business Review, May-June 1998, pp. 71-83.

4. Louis V. Gerstner, Jr., Who Says Elephants Can't Dance, New York: Harper Business, 2002, pp. 251-252.

5. Robert G. Eccles, Kersten L. Lanes, and Thomas С Wilson, «Are You Paying Too Much for That Acquisition?», Harvard Business Review, July- August 1999, pp. 136-143.

6. Deepak K. Datta, George E. Pinches, and V K. Narayanan, «Factors Influencing Wealth Creation from Mergers and Acquisitions: A Meta-Analysis», Strategic Management Journal 13, 1992, pp. 67-84.

7. Robert G. Eccles, Kersten L. Lanes, and Thomas С Wilson, «Are You Paying Too Much for That Acquisition?», Harvard Business Review, July- August 1999, pp. 126-142.

8. Michael G. Alien, Alexander R. Oliver, and Edward H. Schwallie, «The Key to Successful Acquisitions», Journal of Business Strategy, Fall 1981, pp. 14-24.

9. Wayne I. Boucher, «The Process of Conglomerate Merger», составлено для бюро по конкуренции при Федеральной торговой комиссии, June 1980.

10. Peter Drucker, «The Five Rules of Successful Acquisition», Wall Street Journal, October 15,1981, p. 16.

Глава 14. Диверсификация

И. Neil W. С. Harper and S. Patrick Viguerie, «Are You Too Focused?», McKinsey Quarterly, 2002, No. 2, pp. 28-37.

12. Ibid., p. 32.

13. Edward B. Roberts and Charles A. Berry, «Entering New Businesses: Selecting Strategies for Success», Sloan Management Review, Spring 1985, pp. 3-17.

14. Ibid.

Глава 15

Стратегии действий на враждебных

и находящихся в стадии спада рынках

Если на море штиль, штурвал удержит кто угодно.

Публий Сирус

Когда нет ветра — берись за весла. Португальская пословица

Нет ничего более бесполезного, чем эффективно делать то, что

вообще не следует делать.

Питер Друкер

Чаще всего стратегическое планирование ассоциируется с поиском здоровых, растущих рынков и с созданием стратегий проникновения на них. Однако, как было показано в главе 5, быстрорастущие отрасли таят в себе множество опасностей, включая и возможность «переполнения» рынка конкурентами, каждый из которых стремится занять свою нишу. С другой стороны, рынки, находящиеся на стадии зрелости или спада, при правильной стратегии поведения открывают фирмам реальные возможности роста. Отчасти это обусловливается тем, что такие рынки не представляют большого интереса для конкурентов. Таким образом, фирма должна тщательно анализировать ситуацию на рынках, находящихся в стадии спада.

Стадия спада рынка характеризуется сокращением спроса на товары или услуги, нередко вызванным внешними событиями, такими как появление конкурирующих технологий, изменение потребностей (вкусов) покупателей или экономической политики государства. Разумеется, участники такого рынка стремятся приобрести устойчивые конкурентные преимущества (УКП). Однако, как подсказывает портфельная модель, на рынке с нулевым или отрицательным ростом менеджменту фирмы следует задуматься о вариантах «доения» или даже выхода,

Глава 15. Стратегии действий на враждебных рынках

а для этого необходимо хорошо знать, что представляют собой данные стратегические варианты.

В настоящей главе мы рассмотрим несколько стратегических альтернатив для находящихся на стадии спада рынков.

1. Создание возможностей для роста посредством ревитализации отрасли или фокусирования на растущем субрынке.

2. Прибыльное выживание в отрасли доминирующей компании, вытесняющей с рынка других конкурентов.

3. Стратегии «доения денежных коров», или «уборки урожая». Вывод ресурсов и инвестиции в другие рынки.

4. Выход или ликвидация. Спасение существующих активов.

Враждебными следует считать рынки, поставщики которых имеют избыточные производственные мощности, получают низкую маржу прибыли, характеризуются интенсивной конкуренцией и беспорядочным характером менеджмента. Враждебность рынков инициируют два фактора. Первый — снижение спроса, второй и основной — экспансия конкурентов. Одной из причин коллапса многих секторов э-коммер-ции как раз и послужило резкое увеличение числа богатых финансовыми ресурсами соперников. Таким образом, враждебным может быть даже растущий рынок.

Враждебные рынки встречаются сплошь и рядом. Из тысяч руководителей компаний, с которыми доводилось встречаться автору в ходе образовательных программ, лишь один признался, что работает на невраждебном рынке, да и тот был менеджером Панамского канала! Следовательно, изучение динамики враждебных рынков, а также причин, позволяющих одним конкурентам добиваться в таких условиях более высоких результатов по сравнению с остальными, — весьма важная задача. В заключительной части главы мы рассмотрим стадии жизненного цикла враждебного рынка и стратегии компаний, добивающихся наилучших результатов на подобных «аренах».

Создание условий для роста на находящихся на стадии спада рынках

Принято считать, что участники находящейся в состоянии стагнации или спада отрасли полностью исчерпывают ее рыночный потенциал. Но если это предположение является ошибочным, ревитализация отрасли предоставит фирме потрясающую возможность для достиже-

Часть IV. Стратегии роста

ния главенствующей позиции в новой, растущей среде. Как видно из рис. 15.1, существует как минимум семь путей ревитализации стаг-нирующего рынка.

Рис. 15.1. Ревитализация стагнирующего рынка

Новые рынки

Очевидный способ стимулирования роста — вход в рыночный сегмент, который не рассматривался поставщиками как выгодный или игнорировался ими, но в действительности обладает определенным потенциалом роста. Например, компания Texas Instruments создала специальный калькулятор для женщин. Компании, производящие бытовую электронику, могут сфокусировать свое внимание на женщинах и пожилых людях, которые представляют собой не получающие достаточного обслуживания рыночные сегменты. В некоторых отраслях подпиткой для роста становится вход на зарубежные рынки. Кукла Barbie, например, обрела второе дыхание на рынках Европы и Японии.

Новые товары

Иногда состояние застоя в отрасли прерывает товар, с появлением которого существующие продукты морально устаревают или ускоряется их цикл замены. В сфере бытовой электроники такими товарами в раз-

Глава 15. Стратегии действий на враждебных рынках 415

ное время становились цветные телевизоры, компакт-диски, широкоэкранные телевизоры и другие технологические новинки. Новая версия товара может вызвать значительный потребительский интерес, как это было, к примеру, в случае с изысканными сортами кофе и интернет-телефонией.

Сфера сверхвысокой премии

На многих враждебных рынках (от пива и воды до автомобилей и банковских услуг) существует категория сверхвысокой премии, которая обеспечивает хорошие прибыли и жизнеспособность товара. Примером может служить компания Whirlpool, которая, несмотря на сложные условия рынка крупной бытовой техники, представила свою стиральную.машину с сушилкой «Duet», имеющую закругленную форму, барабан, вмещающий почти две дюжины банных полотенец, и компьютер, оптимизирующий процесс работы, что экономит время, энергию, защищает ткань и повышает качество стирки.¹

Хотя стоимость этого агрегата превышала стоимость типичной стиральной машины с сушилкой компании Whirlpool в целых три раза, «Duet» стал крайне популярным товаром не только среди богатых покупателей, но и среди представителей среднего класса.

Новые способы применения

Стимулировать рост отрасли способна идентификация новых способов применения товара. В главе 13 мы приводили пример использования в качестве дезодоратора обычной соды. Производители клюквы добились роста, найдя новые рецепты использования своего продукта, а также стимулируя потребителей к его применению для приготовления не только праздничных, но и повседневных блюд. Поставщик дезинфицирующего спрея «Lysol» придал ему новый запах и предложил товар детским садам и яслям. Малогабаритные холодильники нашли применение в офисах и студенческих общежитиях. Основной способ поиска перспективных направлений применения существующих товаров или услуг — анализ их использования покупателями.

Ревитализация маркетинга

В некоторых случаях применение нового маркетингового подхода (новые каналы распределения; продажа товара другими фирмам для использования в качестве призов; изменение ценовой структуры или рекламы) позволяют «вернуть к жизни» целый класс товаров. К одному препарату против головной боли популярность вернулась после того,

Часть IV. Стратегии роста

как производитель напомнил публике о его южном происхождении. Компания возвратила оригинальную упаковку и горький вкус, привлекла представителей южных штатов для съемок в рекламе, и ей удалось создать ассоциации марки с такими событиями, как рыболовные чемпионаты и баскетбольные матчи.

Государственное стимулирование

Древняя мудрость гласит: «Если другие способы не помогают, измени правила игры». Идея заключается в таком изменении среды, которое стимулировало бы рост объема продаж в отрасли. Стимулы к такому изменению могут создать правительственные органы (например, налоговые льготы за утепление жилых домов или реконструкцию бюджетного жилья). Государство может потребовать, чтобы в автомобилях устанавливались подушки безопасности, тем самым стимулируя развитие новой отрасли.

Операции на растущих субрынках

Некоторые фирмы преуспевают в зрелых и «упадочных» отраслях благодаря концентрации на субсегментах — здоровых, возможно, даже растущих очагах спроса. К примеру, спрос на выпускаемые микропивоварнями сверхлегкие безалкогольные марки растет, тогда как спрос на рынке пива в целом сокращается. На автомобильном рынке возрастает спрос на модели с откидным верхом.

Иногда растущий субрынок характеризуется той же видимостью и тем же риском, что и другой находящийся в стадии роста рынок, но из-за непривлекательности отрасли в целом менеджмент компаний исключает его из списка «кандидатов». Данное обстоятельство обусловливает снижение внимания к данному субрынку со стороны конкурентов.

Прибыльное выживание

Широкое распространение получило мнение о том, что компания должна избегать инвестиций в рынки, находящиеся на стадии спада, используя стратегии «уборки урожая» или ликвидации соответствующих бизнес-единиц.²

В то же время у компаний имеется другой, более агрессивный вариант действий, а именно — дополнительные инвестиции в завоевание или упрочение лидерских позиций. Сильная, выжившая на «упадочном» рынке фирма может получать прибыль хотя бы из-за отсутствия реальных конкурентов, а также потому, что ее инвестиции могут быть

Глава 15. Стратегии действий на враждебных рынках

относительно невелики. Краеугольный камень данной стратегии — побуждение конкурентов к выходу с рынка. Для этого фирма может:

• Открыто демонстрировать свое стремление стать выжившим лидером отрасли.

• Повысить издержки конкуренции для соперников, снизив цену или усилив продвижение.

• Создать новые товары и охватить новые сегменты, затруднив конкурентам поиск прибыльных ниш.

• Снизить для конкурентов барьеры на выходе, приняв на себя их обязательства по долгосрочным контрактам, поставляя запасные части и обслуживая их продукцию или поставляя товары для них самих. Например, пекарня может поставлять хлебобулочную продукцию местному розничному торговцу под его частной маркой, тем самым позволяя покупателю отказаться от самостоятельной выпечки хлеба.

• Создать в раздробленной, упадочной отрасли доминирующую торговую марку национального масштаба. Компания Chesebrough-Ponds, например, приобрела Ragu Packing, регионального производителя соусов для спагетти, и создала ведущую национальную марку, тем самым обеспечив себе эффект масштаба в маркетинге и производстве.

• Приобрести долю рынка и/или производственные мощности конкурента. Применение данного подхода означает полное устранение барьеров на выходе и гарантирует, что ослабевшего конкурента не приобретет другая, более решительная организация. В конце 1980-х гг. компания Кит, изготавливавшая банковские расчетные книжки, смогла приобрести активы конкурента по цене, которая была настолько ниже их балансовой стоимости, что период окупаемости измерялся несколькими месяцами. В результате Кит добилась рекордной прибыли в отрасли, которую все остальные списали со счетов как «полумертвую» еще несколько десятков лет тому назад.

«Доение», или «уборка урожая»

Цель стратегии «доения», или «уборки урожая», состоит в создании потоков денежных средств за счет ограничения инвестиций и сокращений операционных расходов, невзирая на возможное снижение объема продаж и доли рынка. При этом предполагается, что у фирмы есть дру-

27-2998

Часть IV. Стратегии роста

гие, более выгодные способы вложения капитала; что предназначенный для «доения» бизнес не является для фирмы критически важным в финансовом или синергетическом отношении; что снижение продаж будет носить систематический характер (техническая возможность «уборки урожая»).

Использование стратегия «доения» может быть вызвано появлением на рынке новой компании, которая делает привычный рынок враждебным. Компания Chase & Sanborn первой в США предложила покупателям обжаренные кофейные зерна в герметичных банках и долгое время доминировала на рынке кофе; «Chase & Sanborn» с участием Эдгара Бергена и Чарли Маккарти была одной из самых популярных радиопередач того времени. Однако после Второй мировой войны Chase & Sanborn решила избрать стратегию «доения» вместо того, чтобы вести дорогостоящую борьбу по удержанию своей доли рынка в условиях растущей популярности растворимого кофе и появления активно рекламируемой марки «Maxwell House» компании General Foods.

Полезно различать планы быстрой и медленной «уборки урожая». Стратегия медленного «доения» позволяет резко сократить долгосрочные инвестиции и одновременно поддерживать на прежнем уровне операционные расходы (например, маркетинговые и сервисные). Быстрое «доение» связано с резким сокращением операционных расходов на торговую марку и призвано обеспечивать максимизацию краткосрочных денежных потоков, при этом оно сопряжено с риском быстрого ухода с рынка.

Условия, благоприятствующие стратегии «доения»

При определенных условиях «молочная» стратегия оказывается предпочтительнее сохранения позиций или выхода с рынка.

• Наблюдается явная и необратимая тенденция рынка к спаду, однако темпы снижения спроса не слишком велики, а очаги стабильного спроса свидетельствуют о невозможности быстрого краха.

• Стабильность структуры цен; уровень цен позволяет эффективным фирмам получать прибыль.

• Позиция компании слаба, однако она пользуется достаточной лояльностью со стороны покупателей (возможно, у ограниченного сегмента рынка), чтобы поддерживать в режиме «доения» удовлетворительные уровни продаж и прибыли. В режиме «уборки урожая» риск ухудшения относительных позиций бизнес-единицы относительно невелик.

Глава 15. Стратегии действий на враждебных рынках

• Данный бизнес не является основным для текущего стратегического направления фирмы.

• Возможно эффективное управление стратегией «доения».

Проблемы с внедрением

Реализация стратегии «уборки урожая» может вызвать трудности. Одна из наиболее серьезных проблем связана с таким обстоятельством: если работники и покупатели придут к выводу о том, что компания перешла к «молочной» стратегии, утрата ими доверия к фирме может расстроить все планы. Поскольку граница между «уборкой урожая» и дивес-тициями в некоторых случаях практически незаметна, у покупателей могут возникнуть сомнения в товарах фирмы, а у сотрудников пропадет боевой дух. Увеличится и интенсивность атак конкурентов. Все это может инициировать более высокие, в сравнении с ожидаемыми, темпы спада. Чтобы свести подобные эффекты к минимуму, стратегия «доения» должна быть максимально незаметной для всех.

Другая серьезная проблема — сложность в подборе и мотивации менеджеров для управления СБЕ в подобной ситуации. Большинство руководителей СБЕ не имеют склонности, прошлого опыта или навыков для проведения успешной стратегии «уборки урожая». Корректировка оценок эффективности и вознаграждения может быть неудобна и для организации, и для самих менеджеров. Логичнее было бы привлечь менеджера, специализирующегося на стратегиях «доения», однако найти такого человека может быть непросто хотя бы потому, что такая специализация крайне редка. В большинстве фирм практикуется ротация менеджеров в ситуациях разных типов; сама идея продвижения по служебной лестнице не соответствует карьере «специалистов по доению».

Что если предположение о наступлении фазы спада было ошибочным?

Одно из преимуществ стратегии «доения» над выходом с рынка состоит в том, что в случае ошибочности выводов о перспективах рынка, действиях конкурентов, будущих затратах и других факторах, как правило, организация имеет возможность дать «задний ход». Примером тому служит возрождение, казалось бы, безжизненных или находящихся в глубоком упадке классов товаров. Объемы продаж овсяной каши, к примеру, резко выросли из-за низкой стоимости продукта и его ассоциации со здоровой пищей. В категории мужской одежды признаки роста снова подают подтяжки и карманные часы. Изобретенные в 1884 г.

27*

Часть IV. Стратегии роста

перьевые авторучки в 1939 г. были полностью вытеснены с рынка шариковыми. Однако ностальгия и стремление к престижу сделали свое дело: дорогие перьевые ручки снова вошли в моду. В результате объем продаж в данной категории несколько лет подряд удваивался.

Прогнозирование и управление потоком денежных средств от «доения»

Создаваемый стратегией «доения» поток денежных средств требует надежного прогнозирования и правильного управления. Компания Л Т& Т планировала использовать доходы от междугородной и международной телефонной связи для инвестиций в подключение миллионов домохозяиств к широкополосной системе связи, посредством которой будут осуществляться и местные, и все остальные переговоры. Однако из-за того, что «молоко» у данной «денежной коровы» кончилось намного быстрее, чем планировала компания, агрессивные инвестиции в широкополосные кабели так и не были осуществлены до конца. Отсюда вывод: прежде чем начинать тратить деньги, убедитесь в реальности денежных потоков.