Риски управления разными видами бизнеса

Вертикальная интеграция предполагает добавление нового вида дея­тельности, для которого компании могут потребоваться дополнитель­ные организационные активы и компетенции. Например, если корпо­рация Dell займется производством жестких дисков или процессоров, ей придется создать организацию совсем другого типа, нежели тот, ко­торый требуется для сборки и продаж готовых компьютеров. Pepsico, например, решила уйти из ресторанного бизнеса, поняв, насколько дея­тельность ресторанов быстрого обслуживания, таких как KFC, Тасо Bell и Pizza Hut, отличается от производства фасованных товаров. Другим способствовавшим принятию данного решения фактором была конку­ренция с собственными крупными покупателями (сеть пиццерий Round

Часть IV. Стратегии роста

Table Pizza отказывалась продавать «Pepsi», поскольку Pepsico принад­лежал главный конкурент, Pizza Hut). К тому же управление интегри­рованной организацией создает дополнительные сложности.

Снижение стратегической гибкости

Инициируемое вертикальной интеграцией отвлечение внимания от центрального вида бизнеса и его рынка приводит к снижению страте­гической гибкости компании. Если рынок находится на подъеме, ин­теграция может способствовать улучшению конечных товаров. С дру­гой стороны, если рынок находится на стадии упадка, интеграция может вызвать резкое падение прибыли. Кроме того, в процессе интеграции увеличивается высота выходных барьеров. Если позиция компании ослабнет, дополнительные инвестиции в вертикальную интеграцию затруднят или не позволят ей уйти с рынка. Далее, когда один вид дея­тельности фирмы попадает в зависимость от другого, отказываться от последнего тем более нецелесообразно.

Альтернативы интеграции

Существует несколько альтернатив интеграции, как то: долгосрочные контракты, соглашения об эксклюзивном дилерстве, владение актива­ми партнеров, стратегические альянсы, лицензирование и франчайзинг. Например, винодельня может заключить долгосрочный договор с ви­ноградником, что будет выгодно обеим сторонам. Соглашения об экс­клюзивном дилерстве, связывающие производителя и дистрибьютора или розничную сеть, могут обеспечивать необходимый обмен инфор­мацией, координацию стратегий, эффективное оформление сделок и движение товара. Автопроизводитель может иметь в собственности спе­циализированное оборудование, используемое его поставщиками, в результате чего между ними формируются технологические и финан­совые взаимосвязи, гарантирующие стабильность поставок. В то же время большинство альтернатив сопряжено с собственными пробле­мами, особенно если учесть происходящие со временем изменения си­туации и баланса власти; но при этом они обеспечивают преимущества интеграции при меньшем объеме присущих ей недостатков. Рассмат­ривая вопрос о вертикальной интеграции, в большинстве ситуаций сле­дует проанализировать и альтернативные пути.

Хотя при вертикальной интеграции показатель чистой прибыли как доли выручки от реализации увеличивается, о норме возврата инвес­тиций (ROI) этого сказать нельзя (возрастает объем инвестиций). В од­ном исследовании 1650 компаний был сделан вывод о том, что наибо-

Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок... 379

лее прибыльными являются предприятия с крайней (либо полной, либо вообще отсутствующей) степенью вертикальной интеграции.⁷

Было показано, что зависимость между уровнем вертикальной ин­теграции и прибыльностью имеет V-образный характер. Отсюда мож­но заключить, что производителям следует избегать промежуточного положения. Компания, объединяющая в себе системы, но доверяющая производство внешним фирмам, стремится к минимизации инвести­ций, снижает цены и максимизирует гибкость. Высокоинтегрирован-ная фирма максимизирует преимущества вертикальной интеграции.

Идея

Мы рассмотрели пять путей роста. Каждый из них содержит несколько вариантов стратегий, варьирующихся от инкрементальных прираще­ний до действительно грандиозных идей (рис. 13.3).