Сбытовые и дистрибьюторские системы

Фирма, обладающая большими дистрибьюторскими возможностями, способна добавлять в свой ассортимент использующие их новые товары и услуги. Так, развитая система сбыта позволила компании Black & Decker увеличить объем продаж марки «Ernhart». В совместном предприятии компаний Nestle и Coca-Cola по выпуску чая в банках объединились известность имени и знание товара первой и дистрибьюторская мощь второй.

В э-коммерции расширение сбытовых возможностей происходит еще проще: достаточно добавить в систему одну кнопку, чтобы открыть по-

Часть IV. Стратегии роста

купателям доступ к целой товарной категории. Результатом могут быть дополнительные объемы продаж и повышение маржи прибыли, ком­пенсирующие увеличение постоянных издержек.

Производственный опыт

В качестве основы для входа в новую сферу бизнеса могут рассматри­ваться и производственные или обрабатывающие способности компа­нии. Умение разрабатывать и производить малогабаритные двигатели обеспечило компании Honda успех на рынке мотоциклов, а также по­зволило начать выпуск газонокосилок, подвесных моторов и множе­ства других товаров. Умение производить миниатюрные устройства помогает Sony создавать все новые и новые предметы бытовой элект­роники.

Научно-исследовательская база

Опыт компании в использовании определенной технологии может по­служить началом для нового, основанного на ней бизнеса. Ранние иссле­дования GE позволили компании открыть несколько очень успешных видов бизнеса. К примеру, исследования в области турбин и выработ­ки электроэнергии послужили основой для производства авиацион­ных двигателей, а исследования в области электрических ламп легли в основу бизнеса по изготовлению медицинских инструментов. Весьма важно сохранять открытость для переноса научно-исследовательской базы на новые сферы бизнеса. Слишком часто компании концентри­руются исключительно на развитии существующего вида деятельно­сти.

Создание эффекта масштаба

В некоторых случаях родственная диверсификация приводит к появ­лению эффекта масштаба. Например, два небольших производителя потребительских товаров по отдельности не могут позволить себе эф­фективную систему сбыта, новые разработки или программы испыта­ний, складскую и логистическую системы. Однако, объединив усилия, они получают возможность добиться увеличения своей эффективно­сти (например, закупив дорогостоящее оборудование для автоматизи­рованного производства).

Бывает, что деятельность компании становится эффективной толь­ко после того, как она наберет критическую массу. К примеру, произ­водителю специализированного электронного оборудования необходи­мы исследования и разработки, однако результативность ИИР будет

Глава 14. Диверсификация

низка, пока в компании не будут работать несколько способных общать­ся друг с другом ученых.

Синергетические миражи

Как говорилось в главе 8, синергизм является важным источником кон­курентного преимущества. Однако очень часто наличие синергизма предполагают в ситуациях, когда данный эффект принципиально не­возможен, значительно завышен или не может быть реализован из-за проблем с исполнением планов.

Принципиальная невозможность синергизма. Нередко, убеждая самих себя в существовании синергетических эффектов, стратеги по­просту манипулируют словами. Но когда General Foods, производитель фасованных товаров, приобрела Burger Chief, сеть из 700 ресторанов быстрого обслуживания, тот факт, что бизнес обеих компаний основы­вался на выпуске продуктов питания, не сыграл никакой роли. Компа­ния General Foods отнюдь не являлась специалистом по ресторанному бизнесу, поэтому синергетического эффекта не могло быть в принци­пе. Мнимый синергизм предоставления полного спектра финансовых услуг в одном месте тоже на поверку оказался иллюзорным — клиенты просто не оценили предлагаемые им удобства.

Синергизм возможен, но не может быть реализован из-за проблем с внедрением. Данная ситуация нередко имеет место в случаях, когда в процессе диверсификации объединяются две принципиально разные компании. На бумаге объединение компаний Daimler-Benz и Chrysler должно было выразиться в огромнейшем синергетическом эффекте, однако бремя объединения «под одной крышей» двух очень разных организационных структур, систем и культур не только не позволило реализовать его на практике, но и вызвало ряд дополнительных про­блем. В результате стремительное падение рыночной стоимости ново­образованного концерна намного превысило те $36 млрд, которые Daimler-Benz заплатил за приобретение Chrysler.

Синергизм связан не столько с товарами, сколько с ресурсами. Один производитель промышленных термостатов решил расширить гамму своей продукции и организовал выпуск термостатов для жилых до­мов. Но три года спустя ему пришлось признать неудачу, потому что фирма не обладала навыками дизайна, упаковки, массового производ­ства, и не имела связей с дистрибьюторами и строительными компа­ниями.³

26-2998

Часть IV. Стратегии роста

Осуществление интеграции наиболее сложно в тех случаях, когда происходит создание группы организаций для обеспечения интегри­рованного решения для покупателей. Лу Герстнер говорил о том, что наиболее важным наследством, оставленным им компании IBM, была интеграция подразделений по стране, товару и услуге.⁴

Он также отмечал, что тем не менее ему потребовалось пять лет, что­бы достичь успеха. Говоря о неудачах многих фирм, которые пытались создать настоящие финансовые супермаркеты, многофункциональные телекоммуникационные компании и полностью интегрированные ком­пании в сфере шоу-бизнеса, он высказал мнение, что интеграция де­централизованных подразделений представляет собой борьбу, в кото­рой могут победить лишь немногие.

Переоценка потенциального синергизма. Одна из опасностей при­обретения фирмы из другой, пусть даже родственной сферы бизнеса состоит в том, что потенциальный синергизм может казаться более высоким, чем он есть на самом деле. В 1994 г. компания Quaker Oats, возможно, вдохновленная успехом марки «Gatorade», приобрела за $1,6 млрд права на выпуск напитка «Snapple». Как оказалось, только для того, чтобы через два года избавиться от марки всего лишь за $300 млн. Quaker столкнулась с проблемами в дистрибуции, а также допустила нелепую ошибку, начав продвижение обладающей причудливой ин­дивидуальностью марки как самого обычного напитка (реклама для пешеходов и раздача бесплатных образцов). Да и сам факт того, что Quaker заплатила за марку «Snapple» цену, намного превышавшую ее стоимость, оказал сильное негативное воздействие на результаты при­обретения.

Казалось бы, приобретение корпорацией Mattel, известным произво­дителем детских игрушек (в частности, кукол Barbie), компании — раз­работчика популярных детских развивающих программ (таких как «Reader Rabbit», «Learn to Speak» и «Oregon Trail») The Learning Company было весьма логичным шагом. Однако всего через полтора года после обошедшейся в $3,5 млрд покупки Mattel отдала The Learning Company практически даром, лишь бы избавить себя от нарастающих затрат.

В одном исследовании, в ходе которого были опрошены 75 сотруд­ников 40 фирм, имеющих опыт приобретения других компаний, были получены показательные результаты. Во-первых, лишь очень немно­гие фирмы проводят тщательный анализ рисков и рассматривают ве­роятность наименее благоприятного исхода. Поскольку преобладают оптимистичные настроения, взглянуть на «обратную сторону медали» тем более полезно: какие трудности могут встретиться? Во-вторых, ре-

Глава 14. Диверсификация

комендуется определить максимальную цену, которую компания гото­ва заплатить за приобретаемую фирму. Не следует полагаться на си-нергетический потенциал настолько, чтобы в конечном итоге выложить больше, чем в принципе можно будет получить.⁵

В поисках эфемерного синергизма =====

На протяжении двух десятилетий многим организациям не давала покоя идея тотальной коммуникативной фирмы, предлагающей клиентам рекламные ус­луги, организацию прямого маркетинга, проведение маркетинговых исследо­ваний, связи с общественностью, дизайн, стимулирование, а теперь еще и интернет-коммуникации. Суть идеи состояла в получении эффекта синер­гизма, возникающего якобы в процессе предоставления клиентам наиболее полного и скоординированного комплекса услуг по продвижению товаров и кросс-торговле. Агентство Young & Rubicam называло эту идею «целым яйцом», а в Ogilvy & Mather поговаривали об «оркестровке Ogilvy».

Однако несмотря на кажущуюся логичность идеи и прилагаемые ее при­верженцами усилия, «расчетный» синергизм оказался не более чем миражом. Каждая коммуникативная дисциплина требовала специально подготовленных сотрудников, особых парадигм, культуры, стандартов и процессов. Поэтому совершенно разным рабочим группам было сложно не только работать вмес­те, но хотя бы просто обмениваться данными о стратегиях и элементами ком­муникативных программ. К этому следует добавить нежелание передавать клиента параллельным подразделениям, вполне способным обеспечить бо­лее эффективное продвижение (проблема «принадлежности» клиента той или иной команде).

Наибольшего успеха добилась, пожалуй, компания Young & Rubicam. Во многом этому способствовало решение объединить фирмы, специализиру­ющиеся на прямом маркетинге, связях с общественностью, коммуникациях в Интернете и рекламе, в одну организацию с общими офисами и строго опре­деленным лидерством в отношениях с клиентами. Каждому крупному клиенту выделялся свой директор и рабочее пространство. После такого объединения добавить дизайнерское отделение в виде компании Landor было уже проще. Другое агентство, DDB Needham, добилось успеха при помощи виртуальных команд, состоящих из представителей разных дочерних компаний и взаимо­действующих каждая со своим клиентом. В этих кросс-дисциплинарных ко­мандах складывается своя культура и рабочие процессы, что и обеспечивает столь необходимую клиентам координацию коммуникаций.

Мораль такова: каким бы логичным и вероятным ни казался синергизм, экономический эффект возникает отнюдь не сам по себе. Его получение тре­бует осуществления реальных инноваций, а не просто приложения больших усилий.

Синергизм финансовых услуг

В 1980-е гг. появились фирмы-конгломераты, предоставляющие кли­ентам весь спектр финансовых услуг и получающие прибыль от опера-

26*

Часть IV. Стратегии роста

ционного синергизма. Один из таких конгломератов был образован компанией Sears путем приобретения агентства недвижимости Coldwell Bankers, брокерской фирмы Dean Witter в дополнение к страховой ком­пании Allstate Insurance, Allstate Savings and Loan и 25 млн активных пользователей фирменной платежной системы. Для предоставления комплекса финансовых услуг Sears открыла свыше 300 финансовых отделов в своих крупнейших магазинах, где работали вместе продавцы Allstate, брокеры Dean Witter и агенты Coldwell Banker. Кроме того, Sears создала новую кредитную карту, «Discover Card».

Но компании так и не удалось воспользоваться синергетическим эффектом. Имя Sears, хорошо зарекомендовавшее себя в сфере продаж автомобильных покрышек и инструментов, не пользовалось особым доверием в области финансов; кроме того, слияние привело к уходу ключевых специалистов Dean Witter по ипотеке и банковским опера­циям, недовольных корпоративной культурой Sears. Да и покупатели магазинов Sears не входили в число наиболее выгодных клиентов для финансовых компаний. Исходное предположение о том, что клиенты оценят возможность воспользоваться всеми необходимыми финансо­выми услугами сразу, оказалось попросту неверным. Клиентам были нужны наиболее выгодные кредиты, лучшие финансовые советы, наи­более удобное банковское обслуживание и т. д. Кроме того, не оправда­лись и надежды на кросс-торговлю: убедить поставщиков финансовых услуг рекомендовать клиентам друг друга так и не удалось. Компании пришлось отказаться от идеи, и все ее финансовые подразделения, вклю­чая Allstate, Discover Card, Dean Witter и Coldwell Banker, вновь обрели самостоятельность.

В последнее время идея предоставления полного комплекса финан­совых услуг в одном месте возникла вновь, и хотя она по-прежнему вызывает определенные сомнения, перспективы достижения подоб­ного синергизма значительно улучшились. Сегодняшняя ситуация имеет одно позитивное отличие, которое определяется готовностью интернет-сайтов выступать в качестве механизмов, открывающих кли­ентам доступ к финансовым услугам и обеспечивающих системы от­четности, позволяющие объединять банковские продукты. Еще одним преимуществом является более активное и эффективное применение кросс-торговли компанией Wells Fargo и другими, которые использу­ют целевой маркетинг, стимулирование покупателей и оценку резуль­татов деятельности. Следует также упомянуть снижение себестоимо­сти, которое достигается благодаря объединению организаций. Одно очевидно: достижение синергизма требует серьезных усилий, правиль-

Глава 14. Диверсификация

но подобранного ассортимента продуктов, эффективной стратегии формирования марочного портфеля и четкого распределения по сро­кам.

Неродственная диверсификация

Неродственная диверсификация не предполагает наличия существен­ных общностей между торговыми марками, рынками, каналами распре­деления, производственными технологиями или ИИР. Следовательно, компания не имеет оснований рассчитывать на связанный с обменом или совместным использованием активов или компетенций синергизм. В процессе такого рода диверсификации преследуются, как правило, финансовые цели — в частности создания потоков доходов, которые будут либо превышать, либо будут более предсказуемыми или более стабильным, чем потоки в отсутствие изменений. Мотивы, подвига­ющие компанию на родственную и неродственную диверсификацию, перечислены на рис. 14.2.

 

 

 

 

 

 

Родственная диверсификация	Неродственная диверсификация
• Обмен или совместное использование активов или навыков, т. е. экспорт: > торговой марки > маркетинговых навыков > сбытовых и дистрибьюторских систем > производственного опыта > исследований и разработок	• Управление и перераспределение денежных потоков
• Увеличение нормы возврата инвестиций
• Покупка бизнеса по низкой цене
• Переориентация фирмы
• Снижение рисков путем операций сразу на нескольких товарных рынков
• Налоговые выгоды
• Экономия, обусловленная масштабами	• Приобретение ликвидных активов
	• Вертикальная интеграция
	• Защита от враждебных поглощений
	• Интересы высшего руководства

Рис. 14.2. Мотивы диверсификации

Часть IV. Стратегии роста

Управление денежными потоками и их перераспределение

Неродственная диверсификация может потребоваться для сохранения или восстановления баланса денежных потоков стратегических бизнес-единиц (СБЕ) компании. Если многочисленные СБЕ фирмы требуют инвестиций, она может приобрести «денежную дойную корову» или объединиться с ней и получить таким образом источник финансирова­ния. И наоборот, фирма, имеющая в своем составе «дойную корову», может попытаться в поисках возможностей для роста и будущих ис­точников дохода войти в новые сферы бизнеса. Табачные компании Philip Morris и R.J. Reynolds использовали свои гигантские денежные потоки для приобретения множества фирм, включая General Foods, Nabisco и Del Monte.

Вход в сферы бизнеса с перспективной рентабельностью инвестиций

Основной мотив стратегии диверсификации — увеличение нормы воз­врата инвестиций (ROI) посредством входа в сферы бизнеса с хороши­ми перспективами роста и увеличения рентабельности инвестиций. В ка­честве иллюстрации можно привести произошедшее в конце 1970-х гг. приобретение компанией Heinz фирмы Weight Watchers. Надежды Heinz оправдались. Десять лет спустя под маркой «Weight Watchers» прода­вались товары 200 наименований, принося около $100 млн в год (при­мерно столько же, сколько Heinz заплатила за приобретение бизнеса). Компании Fuji Film и Kodak, наблюдая за упадком в области обработки кино- и фотопленки и кинокамер, начали агрессивное наступление на рынок цифровых фотоаппаратов и их аксессуаров.

Причиной многих гибельных слияний или поглощений стал соблазн перспективной НВИ. В некоторых случаях катастрофа была отчасти связана с неспособностью управлять результирующей организацией, а также ошибочным обещанием синергизма. Однако в других случаях причиной неудани стала переоценка возможных НВИ компанией, не имеющей опыта работа в конкретной отрасли. Так, компания Avon по­теряла целое состояние, купив Tiffany & Со. и парфюмерную компа­нию Giorgio Beverly Hills, отчасти из-за того, что переплатила за эти при­обретения. То же самое можно сказать о покупке Quaker компании Snapple, покупке Daimler-Benz компании Chrysler и о многих других.

Возможность приобретения бизнеса по низкой цене

Несомненно, приобретение бизнеса по низкой цене может быть выгод­но для умных покупателей. Подобные сделки наиболее вероятны в слу-

Глава 14. Диверсификация

чаях банкротства. В сфере недвижимости существует избитая фраза о том, что повезет второму (или третьему) покупателю, — после того как первый станет банкротом. Подобное может происходить и в других секторах. После краха на рынке интернет-компаний появилась возмож­ность покупки многих сохранивших жизнеспособность фирм по разум­ной цене теми, кто мог идентифицировать организации с реальными активами.

Как правило, вместо получения ожидаемой прибыли приобретающие фирмы не могут реализовать ценность из-за неправильного понимания перспектив и угрозы рынка, не могут добиться ожидаемого синергиз­ма, плохо управляют интеграцией компаний (часто из-за того, что воп­рос снижения издержек предшествует обеспечению удовлетворения покупателей) и оказываются неспособными к объединению культур и организации работы поглощенной компании. Изменение котировок акций при приобретении компаний является предметом множества исследований. В одном обзоре 41 исследования такого рода был сделан вывод о том, что в течение месяца после объявления о поглощении сто­имость акций компании-«мишени» в среднем возрастает на 22%.⁶

В соответствии с данными другого исследования примерно в 60% случаев поглощение приводило к снижению совокупной доходности компаний, и в большинстве случаев эта ситуация сохранялась на про­тяжении следующих 12 месяцев.⁷

Слишком многие фирмы используют модель бизнеса, в рамках ко­торой осуществляется приобретение компании с низким коэффициен­том отношения рыночной цены акции компании к ее чистой прибыли в расчете на одну акцию, которая при объединении с покупающей ком­панией должна обеспечить «рост доходов». В результате до тех пор, пока продолжается заключение сделок и процесс приобретения, создается впечатление успеха, а инвесторы продолжают верить в то, что происхо­дит реальный рост прибыли. Проблема состоит в том, что со временем становится очевидным отсутствие действенной стратегии и операци­онного превосходства и построенный компанией карточный домик рас­сыпается.

Возможности переориентации фирмы

Приобретение может послужить основой для переориентации погло­щаемой, приобретающей или обеих фирм. В данном случае цель при­обретения состоит в радикальном изменении комплекса отраслей, в ко­торых оперирует компания. Такую смену курса предприняла, например, компания Esmark, продавшая свои нефтегазовые подразделения, а по-

Часть IV. Стратегии роста

лученные средства направившая в развитие предприятий по выпуску потребительских товаров. Вполне вероятно, что изменение основных направлений бизнеса вызовет положительную реакцию инвесторов, они посчитают фирму более привлекательной, а ее акции поднимутся в цене. Самое главное здесь — определить фирмы-«мишени», потенциал которых в настоящее время недооценивается рынком и может быть развит после переориентации. Один из подходов, рекомендуемый спе­циалистами по поглощениям компании Booz Allen, состоит в группиро­вании подразделений фирмы по четырем категориям:⁸

1. Стержневые виды бизнеса. Основное СБЕ приносит фирме от 25 до 60% товарооборота. Со стратегической точки зрения, такое под­разделение должно иметь прочные позиции и устойчивые конку­рентные преимущества.

2. Удачная диверсификация. «СБЕ-звезды», занимающие прочные позиции на привлекательных рынках.

3. Неудачная диверсификация. Как правило, значительная часть то­варооборота фирмы с заниженной стоимостью связана с неудачно диверсифицированными СБЕ, что негативно влияет на общие по­казатели деятельности.

4. Неработающие инвестиции. Инвестиции в ценные бумаги или иму­щество, оцениваемые ниже рыночной стоимости.

Неудачная диверсификация и ее влияние на результаты компании в целом могут вызвать у инвесторов ассоциации и ощущение воспри­нимаемого риска, что приведет к недооценке фирмы. Стержневой биз­нес, удачные СБЕ и неработающие инвестиции могут стоить намного больше, чем вся фирма в текущий момент. Один из способов реализа­ции этой стоимости — ликвидация или продажа неудачных СБЕ. Дру­гой вариант — отделение стержневого бизнеса, который сам по себе может быть оценен достаточно высоко, и создание нового на базе удач­но диверсифицированных СБЕ. Если оригинальный стержневой биз­нес компании связан с непопулярной у инвесторов отраслью, новый может быть оценен ими значительно выше.

Снижение рисков

Еще один мотив для неродственной диверсификации — снижение рис­ков. Зависимость фирмы от единственной товарной линии может по­служить поводом для входа в новые сферы бизнеса. Компания Hershey практически полностью зависела от продаж шоколада и других конди-

Глава 14. Диверсификация

терских изделий — бизнеса, в свете возрастающей заботы потребите­лей о собственном здоровье весьма уязвимого. Для того чтобы добить­ся снижения доли кондитерских изделий в товарообороте, она приоб­рела массачусетскую сеть семейных ресторанов Friendly Ice Cream и Skinner Macaroni Company.