1. Залежно від впливу на початок кризового періоду:
– «наближення» – суть якої полягає у створенні умов для прискорення настання кризи, у тому числі за рахунок відповідного впливу на фактори-провокатори кризи;
– «віддалення» – яка передбачає створення передумов для відстрочення прояву кризи (перенесення тяжкості втрат на майбутні періоди);
– «невтручання» – у перебігу якої відсутні управлінські зусилля, спрямовані на початок кризового періоду;
2. Залежно від впливу на кінцевий результат:
– «запобігання виникненню» – сутність якої полягає у підготовці та реалізації таких управлінських заходів, які унеможливлюють виникнення кризових явищ;
– «стабілізація положення» – при реалізації якої головна увага приділяється забезпеченню керованості системи в перебігу проходження кризового стану;
– «пристосування» – сутність якої полягає у забезпеченні мінімізації зовнішніх негативних впливів та використання переваг позитивних впливів;
– «вихід із кризи» – метою якої є завершення кризового періоду незалежно від його наслідків, у тому числі негативних;
3. Залежно від характеру поведінки впродовж кризового періоду:
– «сприяння розгортанню» – сутність якої полягає в реалізації спеціальних дій та заходів, спрямованих на найбільш швидке визрівання протиріч, що обумовили виникнення кризи, та активізацію їх прояву;
– «нейтралітету» – сутність якої полягає у неприйнятті будь-яких управлінських заходів, а лише в накопиченні ресурсів;
– «боротьба з негативними проявами та наслідками» – при реалізації цієї концепції антикризове управління орієнтується на переборення кризи;
3. Залежно від об'єкта управлінських зусиль:
– «наслідки кризи» – при використанні якої антикризове управління орієнтоване на наслідки розгортання кризи з метою їх мінімізації;
– «причини кризи» – при використанні якої антикризове управління спрямовується на локалізацію або усунення причин виникнення кризи;
– «тривалість кризи» – метою якої визнається скорочення терміну проходження кризи;
– комбіноване антикризове управління, яке передбачає використання різноманітного інструментарію залежно від об'єкта управлінських зусиль;
4. Залежно від залучення зовнішніх ресурсів та фахівців:
– зовнішнє антикризове управління, яке здійснюється з ініціативи зовнішніх агентів (кредиторів, держави тощо) та із залученням зовнішніх ресурсів;
– внутрішнє антикризове управління, яке здійснюється виключно з ініціативи власників та керівництва підприємства та базується на використанні внутрішніх ресурсів та резервів;
– комбіноване антикризове управління, при перебігу якого використовуються різноманітні джерела ресурсів.
Використовуючи медичну термінологію, у рамках антикризового управління повинно проводитися комплексне «лікування» підприємства:
1. Симптоматичне – спрямоване на подолання симптомів;
2. Патогенетичне – орієнтоване на процес, перебіг хвороби;
3. Етіотропне – у перебігу якого безпосередньо ліквідується причина хвороби.
Тільки поєднання названих видів «очікування» забезпечує високу ефективність антикризового управління.
Об'єктом антикризового управління є виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства, що має негативні наслідки для життєдіяльності підприємства, її усунення та запобігання.
Активне управління – це управління, що найчастіше використовується на невеликих підприємствах, керівництво яких спеціально не здійснює моніторингу середовища, а також прогнозування. Реагування починається з моменту, коли зібрані дані свідчать про те, що погіршення результатів діяльності підприємства незворотні і необхідно вжити спеціальних заходів. При цьому немає попередніх планів чи сценаріїв можливих дій у разі виникнення певних кризових ситуацій. Тому спочатку, спираючись на результати діяльності в минулому, вибирають, а далі впроваджують найоптимальніші оперативні дії. Тільки за негативного результату починають розглядати можливості використання стратегічних заходів. Застосовуючи такий порядок дій, часто втрачають час, необхідний для простих та недорогих заходів, що можуть вивести з кризи, або й саму можливість виходу з кризи. Адже кризи мають тенденцію розширюватись та поглиблюватись із часом.
Реактивне управління притаманне великим підприємствам зі значним досвідом успішної роботи. Керівництву цих підприємств навіть найпереконливіших даних часто буває замало для того, щоб воно швидко зреагувало на ситуацію. Початок реагування запізнюється, втрачається слушний момент початку потрібних дій, марнується дорогоцінний час.
Нині дедалі більшого поширення набуває використання неекстраполяційних методів прогнозування розвитку технологій, структурне економічне прогнозування, сценарії. Такі прогнози надають інформацію, на підставі якої вдається вжити запобіжних заходів до настання негативних подій. Термін, на який здійснюється прогнозування, доволі тривалий, що дає можливість закінчити відповідні дії, перш ніж несприятливі події встигнуть завдати відчутної шкоди. Цей вид управління називають плановим. Згідно з ним відповідне реагування повинно починатися відразу, тільки прогноз напевне вкаже на появу загрози. Запізніле реагування в системі при плановому управління мінімальне.
Узагальнюючи зазначене, можна стверджувати, що найефективнішим є планове антикризове управління, оскільки воно дає можливість запобігти настанню кризи за рахунок розроблення та впровадження певних заходів.
5. Основні кроки подолання кризових явищ на підприємстві:
– «оперативних фахівців планування та впровадження» – ідентифікація типу кризових явищ, первинний аналіз, проектування та здійснення позачергових заходів із пом’якшення (ліквідації, запобігання) кризових явищ)/ Зміст заходів залежить від типу кризових явищ та обраного виду антикризового управління: планового, активного, реактивного;
– «тактична стабілізація» – оцінювання результатів здійснення першочергових заходів, точний діагноз кризових явищ і виявлення причин кризи та пов’язаних з ними проблем, розроблення й упровадження тактичних стабілізаційних заходів;
– «надійна стабілізація» – оцінювання результатів упровадження тактичних антикризових заходів щодо стабілізації досягнутого; розроблення концепції подолання (запобігання) кризи; формування стратегії антикризового управління; введення ПАУ; контроль, облік, аналіз;
– крок «стратегічний» – вибір стратегії зростання, стабільного функціонування, переходу до зростання, скорочення/«збору врожаю», ліквідації.
Концепція подолання кризи охоплює три етапи:
1. Комплексне оцінювання стану підприємства;
2. Реструктуризацію підприємства;
3. Розроблення стратегії з остаточної стабілізації, подолання наслідків криз і перехід до зростання.
Комплексний аналіз глибини кризи має стосуватися підсистеми фінансів, підсистеми маркетингу та збуту, підсистеми постачання, підсистеми виробництва, підсистеми персоналу, системи управління. За іншої структуризації підсистем підприємства аналіз має охоплювати й інші підсистеми.
Аналіз підсистеми фінансів передбачає: проведення юридичного фінансового аудиту вимог і заборгованостей, ранжування боргів; визначення мінімальних та максимальних доходів і витрат за кожним із видів продукції, послуг, визначення прибутковості (збитковості); визначення мінімальних і максимальних витрат на утримання всіх виробничих та управлінських підрозділів (з використанням функціонально-вартісного аналізу); аналіз грошових потоків за кожним із напрямків діяльності; визначення важливості та обсягів різних активів; всебічний аналіз балансу.
Аналіз підсистеми збуту, маркетингу має передбачати: аналіз ситуації в освоєних сегментах ринку; визначення СЗГ, суміжних та несуміжних, які можуть бути освоєні підприємством; аналіз рівня конкурентоспроможності; визначення переваг і недоліків системи цін та ціноутворення; оцінювання планів збуту продукції; визначення рівня ефективності наявних та доступних каналів збуту; аналіз переваг і недоліків чинної системи маркетингу.
Аналіз підсистеми постачання передбачає: визначення потреб у ресурсах усіх видів (з огляду на наявний або доступний рівень виробництва та збуту); оцінювання зон стратегічних ресурсів (ЗСР); визначення того, якою мірою додержуються умови укладених договорів постачання та наскільки вони вигідні; визначення необхідних змін умов договорів; оцінювання можливостей переходу на інші джерела постачання та укладання нових договорів; оцінювання ефективності системи постачання; аналіз ефективності систем складування, зберігання МТР, а також системи управління запасами.
Аналіз підсистеми виробництва передбачає: аналіз усіх видів витрат на виробництво та рівня його ефективності, визначення резервів; аналіз дисбалансу між окремими складовими системи; визначення рівня конкурентності виробництва і окремих підрозділів; визначення ступеня взаємозалежності виробничих підрозділів, що виготовляють різну за рівнем конкурентності продукцію; аналіз рівня наявних «ноу-хау», можливості їх придбання (або продажу); оцінювання рівня можливостей сприйняття потенціалом підприємства інновацій різних типів; визначення термінів і витрат на підготовку й освоєння нових видів продукції і технології; визначення необхідності та можливостей диверсифікації.
Аналіз підсистеми персоналу має на меті: аналіз відповідності й чисельності персоналу можливим обсягам виробництва та збуту, визначення «надперсоналу»; оцінювання структурних характеристик наявного персоналу; аналіз результатів діяльності окремих груп персоналу з акцентом на визначення рівня якості праці; оцінювання переваг і недоліків систем підвищення кваліфікації та атестації персоналу; аналіз системи стимулювання та заохочення (мотивації); аналіз кадрової політики системи наймання та звільнення.
Аналіз системи управління передбачає: аналіз відповідності юридичної та організаційної форми; визначення ступеня відповідності систем управління вимогам середовища; визначення ключових факторів успіху в системі менеджменту; аналіз системи планування; аналіз системи контролю, зокрема з елементами контролінгу. Наведений перелік не вичерпує усіх деталей, але визначає основні напрямки аналізу. Такий аналіз дає змогу виявляти причини, джерела та механізми розвитку кризових явищ на підприємстві, створює передумови для розроблення заходів щодо їх подолання.
