Исходя из того, что качество может обеспечиваться не только контролем конечной продукции, Эдвард Деминг стал рассматривать в комплексе весь процесс производства продукции и, таким образом, перешел к статистическому регулированию этого процесса. Для стимулирования постоянного улучшения производственных процессов Деминг считал необходимым ознакомить с методами статистического контроля процессов также и инженеров, не связанных со службой качества.
Самым главным в подходе Деминга к качеству является признание того, что отклонения существуют всегда, необходимо отслеживать «не естественные» отклонения и затем выяснять их причины. Если в процессе возникают экстремальные отклонения, это может весьма затруднить прогноз, и значит, организации может потребоваться больше персонала, сырья и материалов, чтобы свести к минимуму отрицательное влияние отклонений. TQMВ процессе развития идей Деминга были сформулированы 14 принципов (или постулатов) менеджмента качества по Демингу:
1. Придерживайтесь постоянства цели. Поддерживайте постоянство целей для стабильного совершенствования процессов производства товаров и оказания услуг.
2. Придерживайтесь новой философии. Примите новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху, основы которой были заложены в Японии.
3. Снижайте зависимость от инспекции. Устраните потребность в большом объеме контроля как способе достижения качества.
4. Прекратите практику заключения контрактов по самым низким ценам. Не практикуйте ведение бизнеса, основываясь исключительно на цене.
5. Совершенствуйте все процессы в организации. Постоянно совершенствуйте каждый процесс с точки зрения планирования, производства и обслуживания.
6. Введите обучение на работе.
7. Установите благоприятный стиль руководства. Утверждайте стиль руководства, направленный на то, чтобы помочь людям лучше выполнять свою работу.
8. Поощряйте эффективные двусторонние коммуникации и другие способы, позволяющие избавиться от страха в организации.
9. Разрушайте барьеры между отделами и людьми.
10. Исключите использование лозунгов, плакатов и призывов.
11. Устраните цифровые показатели, по которым выносится суждение. Откажитесь от стандартов выполнения работы, которые предписывают рабочим достижение определенных норм в цифровом выражении и управленческому персоналу — цифровых показателей. Предложите вместо этого поддержку и помощь наставников.
12. Гордитесь мастерством персонала.
13. Поощряйте образование и повышение квалификации.
14. Добейтесь приверженности высшего руководства идеям качества. Добейтесь четкой приверженности высшего руководства идее постоянного улучшения качества и производительности.
Интересно, что Деминг выдвигает идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы, так как, по его мнению, они создают атмосферу страха, способствуют краткосрочному вкладу в работу, игнорируя долгосрочные задачи, и разрушают работу в командах.
Опираясь на точку зрения Деминга и развивая ее, Джозеф Джуран ввел термин качества, в значительной степени ориентированный на требования потребителей, в духе «соответствия требованиям потребителя» («Fitness for use»). Он показал ответственность менеджмента за хронические последствия несоответствий и дополнил статистические методы контроля качества систематическими методами решения проблем качества.
В то время как в работах Деминга основное внимание уделяется улучшению качества применительно прежде всего к процессам, системам и статистике, Джуран подчеркивает необходимость для каждого менеджера непосредственно заниматься деятельностью, приводящей к повышению качества. Он является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность всего персонала организации в процедуры, обеспечивающие повышение качества и решение производственных проблем.
Мировая известность к Дж. Джурану пришла в 1951 г., когда вышла его книга «Практическое руководство по управлению качеством» (Quality Control Handbook). Она открывалась главой «Экономика качества», в которой была изложена оригинальная концепция определения затрат на качество.
Центральная мысль подхода Дж. Джурана к менеджменту качества в том, что качество не появляется случайно, оно должно планироваться. В книге «Джуран о планировании качества» (Juran on Planning for Quality), вышедшей в 1988 г., автор рассматривает деятельность по планированию качества как составную часть «триады», состоящей из
- планирования качества,
- управления качеством
- улучшения качества.
При осуществлении деятельности по планированию качества на уровне всей компании Дж. Джуран предлагает идентифицировать круг потребителей и их запросы, провести постановку целей, определить показатели качества, осуществить планирование процессов, ведущих к достижению заданных целей при определенных условиях для получения производственных результатов. Дж. Джуран предлагает осуществлять деятельность по планированию качества в соответствии со следующей поэтапной процедурой:
1. Определение круга потребителей.
2. Определение запросов потребителей.
3. Перевод запросов потребителей на «язык производителя».
4. Разработка продукта, отвечающего требованиям, сформулированным на этапе 3.
5. Оптимизация характеристик продукта, чтобы он отвечал запросам потребителей и интересам предприятия.
6. Разработка процесса производства продукта.
7. Оптимизация процесса, разработанного на этапе 6.
8. Проверка возможности обеспечения производства продукта при существующих производственных условиях.
9. Запуск производства.
Дж. Джуран обращает внимание на необходимость удовлетворения требований не только внешних, но и внутренних потребителей. Концепцию качества, учитывающую возможность использования промежуточного продукта внутренними потребителями, Дж. Джуран назвал «спиралью качества».
По мнению Дж. Джурана, большинство проблем качества вызваны именно ошибками слабого менеджмента, а не низкой квалификацией труда на уровне цеха. Подконтрольные менеджменту дефекты составляют более 80% всех проблем качества. Он также полагал, что решение проблем качества следует начинать с повышения квалификации высшего руководства компаний.
Кроме этого им были сформулированы 10 этапов повышения качества:
11. Сформируйте у персонала осознание потребности в качественной работе и создайте возможность для улучшения качества.
12. Установите цели для постоянного совершенствования деятельности.
13. Создайте организацию, которая будет работать над достижением целей, создав условия для определения проблем, выбора проектов, сформировав команды и выбрав координаторов.
14. Предоставьте возможность обучения всем сотрудникам организации.
15. Выполняйте проекты для решения проблем.
16. Информируйте сотрудников о достигнутых улучшениях.
17. Выражайте свое признание сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.
18. Сообщайте о результатах.
19. Регистрируйте успехи.
10. Внедряйте достижения, которых вам удалось добиться в течение года, в системы и процессы, регулярно функционирующие в организации, тем самым закрепляя их.
А. Фейгенбаум (A. Feigenbaum) предложил термин «Total Quality Control» (TQC) — «всеобщее управление качеством» — в своей одноименной книге, опубликованной в США в 1961 г. К главным задачам TQC относятся прогнозированное устранение потенциальных несоответствий в продукции на стадии конструкторской разработки, проверка качества поставляемой продукции, комплектующих и материалов, а также управление производством, развитие службы сервисного обслуживания и надзор за соблюдением соответствия заданным требованиям к качеству. Фейгенбаум призвал обратить внимание на вопросы изучения причин несоответствий и первый указал на значение системы учета затрат на качество.
В Японии идеи TQC были встречены с большим интересом и получили дальнейшее развитие в работах профессора К. Ишикава (K. Ishikawa). Ишикава рассматривал качество как задачу менеджмента; требовал участия всех сотрудников в мероприятиях по улучшению качества и ввел термин «отношения потребитель — поставщик».
В отличие от американских концепций, К. Ишикава говорил об «управлении качеством в масштабе компании» («Company Wide Quality Control»). Филипп Б. Кросби является одним из известнейших приверженцев всеобщей концепции качества. В начале 60х гг. он подробно изложил свою программу «ноль дефектов», вызвавшую острые дискуссии. Кросби сконцентрировал внимание на задачах в области управления предприятием. Он предложил внедрять предпринимательскую культуру, в основе которой лежит осознание значения качества и образ мышления, ориентированный на достижение «нуля дефектов».
14-ти этапный план Кросби по повышению качества выглядит следующим образом:
11. Четко определите приверженность руководства идее качества.
12. Используйте команды по работе над улучшением качества для привлечения и информирования о качестве всех членов организации.
13. Измеряйте качество и раскрывайте текущие и потенциальные проблемы с качеством.
14. Подсчитайте стоимость затрат на качество.
15. Объясните подчиненным, сколько стоит некачественная работа.
16. Предпринимайте корректирующие действия.
17. Организуйте специальный комитет, который будет работать над программой нулевого брака («ноль дефектов»).
18. Обучите наставников, которые будут внедрять программу нулевого брака.
19. Проведите «день нулевого брака», чтобы объяснить программу и подчеркнуть тот факт, что в организации к этой проблеме будут относиться по-новому.
10. Поощряйте персонал устанавливать цели, ориентированные на улучшение качества.
11. Поощряйте персонал сообщать о тех проблемах, которые не позволяют им работать без брака.
12. Высказывайте признание тем, кто добивается поставленных целей и отлично выполняет работу.
13. Организуйте советы качества, состоящие из профессионалов, руководители команд которых будут регулярно общаться друг с другом.
14. Проделывайте это снова и снова, подчеркивая, что у данной программы нет завершения.
В ходе дальнейшего развития в круг мероприятий, определенных концепцией качества, наряду с требованиями потребителей поэтапно были введены также требования таких групп по интересам предприятия, как инвесторы, сотрудники, поставщики, общественные объединения и общество в целом. Параллельно с этим были предприняты серьезные усилия по интеграции отдельных подходов и методов менеджмента в общую концепцию интегрированного менеджмента. В связи с этим повысилось значение руководства предприятием, ориентированного на процесс. Понятия «Всеобщий менеджмент качества» (TQM) и «Система всеобщего менеджмента качества» (Total Quality Management System - TQMS) являются отображением этой фазы развития.
