Джим Стивинсон поступил на работу в компанию Landis Industries сразу по окончании школы бизнеса. Его переполняли новые идеи, но знаний о производственном процессе компании (изготовление комплектующих для небольших двигателей) было явно недостаточно. Его непосредственный начальник директор завода Гарри Лер-нер был суровым, но сведущим наставником. Он посоветовал Дж. Стивинсону позабыть на время о высоких идеях и заняться изучением процесса производства. Г. Лернер оказался идеальным педагогом, серьезным производственником с 30-летним опытом работы в отрасли, а Дж. Стивинсон — полным надежд и стремлений учеником. Вскоре он стал кем-то вроде связного между Г. Лернером и цеховыми механиками, у которых не сложились отношения с директором (в силу его вспыльчивого характера). Выполняя посреднические функции, Дж. Стивинсон многому научился, и его руководитель довольно скоро делегировал подчиненному право принятия ряда второстепенных решений.
Два года спустя, мечты Дж. Стивинсона начали сбываться — высший менеджмент объявил, что компания Landis Industries намерена попытаться внедрить открытый менеджмент. Джим считал, что компания далеко не полностью использует потенциал сотрудников, и помнил, что делегирование полномочий сотрудникам, как правило, ведет к улучшению морального климата и повышению доходов компании. Г. Лернер, напротив, был возмущен, расценивая свободный доступ подчиненных к информации как попрание своего авторитета. Когда первые результаты опросов стали достоянием гласности, оказалось, что Дж. Стивинсон — один из немногих, кто высоко оценил своего руководителя.
| Решительн не согласен | Полностью согласен | ||||
| 1. Сотрудники регулярно рассматривают выполнение плановых заданий | |||||
| 2. Отделы организации регулярно отчитываются о производственных показателях | |||||
| 3. Бюджетные и бухгалтерские отчеты обрабатываются в рамках системы бухгалтерского учета, поскольку они не используются для контроля над деятельностью сотрудников | |||||
| 4, Планирование и постановка целевых заданий осуществляются регулярно и систематически | |||||
| 5. Бюджетные цели трудно достижимы, но реальны | |||||
| 6. Оценки достигнутых результатов базируются на выполнении бюджетных и производственных заданий | |||||
| 7. Планы и цели организации выражаются в письменном виде | |||||
| 8. Значительная часть деятельности организации осуществляется в соответствии со стандартными операционными процедурами | |||||
| 9. Руководство организации оказывает наибольшее влияние на планирование бюджета и постановку производственных заданий | |||||
| 10. Каждый сотрудник имеет доступ к информации о финансовых результатах компании | |||||
| 1. Сотрудники крайне отрицательно воспринимают случаи, когда им не удается достичь плановых показателей | |||||
| 12. Финансовые цели устанавливаются с участием сотрудников | |||||
| 13. Системы отчетности по производственным показателям не вызывают нареканий | |||||
| 4. Система вознаграждения сотрудников базируется на результатах выполнения производственных задач | |||||
| 15. Наши системы отчетности можно охарактеризовать как подробные и эффективные | 5 | ||||
| Общая сумма баллов | |||||
Часть 6. Контроль
Глава 20. Системы управленческого контроля
Исполнительный директор компании был весьма удивлен отношением Дж. Сти-винсона к непосредственному руководителю и вызвал его на собеседование. Джим горой встал за своего начальника, подчеркивая его высочайшую квалификацию, а его собеседник апеллировал к пылким критическим ответам цеховых механиков. Руководство компании полагало, что Дж. Стивинсон больше подходит для должности руководителя завода, чем Г. Лернер. Дж. Стивинсону не хочется принимать новую должность, тем более что это станет сильнейшим ударом по самолюбию предшественника. В то же время он понимает, что вина за сложившуюся ситуацию во многом лежит на Г. Лернере, отвергающем изменения, являющиеся благом для большинства сотрудников.
ЧТО ДЕЛАТЬ?
1. Рассказать Лернеру о встрече и уговорить изменить подход, хотя тот может поду
мать, что ты его предал, и откажет в доверии и наставничестве.
2. Промолчать и постичь как можно больше, чтобы быть в состоянии эффективно заме
нить Лернера, когда ситуация дойдет до критической точки.
3. Создавать ситуации, в которых Лернер мог бы налаживать взаимоотношения с рабо
чими, которые уважают его, и надеяться, что происходящие изменения будут замече
ны. Попытаться донести до сознания Лернера то, что знаешь, как он в свое время
учил тебя, и работать так, чтобы место сохранилось за ним.
