Стержневая система управленческого

Глава 20

Системы управленческого контноля

 

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Стержневая система управленческого контроля

Финансовый контроль на уровне высшего менеджмента

Финансовые балансы: базисные показатели

Финансовый анализ: интерпретация данных

Финансовый аудит: верификация данных

Финансовый контроль

Бюджетный контроль на уровне среднего звена управления

Центры ответственности

Операционные бюджеты

Финансовые бюджеты

Бюджетный процесс

Бюджетный процесс сверху вниз или снизу вверх Бюджетный процесс на нулевой базе

Тенденции развития финансового контроля

Открытое управление

Экономические системы добавленной стоимости Калькуляция издержек по видам деятельности

Признаки неадекватности систем бюджетного контроля

УЧЕБНЫЕ ЦЕЛИ

По окончании изучения этой главы вы получите представление о: Ф Компонентах стержневой системы управленческого контроля

Финансовых балансах, финансовом анализе и финансовом аудите как сред­ ствах управленческого контроля высшего руководства организации

Концепции центров ответственности и их связи с операционными и финан­совыми бюджетами

Бюджетном процессе на нулевой базе и его использовании

Новых тенденциях в финансовом контроле и их воздействии на организа­ции

 

юб

Ynpai

Компания R, S. Bacon Veneer (поставки продукции из фанеры изготовителям мебе­ли) устойчиво развивалась, ее годовой объем продаж достиг $ 4 млн. Неприятности начались после того, как компания осуществила крупные инвестиции в производ­ственное оборудование. Одновременно ее бухгалтерская фирма Big Six предложи­ла новую, детализированную форму (около 100 страниц контрольных позиций, та­ких как «доход от основной деятельности,; теоретически» и «отклонения прибыли») отчетности. Президенту и исполнительному дирек <,;v/ |Щ|| ЦЦШ не удавалось оптимизировать движение денежных срэдсте |СЩ||у |й...<.-;cc-v..-..-.сддержанием

клиента, что ему жизненно необходимы ДЩ

Злизакия» капитала, •/,:.''; Как вы думаете, с чем связаны проблемыBacon — с ^у,зв _:;»<;/, 1 место недо­статками в финансовой отчетности илис неспособно: ью менеджмента пра­вильно интерпретировать данные балансакомпании? Кризис в R. S. Bacon Veneer иллюстрирует проблему контроля — менеджеры не уверены в том, удается ли им следовать по избранному маршруту, и не имеют дан­ных, по которым они могли бы сверить курс. Пример компании Васоп убеждает также в том, что цифры способны создать не менее сложные проблемы, чем управ­ленческие решения. Приемы финансового менеджмента подвергаются жесткой кри­тике как не соответствующие эпохе высокотурбулентной внешней среды и глобаль­ной конкуренции. Такие методы, как используемый в оценке эффективности закупок оборудования анализ дисконтированных денежных потоков, носят характер абст­рактных теорий. Что делать руководству? Многие менеджеры идут по самому про­стому пути — интересуются мнением сотрудников о необходимом для повышения эффективности производства оборудовании и следуют полученным советам. Бух­галтерские системы учета издержек (из которых, как предполагается, менеджмент черпает информацию о затратах и результатах по каждой товарной линии) были разработаны почти 100 лет назад для оценки запасов. Отсюда неизбежны ошибки в оценке себестоимости различных видов продукции, что оказывает негативное влияние на стратегическую конкурентоспособность компании. И все же, несмотря на указанные нами слабости, системы управленческого конт­роля должны включать в себя финансовый анализ, бюджеты, управление по целям, статистические отчеты, ибо без этого невозможна ни идентификация проблем, ни корректирующие воздействия. Такого рода системы — важная составляющая кон­цепции децентрализованного контроля (см. гл. 19). Пионерами децентрализации контроля являются корпорации Японии (кружки качества, управление тотальным качеством), причем в соответствии с данными исследований менеджмент япон­ских компаний (в сравнении с рукдводством американских фирм) получает суще­ственно большие объемы количественной информации. Каждой организации нужны базисные системы для размещения финансовых ре­сурсов, повышения квалификации и обучения людских ресурсов, анализа финан- Часть 6. Контроль Глава 20. Системы управленческого контроля   совых результатов и оценки операционной продуктивности. В давно установив­шихся организациях, таких как Cummins Engine, Lever Brothers и Mack Trucks, вызо­вом для менеджеров является необходимость знать, каким образом использовать эти системы контроля и улучшать их. В новых предпринимательских фирмах, осо­бенно таких, которые растут быстро, менеджеры должны конструировать и вне­дрять новые системы контроля. Мы начнем, объяснив, каким образом множество систем контроля собирается воедино для обеспечения средствами общего контроля высшего менеджмента, а затем рассмотрим системы контроля, используемые менеджерами среднего звена.

Стержневая система управленческого

Контроля

Исследования структуры организационных систем контроля позволили иденти­фицировать стержневую систему управленческого контроля. Стержневая система контроля включает в себя стратегические планы организации, финансовые прогно­зы, бюджеты, управление по целям, приемы операционного менеджмента и соответ­ствующие отчеты. Данная совокупность является интегрированной системой руко­водства и наблюдения за организационной деятельностью². Элементы стержневой системы контроля и их взаимосвязи представлены на рис. 20.1. В стратегическом плане формулируются долгосрочные цели организации, определенные на углублен­ном анализе ее положения в отрасли, ее сильных и слабых сторон, благоприятных внешних возможностей и потенциальных угроз. Финансовый прогноз базируется на среднесрочной (1-5 лет) оценке объема продаж и доходов компании и использует­ся для планирования отчетности о результатах деятельности, балансовой отчетнос­ти и расходов подразделений. Операционный бюджет, — это оценка расходов, дохо­дов, активов и соответствующих финансовых показателей по каждому отделу на текущий год. Отчеты об исполнении бюджетов составляются ежемесячно и вклю­чают в себя сравнение плановых расходов и реальных показателей издержек. Бюд­жетные отчеты составляются всеми отделами и подразделениями организации.

Направление деятельности сотрудников на достижение организационных целей предполагает обращение компании к управлению по целям (УПЦ). УПЦ интегриру­ется в систему оценки результатов и способствует усилению управленческого кон­троля. Системы и отчетность операционного менеджмента включают в себя управ­ление запасами (экономически обоснованный объем своевременных заказов), закупками, распределением, а также управление проектами (карты метода ПЕРТ). Использование систем операционного менеджмента — тема гл. 22. Отчетность ин­формационной системы менеджмента (ИСМ) состоит из статистических данных о численности персонала, объеме полученных заказов, кредиторской задолженнос­ти и других имеющих отношение к результатам деятельности отдела или подразде­ления показателях.

Рис. 20.2. Применение систем контроля на различных управленческих уровнях

Каждый компонент системы контроля имеет самостоятельное значение и отли­чается от других. Однако успешно действующая система стержневого контроля комбинирует их в интегрированный пакет. На рис. 20.2 представлены системы кон­троля в том виде, как они используются высшим и средним менеджментом. В по­следние годы многие компании используют новые подходы к контролю над издер­жками и повышению результатов организационной деятельности (см., в частности, «Из первых уст»).

Часть 6. Контроль

Глава 20. Системы управленческого контроля

 

Системы контроля имеют жизненно важное значение как для небольших компа­ний, так и для крупнейших корпораций. Рассмотрим пример компании Granite Rock из Калифорнии.