Признаки неадекватности систем бюджетного контроля

Финансовые балансы, финансовый анализ, бюджеты призваны обеспечить надле­жащий организационный контроль. Однако системы управленческого контроля до-

статочно часто дают сбои либо перестают удовлетворять требованиям организа­ции. В таких случаях необходим их пересмотр и внесение корректив, либо серьез­ная системная реорганизация. К признакам несоответствия систем контроля орга­низационным потребностям относятся:

* нарушение предельных сроков исполнения заданий;
» низкое качество товаров и услуг;

* стабилизация или сокращение объемов продаж или прибыли;

» утрата лидирующего положения в отрасли либо сокращение доли рынка компании;» невозможность получения необходимых для оценки производственных показателей сотрудников или отделов данных;

* плохой моральный климат в коллективе, высокий уровень абсентеизма;

» низкий уровень вовлечения сотрудников в процесс труда, неустойчивые организаци­онные коммуникации;

* высокий уровень задолженности компании, «усыхающие» денежные потоки;

* низкая эффективность использования человеческих и материальных ресурсов, обо­
рудования и сооружений.

Системы управленческого контроля призваны способствовать достижению це­лей компании посредством идентификации отклонений в ее деятельности и внесе­ния необходимых корректив. Надлежащие элементы контроля помогают менедж­менту адекватно реагировать на непредвиденное развитие событий, добиваться исполнения стратегических планов. В противном случае компания может незамет­но для менеджмента приблизиться к банкротству.

Вопросы

1. Что такое стержневая система контроля? Как сочетаются друг с другом ее компонен­
ты?

2. Назовите четыре типа центров ответственности и покажите их соотношение с орга­
низационной структурой.

3. Как используются финансовые бюджеты в диагностировании финансового состоя­
ния компании?'

4. В чем состоят различия между постоянными, переменными и дискреционными из­
держками?

5. В чем состоят преимущества бюджетного процесса сверху вниз по сравнению с про­
цессом снизу вверх? Как вы оцениваете комбинированное бюджетирование?

6. В соответствии с концепцией бюджетного процесса на нулевой базе неспособный
определить свой бюджет отдел должен прекратить существование. Как вы думаете,
реализуется ли данный тезис на практике?

7. Понравилась бы вам работа в компании, опирающейся на открытый менеджмент?

8. Почему плохой моральный климат и низкий уровень вовлечения сотрудников в про­
цесс труда рассматриваются как показатели неадекватности инструментов органи­
зационного контроля?

Часть 6. Контроль

Глава 20. Системы управленческого контроля

 

ПРАКТИКА МЕНЕДЖМЕНТА: ПРОВЕРЬТЕ НА СОБСТВЕННОМ ОПЫТЕ

 

Таблица 20.1

 

НЕ МНОГО ЛИ КОНТРОЛЯ?

Попросите одного из своих знакомых менеджеров ответить на вопросы относи­тельно системы управленческого контроля в организации (см. табл. 20.1).

Оценка 60 баллов и выше означает приверженность организации бюрократическо­му контролю в соответствии с традиционными стандартами, когда нормой являются жесткий контроль сверху вниз и бюджетные системы. Оценка 30 или менее баллов определяет децентрализованную систему контроля, значительную самостоятельность сотрудников организации, адекватную быстро изменяющейся внешней среде.

Считает ли менеджер, с которым вы беседовали, принятую в его организации систему контроля эффективной? Как вы думаете, насколько целесообразно ис­пользовать децентрализованную систему контроля в каждой организации (вероят­но, в рамках открытого менеджмента)? Охарактеризуйте организацию, для кото­рой наиболее адекватной является система децентрализованного контроля.

ПРАКТИКА МЕНЕДЖМЕНТА: ЭТИЧЕСКАЯ ДИЛЕММА