Финансовые балансы, финансовый анализ, бюджеты призваны обеспечить надлежащий организационный контроль. Однако системы управленческого контроля до-
статочно часто дают сбои либо перестают удовлетворять требованиям организации. В таких случаях необходим их пересмотр и внесение корректив, либо серьезная системная реорганизация. К признакам несоответствия систем контроля организационным потребностям относятся:
* нарушение предельных сроков исполнения заданий;
» низкое качество товаров и услуг;
* стабилизация или сокращение объемов продаж или прибыли;
» утрата лидирующего положения в отрасли либо сокращение доли рынка компании;» невозможность получения необходимых для оценки производственных показателей сотрудников или отделов данных;
* плохой моральный климат в коллективе, высокий уровень абсентеизма;
» низкий уровень вовлечения сотрудников в процесс труда, неустойчивые организационные коммуникации;
* высокий уровень задолженности компании, «усыхающие» денежные потоки;
* низкая эффективность использования человеческих и материальных ресурсов, обо
рудования и сооружений.
Системы управленческого контроля призваны способствовать достижению целей компании посредством идентификации отклонений в ее деятельности и внесения необходимых корректив. Надлежащие элементы контроля помогают менеджменту адекватно реагировать на непредвиденное развитие событий, добиваться исполнения стратегических планов. В противном случае компания может незаметно для менеджмента приблизиться к банкротству.
Вопросы
1. Что такое стержневая система контроля? Как сочетаются друг с другом ее компонен
ты?
2. Назовите четыре типа центров ответственности и покажите их соотношение с орга
низационной структурой.
3. Как используются финансовые бюджеты в диагностировании финансового состоя
ния компании?'
4. В чем состоят различия между постоянными, переменными и дискреционными из
держками?
5. В чем состоят преимущества бюджетного процесса сверху вниз по сравнению с про
цессом снизу вверх? Как вы оцениваете комбинированное бюджетирование?
6. В соответствии с концепцией бюджетного процесса на нулевой базе неспособный
определить свой бюджет отдел должен прекратить существование. Как вы думаете,
реализуется ли данный тезис на практике?
7. Понравилась бы вам работа в компании, опирающейся на открытый менеджмент?
8. Почему плохой моральный климат и низкий уровень вовлечения сотрудников в про
цесс труда рассматриваются как показатели неадекватности инструментов органи
зационного контроля?
Часть 6. Контроль
Глава 20. Системы управленческого контроля
ПРАКТИКА МЕНЕДЖМЕНТА: ПРОВЕРЬТЕ НА СОБСТВЕННОМ ОПЫТЕ
Таблица 20.1
НЕ МНОГО ЛИ КОНТРОЛЯ?
Попросите одного из своих знакомых менеджеров ответить на вопросы относительно системы управленческого контроля в организации (см. табл. 20.1).
Оценка 60 баллов и выше означает приверженность организации бюрократическому контролю в соответствии с традиционными стандартами, когда нормой являются жесткий контроль сверху вниз и бюджетные системы. Оценка 30 или менее баллов определяет децентрализованную систему контроля, значительную самостоятельность сотрудников организации, адекватную быстро изменяющейся внешней среде.
Считает ли менеджер, с которым вы беседовали, принятую в его организации систему контроля эффективной? Как вы думаете, насколько целесообразно использовать децентрализованную систему контроля в каждой организации (вероятно, в рамках открытого менеджмента)? Охарактеризуйте организацию, для которой наиболее адекватной является система децентрализованного контроля.
ПРАКТИКА МЕНЕДЖМЕНТА: ЭТИЧЕСКАЯ ДИЛЕММА