Бюджетный процесс сверху вниз или снизу вверх

Многие компании традиционно привержены бюджетному процессу сверху вниз,

опирающемуся на бюрократические подходы к контролю (см. гл. 19), когда ме­неджеры среднего звена и первой линии просто информируются о распределении средств в соответствии с решениями высшего руководства. Бюджетирование сверху вниз обладает определенными преимуществами: менеджеры высшего звена обладают информацией о всех аспектах деятельности компании и внешней среде, о финансовых целях и прогнозах, располагают достоверными данными о доступных в будущем периоде ресурсах. Следовательно, бюджетный процесс сверху вниз по­зволяет менеджерам установить целевые бюджетные задания для каждого отдела таким образом, чтобы они в полной мере удовлетворяли потребности в доходах и расходах компании в целом.

Проблема бюджетного процесса сверху вниз состоит в том, что менеджеры более низкого уровня, как правило, не ощущают личной ответственности за выполнение целевых бюджетных заданий, так как они никак не участвуют в бюджетировании, исключены из процесса принятия относительно распределения ресурсов.

С целью устранения такого рода негативных аспектов многие организации приня­ли на вооружение бюджетный процесс снизу верх, который находится в одном ряду с децентрализованным подходом к контролю. В соответствии с ним менеджеры более низких уровней организации формулируют ресурсные потребности своих отделов и передают свои предложения вверх по иерархии. Очевидно, что бюджетирование снизу вверх позволяет более точно учесть ресурсные потребности организации, так как менеджеры среднего и низших звеньев обладают более достоверными данными об эффективности и возможностях своих сфер деятельности, повышается их моти­вация к выполнению бюджетных заданий, поскольку участие в процессе принятия решений означает принятие ими ответственности за бюджетный план.

Но для бюджетирования снизу вверх в свою очередь характерен ряд недостат­ков. Так как производственные результаты отделов оцениваются в сравнении с бюджетом, среднее и низшие звенья управления не заинтересованы в напряжен­ных планах. Еще одна проблема заключается в том, что оценки будущих расходов могут не учитывать реальные экономические перспективы отрасли, либо расхо­диться с финансовыми прогнозами и целями компании. Бухгалтерский факультет какого-нибудь университета может запланировать рост численности профессорс­ко-преподавательского состава на 20 %, в то время как университет планирует уве­личить прием студентов на обучение профессии бухгалтера только на 10 %.

В стремлении оптимизировать соотношение преимуществ и недостатков многие компании используют комбинированный бюджетный процесс. Руководство ком­пании и главный бухгалтер определяют экономические перспективы и финансовые Цели, делают прогнозы, а затем информируют менеджеров более низких уровней о предполагаемой доступности ресурсов. Как только общие целевые задания (напри-

Часть 6. Контроль

Глава 20. Системы управленческого контроля

мер, увеличение потребления некоего ресурса на 3 %) определены, менеджеры отделов получают возможность разрабатывать собственные бюджеты. Каждый отдел вправе воспользоваться преимуществами владения специальной информацией, знаниями благоприятных возможностей на своем уровне. Далее бюджет передается вверх и ру­ководство компании устраняет несоответствия между бюджетами отделов.

Комбинация бюджетных процессов представлена на рис. 20.7. Цикл бюджетиро­вания начинается с высшего менеджмента. Он же и завершает его, принимая бюд­жеты всех отделов и служб. Бюджеты отделов остаются в рамках заданных руко­водством целевых ориентиров, а бюджет компании в целом отражает специфические знания, потребности и возможности каждого подразделения.