Лекции.Орг


Поиск:




Категории:

Астрономия
Биология
География
Другие языки
Интернет
Информатика
История
Культура
Литература
Логика
Математика
Медицина
Механика
Охрана труда
Педагогика
Политика
Право
Психология
Религия
Риторика
Социология
Спорт
Строительство
Технология
Транспорт
Физика
Философия
Финансы
Химия
Экология
Экономика
Электроника

 

 

 

 


Возвращение из «небытия» компании Incomnet




Incomnet — высокотехнологичная компания из штата Калифорния, специализировав­шаяся на предоставлении компьютерных сетей авторемонтным предприятиям и продаже им прикладных программ. Объем ее продаж составлял примерно $ 1,2 млн. Спрос на услу­ги организации постоянно возрастал, что привело к тому, что ее «аппетиты» вышли дале­ко за рамки финансовых возможностей. Объем инвестиций (за «пятилетку») составил свыше $ 13 млн, но менеджмент компании даже не задумывался о доходах инвесторов. Когда С. Шварц взял «командование» на себя, он прежде всего обратился к финансовым балансам Incomnet.

Пристальное изучение балансового отчета показало, что оценка оборотных фондов $ 1,3 млн не соответствует действительности, является «дутой» в силу значительности износа и невозможности реализовать излишние запасы. В оплате выставленных счетов отсут­ствовал должный контроль, средний срок выполнения клиентами обязательств состав­лял 110 дней. Проведенная уценка привела к сокращению стоимости оборотных фондов до S 180 тыс., но и этой цифре С. Шварц не имел права доверять. Была введена предоплата услуг потребителями за месяц вперед, что позволило «изменить знак» ежемесячных денеж­ных поступлений с минус $ 60 тыс. на плюс $ 50 тыс. С. Шварц.также нашел расходы компании излишне завышенными, и прежде всего по статье «административные издерж­ки». Корпоративные накладные расходы составляли $ 900 тыс. при объеме продаж всего $ 1,2 млн. Новый исполнительный директор устроил переселение, собрав всех сотрудни­ков под одной крышей, выдернул из розетки «вилку» бесплатного пользования оздорови­тельным клубом и роскошными автомобилями, что позволило довести накладные расхо­ды до приемлемых $ 400 тыс.



Часть 6. Контроль


Глава 20. Системы управленческого контроля



 



Действия нового «капитана» привели к резкому изменению финансовых показателей. Через два года Incom.net получила первую прибыль — около $ 250 тыс. при объеме продаж $ 2,7 млн. Финансовый контроль оказался весьма стоящим делом 5.

Бюджетный контроль на уровне среднего

Звена управления

Бюджеты — основное средство контроля менеджмента среднего звена. Конечно, высший менеджмент тоже связан бюджетами компании в целом, но его коллеги из «золотой середины» несут непосредственную ответственность за бюджетные пока­затели отделов и подразделений. Бюджетами определяются как плановые, так и фактические показатели статей расходов (денежные средства, активы, сырье и ре­сурсы, заработная плата) отделов. Бюджеты — наиболее широко используемая кон­трольная система, поскольку речь идет о формах планирования и контроля над ре­сурсами и доходами, т. е. об основе благополучия и самого существования фирмы.

Бюджет составляется для каждого отдела или подразделения организации вне зависимости от их размеров, в течение всего периода исполнения ими рабочего задания, программы или функции. Бюджетное планирование предполагает, что орга­низация определяет каждый отдел как один из центров ответственности.

ЦЕНТРЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Центр ответственности — основная единица анализа системы бюджетного контро­ля. Центр ответственности определяется как возглавляемый направляющим его деятельность индивидом отдел организации6. Трое штатных сотрудников реги­онального отдела продаж небольшой компании такой же центр ответственности, как завод по производству холодильников компании General Electric. Руководитель каждой подобной единицы несет ответственность за исполнение ее бюджета. Выде­ляют четыре основных типа центров ответственности — центры издержек, доходов, прибыли и инвестиций (см. рис. 20.5).

ЦЕНТРЫ ИЗДЕРЖЕК. Центр издержек — это центр ответственности, руководи­тель которого отвечает за контроль над потоками затрат (фонд заработной платы, ассигнования на сырье и материалы, другие относящиеся к деятельности отдела расходы). Как правило, центрами затрат выступают такие структурные единицы компании, как отдел человеческих ресурсов, юридический отдел, отдел исследова­ний и разработок, а их бюджеты отражают издержки ведения дел сотрудниками.

ЦЕНТРЫ ДОХОДОВ. В центре доходов бюджет базируется на генерируемых до­ходах или денежных поступлениях (отделы сбыта и маркетинга). Предположим, что в бюджете запланировано, что объем продаж отдела сбыта должен составить $3,5 млн. Если менеджмент исходит из того, что каждый сотрудник отдела имеет воз­можность в течение года заключить контракты на сумму $ 250 тыс., численность


Рис. 20.5. Типы центров ответственности

его штата составит 14 торговых представителей. Например, бюджет доходов мага­зина бытовых электроприборов может включать в себя задание по продаже в 2001 г. 50 холодильников, 75 стиральных машин, 60 сушильных установок и 40 микро­волновых печей.

ЦЕНТРЫ ПРИБЫЛИ. В центре прибыли бюджет формируется исходя из оценок разницы между доходами и издержками. С точки зрения бюджетных целей центр прибыли определяется как самодостаточная единица, способная обеспечивать до­ступную расчетам прибыль. В компании Kollmorgen каждое подразделение рассмат­ривается как центр прибыли, когда контроль осуществляется исключительно по показателям прибыли, а не издержкам или доходам.

ЦЕНТРЫ ИНВЕСТИЦИИ. Бюджет центра инвестиций основывается на стоимос­ти используемых для достижения заданного уровня прибыли активов. Прибыль рассчитывается так же, как для центра прибыли, но менеджмент контролирует преж­де всего показатель нормы возврата инвестиций в активы отдела. Например, корпо­рация Exxon вложила в приобретение оборудования для производства бензина на одном из нефтеперерабатывающих заводов $ 40 млн. Если менеджмент Exxon оп­ределяет целевую норму возврата инвестиций (НВИ) как 10 %, он ожидает, что произведенная на новом оборудовании продукция принесет за год $ 4 млн. Менед­жеров Exxon не интересуют абсолютные расходы, доходы или прибыли столь долго, сколько определенная бюджетом НВИ не опускается ниже 10 %.

ВЗАИМОСВЯЗЬ СО СТРУКТУРОЙ. Проблема центров ответственности имеет непосредственное отношение к различным типам организационных струк­тур (см. гл. 10). Центры издержек и доходов, как правило, свойственны функцио­нальным структурам. Производственные, сборочные, финансовые отделы, бухгал­терии и отделы кадров обычно контролируются посредством бюджетов затрат. С другой стороны, отделы маркетинга и продаж на уровне контроля зачастую выс­тупают в роли центров доходов. Центры прибыли характерны для дивизиональных



Часть 6. Контроль


Глава 20. Системы управленческого контроля



 


структур. Деятельность каждого самодостаточного подразделения может оцени­ваться по разности суммарных доходов и суммарных затрат (т. е. прибыли). Нако­нец, очень крупные компании, в которых каждое подразделение представляет собой самостоятельный бизнес, относятся к ним как к инвестиционным центрам. Подразде­ления Frito-Lay и Тасо Bell — инвестиционные центры корпорации PepsiCo. Внима­ние менеджмента PepsiCo фокусируется на норме возврата инвестиций, поэтому вмешательство в деятельность подразделений осуществляется только в тех случа­ях, когда они не выполняют инвестиционные задания.

ОПЕРАЦИОННЫЕ БЮДЖЕТЫ

Операционный бюджет — это план каждого организационного центра ответствен­ности на бюджетный период (обычно на год), определяющий его финансовые ре­сурсы. Принято выделять такие операционные бюджеты, как планы затрат, доходов и прибылей.

БЮДЖЕТ ЗАТРАТ. Бюджет затрат очерчивает ожидаемые издержки для каж­дого центра ответственности и организации в целом. Так, факультет менеджмента Иллинойского университета может иметь бюджет командировочных расходов в $ 24 тыс. Следовательно, его декан знает, что ежемесячные затраты на команди­ровки сотрудников должны составлять примерно по $ 2 тыс. Как правило, в бюдже­те затрат оцениваются три вида различных издержек: постоянные, переменные и дискреционные.

Размер постоянных издержек определяется на основе бюджета предыдущего пе­риода и не может быть изменен. К ним относятся, к примеру, суммы, выделяемые на оплату дорогостоящего оборудования, приобретенного 3 года назад на условиях пога­шения его стоимости в течение 10 лет. К постоянным затратам относятся и ежегод­ные погашения ипотеки на какое-то строение с рассрочкой платежей на 15 лет.

Переменные издержки (технические затраты) базируются на четко определен­ной материальной взаимосвязи с объемом производственной деятельности отдела. Переменные затраты рассчитываются в производственных подразделениях в тех случаях, когда имеется возможность определить издержки производства каждого вида продукции. Бюджет переменных затрат может определяться как два часа рабо­ты оборудования для изготовления одной турбинной лопатки или как $ 3 по статье снабжения на каждую плату интегральных схем. Чем больше объем производства, тем более солидный бюджет затрат будет иметь отдел.

Дискреционные затраты определяются решениями менеджмента. Поскольку они никак не связаны с какими-то фиксированными, долгосрочными обязательствами или объемами производства, их точный размер не может быть точно рассчитан. Так, если высший менеджмент определил, что бюджет затрат инспекционного отде­ла (четыре эксперта, секретарь и технический сотрудник) составляет $ 120 тыс., значит, так тому и быть. В следующем году бюджет может быть увеличен или секве­стирован, в зависимости от того, потребуется ли, по мнению менеджмента, расши­рить или сократить его штат.

БЮДЖЕТ ДОХОДОВ. Бюджет доходов определяет планируемые организацией денежные поступления. Бюджет доходов — форма контроля над деятельностью от-


делов маркетинга и продаж. Если небольшая производственная фирма планирует реализовать 600 тыс. изделий по цене $ 5 за единицу, бюджет ее денежных поступ­лений составит $ 3 млн. Бюджет доходов некоего школьного округа ($ 6 млн) рас­считывается на основе не торговых сделок, а на текущих ставках местных налогов и ценах на недвижимость.

БЮДЖЕТ ПРИБЫЛЕЙ. Бюджет прибылей представляет собой комбинацию бюд­жетов затрат и доходов, образующих единый, отражающий валовую и чистую при­были баланс. Бюджеты прибыли рассчитываются в центрах прибыли и инвестиций. Если планируется, что денежные поступления банка составят $ 2 млн, а его затраты — $ 1,8 млн, расчетная прибыль составит $ 0,2 млн. В случае если менеджмент оце­нивает данный показатель как неприемлемый, необходимо разработать план увели­чения доходов или снижения затрат и выхода на целевые значения прибыли.

ФИНАНСОВЫЕ БЮДЖЕТЫ

Финансовые бюджеты определяют источники поступления и направления исполь­зования денежных средств. Тремя важнейшими финансовыми бюджетами явля­ются кассовый бюджет, бюджет капиталовложений и балансовый бюджет.

КАССОВЫЙ БЮДЖЕТ. В кассовом бюджете оцениваются потоки денежных средств (по ежедневной или еженедельной базе), позволяющие организации исполнять взятые на себя обязательства. Кассовый бюджет показывает уровень денежных по­токов в организацию и направления расходования средств. Если кассовый бюджет показывает, что фирма располагает большими, чем необходимо для обеспечения ее текущей деятельности, средствами, компания может вложить кассовые излишки в казначейские векселя, что принесет ей доход в форме процентов. Если кассовый бюджет показывает необходимость выплаты в конце недели $ 20 тыс. в форме зара­ботной платы, а на расчетном счете — всего $ 10 тыс., руководству следует позабо­титься о получении кредита.

БЮДЖЕТ КАПИТАЛОВЛОЖЕНИЙ. Бюджет капиталовложений определяет план будущих инвестиций в основные фонды (здания, грузовые автомобили и тяжелое механическое оборудование). Капиталовложения — это крупные приобретения, стоимость которых будут амортизироваться в течение нескольких лет. Капиталь­ные вложения должны определяться бюджетом с точки зрения их воздействия на денежные потоки и достаточности доходов для покрытия инвестиций и ежегодных эксплуатационных расходов. В крупных корпорациях, таких как Navistar, Scott Paper и Joseph E. Seagram & Sons, разработка подобных бюджетов и наблюдение за их исполнением — обязанность специальных групп финансового анализа.

БАЛАНСОВЫЙ БЮДЖЕТ. Балансовый бюджет определяет плановые суммы ак­тивов и пассивов на конец рассматриваемого периода. Он показывает соответствие капиталовложений и денежных потоков, доходов и эксплуатационных издержек же­лательным, с точки зрения высшего менеджмента финансовым результатам, позво­ляет определить потенциальные проблемы. Балансовый бюджет и бюджет прибылей позволят анализировать относительные финансовые показатели организации. Соот­ношение операционных и финансовых бюджетов представлено на рис. 20.6. Все ба­лансы компании взаимосвязаны. Бюджет доходов в комбинации с бюджетом зат-



Часть 6. Контроль


Глава 20. Системы управленческого контроля



 



Рис. 20.6. Взаимосвязи различных бюджетов организации

рат дает бюджет прибыли, в свою очередь определяющий денежные потоки исходя из которых определяются размеры капиталовложений компании. Данные этих бюд­жетов позволяют рассчитать балансовый бюджет.

Быстрые изменения во внешней среде делают составление бюджетов (и прежде всего кассового) исключительно трудной задачей, но, как показывает опыт компа­нии Trinity Computing Systems, алгоритм ее решения все-таки существует.





Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2016-11-12; Мы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 470 | Нарушение авторских прав


Поиск на сайте:

Лучшие изречения:

Студент может не знать в двух случаях: не знал, или забыл. © Неизвестно
==> читать все изречения...

2754 - | 2314 -


© 2015-2024 lektsii.org - Контакты - Последнее добавление

Ген: 0.013 с.