Разработка управленческого решения в условиях неопределенности и риска

Все виды работ (деятельности), напргшленные на достижение поставленных целей на конкретных этапах проекта, реализуются в условиях неопределенности, обусловленных, прежде всего, недо­статочностью и недостоверностью информации о состоянии.

Виды неопределенности, возникающие на «открытом рынке», показаны на рис. 5.2.

• Количественная, обусловленная значительным числом объ­ектов или элементов в ситуации.

• Информационная, вызванная недостатком информации или ее неточностью по техническим, социальным и другим причинам.

• Стоимостная из-за слишком дорогой или недоступной платы за определенность.

• Профессиональная как следствие недостаточного професси­онализма лица, принимающего УР.

• Ограничительная (вызванная ограничениями в ситуации принятия решений, например, ограничения по времени).

• Изменение среды, связанное с ее поведением или реакцией конкурента на процесс принятия решения.

Неопределенность может быть устранена полностью или час­тично путем:

• углубленного изучения имеющейся информации;

• приобретения недостающей информации.

Как правило, большинству рискованных решений соответству­ет средняя величина риска в пределах 20%.

При этом менеджерам полезно воспользоваться следующими полезными советами:

• не рискуй больше, чем можешь себе позволить;

• думай о последствиях;

• не рискуй многим ради малого.

Управленческое поведение при принятии решений в условиях риска следующее:

• На начальном этапе происходит признание рискованной си­туации и оценивается возможность принятия управленческих ре­шений для конкретного управляющего-менеджера.

• На втором этапе производится оценка степени риска.

• Третий этап характеризуется выбором действий, которые мо­гут проявляться как по отношению к «внешней», так и относитель­но «внутренней среды» предприятия (организации).

Влияние на «внешнюю среду» может включать воздействие на линию поведения партнеров при заключении договоров и коммер­ческих сделок.

Приспособление к риску через фактор «внутренней среды» предполагает сбор дополнительной информации, разработку но­вых альтернатив, выигрыш во времени и др.

В общем случае рискованные операции могут привести к более эффективному управлению проектом, чем устоявшиеся, отработанные.

Литература к разделу 5

1. Грачева, М.В. Анализ проектных рисков / М.В. Грачева. - М.: Фин-статинформ, 1999.

2. Первушин, В.А. Управление рисками в инновационной деятельнос­ти / В.А. Первушин. - М.: ЮНИТИ, 1988.

3. Риск-анализ инвестиционного проекта / под общ. ред М В Граче­вой. - М.: ЮНИТИ, 2001.

4. Риск-менеджмент инвестиционного проекта: учебник / под ред. М.В. Грачевой. - М: ЮНИТИ, 2008. - 544с.

5. Уткин, Э.А. Риск-менеджмент / Э.А. Уткин. - М.: ACT, 1997.

6. Хохолов, Н.В. Управление риском / Н.В. Хохолов - М ' ЮНИТИ 1999.

7. Човушан, Э. О. Управление риском и устойчивое развитие / Э. О. Чо-вушан, М.А. Сидоров. - М.: РЭА, 1999.

 

Раздел 6