Анализ и диагностика проблемной ситуации в процессе принятия решений

 

Анализ и диагностика проблемной ситуации осуществляется методами SWOT- анализа, методом причинно-следственного анализа.

Назначение причинно-следственного анализа состоит в обеспечении такого уровня научного анализа взаимозависимых переменных (в организации, внешней среде и между ними), при котором можно определить переменные, являющиеся «причинами» и «следствиями», прогнозировать следствия по четко выяв­ленным причинам. В условиях нарастающей нестабильности внешней среды, увеличения связности параметров организации и внешней среды особенно важ­но становится не путать симптомы, причины и следствия..

Причинно-следственный анализ - одно из фундаментальных средств «снятия» неопределенности в социально-экономической сфере. В первую -очередь, целесообразно использовать его в SWOT-анализе, в прогнозировании для акти­визации объяснительных и прогностических функций, в разработке механиз­мов разработки управленческих решений. Особая его роль связана с процессом подготовки решений, когда осуществляется постановка проблем. Как справед­ливо отмечают А. Планкет и Г. Хейл: «При осуществлении причинно-след­ственного анализа полезно смотреть на проблему как на айсберг, - то, что вид­но, это лишь намек на проблему в целом». Поэтому сначала проблему необходимо определить (поставить), а затем проводить причинно-следственный анализ.

В этой связи в причинно-следственном анализе следует определиться с понятиями причины, следствия и оператора, а также выявить законы в их взаимо­действии. По существу, понятия: «причина», «оператор», «следствие» и свя­занное с ними понятие симптома в концептуальном плане объективно взаимосвязаны.

Симптом - очевидный, лежащий на поверхности аспект проблемы. Симп­томы полезны тем, что показывают первые признаки наличия проблемы.

Воздействуя на симптомы, руководители не должны обманывать себя, считая, что тем самым успешно решают проблему. Это лишь условный выигрыш во времени. Чтобы решить проблему полностью, необходимо устранить исходные причины. Для того чтобы не ошибиться в определении - симптом" это или причина - используется ответ-критерий: «Если данная проблема устраняется, то возникает ли необходимость в дальнейших дей­ствиях? Если «да», то действие коснулось лишь симптома, а не причины».

Под причиной понимают стимулы, благодаря которым что-то происходит и которые могут быть проверены.

Следствие - это результат действия оператора, приводящий к изменению отдельного состояния или конфигурации состояний в цепочке причинно-след­ственных связей.

Матрица причинно-следственного анализа

Проблема 1

Шаг 1. Формулирование проблемы: снижение платежеспособного спроса на пряник
Шаг 2. Опи­сание про­блемы	Наблюдаемые факты	Сравнительные факты	Шаг 3. Выявление различий	Шаг 4. Выявление следствий	Шаг 5. Выявление вероят­ностных причин и их про­верка
Что?
Где?
Когда?
Насколько?

Методы разработки решений

Используются методы SWOT- анализа, метод прогнозного сценария, метод «Дерева решений».

А так же такие методы как метод «Дельфи» и метод «Мозгового штурма»

Необходимо представить процедуру осуществления любого метода разработки решения.

SWOT – анализ является методом определения конкурентных преимуществ.

SWOT – анализ (аббревиатура составлена из первых букв английский слов: сила, слабость, возможности, угрозы) представляет собой оценку внутренней среды организации – ее силы и слабости, а также внешних возможностей и угроз.

Идея SWOT- анализа заключается в следующем:

a) принятие усилий для превращения слабостей в силу, угроз в возможности;

б) развитие сильных сторон организации в соответствии с ее ограниченными возможностями.

SWOT- анализ проводится в несколько этапов. На первых двух изучается внешняя и внутренняя среда предприятия. Эти два этапа вследствие своей относительной независимости выполняются в произвольном порядке.

Обследование внутренней среды проводится по следующим направлениям: техника и технология, качество и ассортимент продукции, организационная структура, маркетинг, персонал предприятия, цели деятельности и планирование, организационная культура, анализируются существующие экономические и финансовые показатели работы. Выделяются сильные и слабые стороны.

Выявленные сильные и слабые стороны предприятия тщательно изучаются, оцениваются и ранжируются по степени важности для организации в конкурентной борьбе.

Посредством анализа внешней среды разработчики стратегического решения контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для нее. При этом, факторы внешней среды делятся на две группы: факторы прямого (поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы, профсоюзы) и косвенного (международные события, состояние экономики, социокультурные, политические факторы, научно- технический прогресс, природа, инфляция) воздействия на организацию.

Выявленные рыночные возможности во многом определяют стратегию компании.

Во внешней среде для организации есть и угрозы. Угрозу могут представлять: появление новых конкурентов, рост продаж заменяющего продукта, замедление роста рынка, неблагоприятная политика органов власти, появление более дешевых технологий, неблагоприятные демографические изменения и т.д.

Результаты исследований представляются в виде сводной таблицы.

На третьем (завершающем) этапе сопоставляются полученные данные (составляется матрица SWOT, рис.), что позволяет определить способность компании воспользоваться имеющими рыночными возможностями и минимизировать возможное негативное воздействие внешних угроз. Выбор общей стратегии развития и соответствующих функциональных стратегий невозможен без точного соотнесения факторов внешней среды и перспективного потенциала предприятия с имеющимися ресурсами и действующей системой управления. При этом проводится классификация и оценка следующих сочетаний агрегированных факторов внешней и внутренней среды:

- «возможности – сильные стороны» (определение ориентиров стратегического развития);

- «возможности – слабые стороны» (определение ориентиров внутренних преобразований);

- «угрозы – слабые стороны» (выделение существенных ограничений стратегического развития);

- «угрозы – сильные стороны» (выделение потенциальных стратегических преимуществ).

- Рис. Матрица SWOT

 

	Возможности 1., 2.,…	Угрозы 1.,2.,…
Сильные стороны 1., 2.,…	ПОЛЕ «СИВ»	ПОЛЕ «СИУ»
Слабые стороны 1.,2.,..	ПОЛЕ «СЛВ»	ПОЛЕ «СЛУ»

 

Необходимо помнить, что информация, полученная посредством SWOT-анализа, обладает ярко выраженной привязанностью к моменту его проведения. И внешние и внутренние факторы подвержены изменениям. Это обстоятельство свидетельствует в пользу регулярного проведения SWOT-анализа и обновления следующих из него выводов.